(买来共享的)XXXX中级经济师考试_人力资源___学习笔记470.docx

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1、45 / 45 经济师考试 人力资源 学习笔记精编 第一部分组织行为为学第一章组组织激励1.需需要：因缺缺乏或期待待而产生的的心理状态态，包括物质质需要和社会需要要。2.动机：从从事某种活活动的意愿愿。分为内源源性动机（内内在动机，意意愿来自有有价值的工工作本身）和和外源性动动机（外在在动机，看看重工作带带来的报偿偿）。33.激励：通过满足足员工的需需要而使其其努力工作作，从而实实现（组织织）目标的过程程。（11）从激励励内容的角度度：物质激激励、精神神激励 （2）从从激励作用用的角度：正向激励励、负向激激励 （3）从从激励对象象的角度：他人激励励、自我激激励44.需要层层次理论：人均有五五种

2、需要，按按照从低到到高的顺序序分别为：生理需要、安全全需要、归属属和爱的需需要、尊重重的需要、自自我实现的的需要。前前三个层级级为基本需需要，主要要靠外部因因素；后两两个层级为为高级需要要，主要靠靠内在因素素。55.双因素素理论：满满意的对立立面是“没没有满意”。 决定满意意的因素称称为激励因因素不不满意的对对立面是“没没有不满意意”。决定定不满意的的因素称为为保健因素素。66.ERGG 理论：人有三种种核心需要要: 生存（EE）、相互关系系（R）、成长（GG）。“挫挫折退化化”，如果果较高层次次的需要不不能满足时时，对满足足低层次需需要的欲望望就会加强强。77.三重需需要理论（麦麦克利兰 ）

3、：成就就需要、权利利需要和亲和和需要成就需要要高的人特点: aa.选择适适度的风险险。b.有有较强的责责任感。cc.喜欢能能够得到及及时的反馈馈。成就需要要的高低与与工作绩效效密切相关关，高成就就绩效者在在创造活动动中更容易易获得成功功。高成就需需要者不一一定能成为为优秀的经经理，因为为其只关心心自己的业业绩而不是是影响他人人。权权力的需要要：有促使使别人顺从从自己意志志的欲望。喜喜欢对人发发号施令，十十分重视争争取地位和和影响力。喜喜欢竞争，追求求出色的业业绩。亲和需要要：寻求别别人建立友友善且亲近近的人际关关系的欲望望。88.公平理理论（ 亚亚当斯）:将自己的的产出与投投入的比率率与他人比

4、比。纵向比比较和横向向比较、组组织内部比比较和组织织外部比较较。薪资水准准、教育水水平较高的的员工，视视野较为开开阔，依据据的信息比比较全面，常常常以他人人为比较对对象，进行行横向对比比；而薪资资比较低、教教育水平较较低的员工工则常常作作自我的纵纵向比较。恢复公平的五种方法1）改变自己的投入或产出 感到报酬不足的员工降低自己工作努力程度或者要求加薪。2）改变对照者的投入或产出3）改变对投入或产出的知觉4）改变参照的对象5）辞职 9.期望理论（弗罗姆）:动机是三种要素的产物：效价期望工具动机效价：报酬数量；期望：成功的概率；工具：一旦完成任务就可以获得报酬的信念。10.强化理论：注重行为及其结果

5、11.目标管理：强调通过群体共同参与制定具体的，可行的而且能够客观衡量的目标。自上而下设定目标，层层具体。12.参与管理：下属参与管理，让下属人员实际分享上级的决策权。参与管理的条件： 1）行动前，要有充裕的时间。 2）员工参与的问题必须与其自身的利益相关。 3）员工必须具有参与的能力，如智力、知识水平、沟通技巧等。 4）参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁。 5）组织文化必须支持员工的参与。 13.质量监督小组：一种常见的参与管理的模式。8到10人，定期开会，分析问题的原因并提出解决方案，监督实施。管理层对小组提出的各种建议具有最后决定权。14.绩效薪金制：绩效薪金制，是指绩效（个人、

6、部门或组织绩效）与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成，按利分红等。 优点：可以减少管理者的工作量。15.斯坎伦计划：融合了参与管理和绩效薪金制两种概念。两项要素不可缺少：一是设置一个委员会；二是制定一套分享成本降低带来利益的计算方法。第二章领领导行为1.领领导特质理理论：从满满足实际工工作需要和和胜任领导导工作所需需的要求来来研究领导导者应有的的能力、修修养和个性性。特质理理论的缺陷陷 11）忽视了了下属的需需要；2）没没有指明各各特质之间间的相对重重要性；33）忽视了了情景因素素；4）没没有区分原原因和结果果。 2.交易易型和改变变型领导理理论：交易易型领导依

7、依靠硬性的的奖励和惩惩罚影响员员工绩效。改变型领导通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们，能够创造组织在革新和变化中的超额绩效。3.魅力型领导理论：具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望。非道德特征为个人利益使用权力提升自己的个人愿景指责或批评相反的观点要求自己的决定被无条件接受单项沟通对追随者的需要感觉迟钝用外部的道德标准满足自我兴趣 4.领导权变理论（一）路径目标理论（罗伯特.豪斯）领导者的主要任务就是帮助下属达到他们的目标 四种领导行为1）指导式领导（适应外控式下属）：让下属明确标准和程序2）支持型领导（适应结构化下属，这时的领导可以带来高的绩效和满意度）3）参与式领导（适合内控

8、型下属）：主动征求下属意见4）成就取向式领导：设定挑战性目标，鼓励下属展现最佳水平 两个权变因素1）下属控制范围之外的环境因素。如工作结构、正式的权力系统、工作团队等。2）下属的个人特征，如能力、经验、内外控等。（二）费德勒权变理论 团体绩效取决于领导方式与情景因素之间是否搭配。 领导方式:“工作取向”和“关系取向” 环境因素:“关系”“工作结构”“职权”当情景非常有利和非常不利时，采取工作导向型领导方式是合适的；但在各方面因素交织在一起且情景有利程度适中时，采取关系导向以人为重的领导方式更为有效。（三）领导成员交换理论:在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”。5.管理方格

9、理论:把领导风格画成一个二维坐标方格，纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”。五种典型领导风格 （1，1）贫乏型管理（无为而治）：管理者既不关心人，也不关心任务。（9，9）团队型管理（最理想的领导风格）：既关心任务又关心人，最理想。（5，5）中庸式管理：对人和任务都采用简单关心的程度。（1，9）乡村俱乐部型管理（乡村俱乐部型）：极度关心人的需要，但对任务漠不关心。（9，1）任务型管理：极度关心任务，却对人漠不关心。工作效率来自对工作条件进行布置，使人的因素的影响尽可能小。6.领导生命周期理论：影响领导者风格的重要因素是下属的成熟程度。成熟度包括工作成熟度（能力）与心理成熟度（意愿）。四种领导

10、风格：1）指导式（高工作，低关系）；2）推销式（高工作，高关系）；3）参与式（低工作，高关系）；4）授权式（低工作，低关系）。 7.领导者的技能：技术技能、人际技能、概念技能8.领导决策过程：西蒙的三阶段：智力活动、设计活动、选择活动。明茨伯格的三阶段：确认阶段、发展阶段、选择阶段9.决策模型：经济理性模型、有限理性模型、社会模型（非理性模型，心理影响）10.决策风格：两个维度：价值取向（关注任务还是人）和模糊耐受性（有能力在不确定的环境中工作）。四种类型：1）指导型；低模糊耐受性、关注任务。2）分析型；高模糊耐受性、关注任务。3）概念型；高模糊耐受性、关注人。4）行为型。低模糊耐受性、关注人

11、。第三章组组织设计和和组织文化化1.组组织设计：组织结构构（静态设设计）及其其运行方式式进行设计计。动态组组织设计在在对组织结结构进行设设计的同时时也对运行行制度进行行设计。组组织结构通通常以组织织图或组织织树的形式式出现。层层次结构（纵向结构）；部门结构（横向结构）；职权结构。 2.组织结构设计的主要参数：特征因素和权变因素。 组织结构设设计的主要要参数特征因素（110项）*管理层层次和管理幅度度、*专专业化程度度、地区分分布、*分工形式式、关键职职能、集权权程度、*规范化化、*制制度化程度度、职业化化程度、人人员结构权变因素（55项）企业环境、企企业战略、企企业技术、人人员素质、企企业规模

12、、企企业生命周周期等3.组组织设计的的程序1.确定定组织设计计的基本方方针和原则则；22.进行职职能分析和和职能设计计；33.设计组组织结构的的框架；设设计组织结结构的框架架即设计承承担企业管管理职能和和业务的各各个管理层层次、部门门、岗位及及其职责。这这一步是组组织设计的的主体工作作。44.联系方方式的设计计；55.管理规规范的设计计；66.人员配配备和培训训体系的设设计；7.各类类运行制度度的设计；8.反馈和修修正。4.组织织结构的类类型、适用用范围：（一）行行政层级式式：复杂/静态环境境（二二）职能制制结构（集集权模式） ：简单静态环境境（三三）矩阵组组织形式：复杂/动动态环境（四）事事

13、业部制：产品种类类多、产品品工艺差别别大，市场场分布范围围广，市场场情况变化化快，要求求适应性强强的大型联联合企业和和公司。5.企业文化化:很大程程度上取决决于最高管管理层的行为方式式和管理风格格。六大功能能：导向、规规范、凝聚聚、激励、创创新、辐射射功能。三三个层次: 物质层层、 制度度层、精神神层（主要要标志和标标准）。四四种类型：学院型：培养专才才。俱乐部型型：培养成通通才。棒球队型型：鼓励冒险险和革新。堡垒型：着着眼于生存存。6.影响组织织文化的设设计：组织织的制度化化、规范化化、管理层层次、集权权程度、招招聘制度、绩绩效评估、薪薪酬制度。7.组织变革的征兆：决策失灵；沟通不畅；组织不

14、能发挥效率；缺乏创新。变革的程序：确定问题、组织诊断、实行变革、变革效果评估。8.组织发展。传统的方法：结构技术和人文技术。现代方法：全面质量管理、团队建设四种人文技术：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展。第二部分人力资源源管理第四章战战略性人力力资源管理理1.战战略性人力力资源管理理：产生背背景来自两两个方面：一是战略略管理理论论的发展，二二是人力资资源管理面面临量化评评估的挑战战。采用战战略的眼光光和方法，以以投资的观点点来看待人人力资源。包包括外部匹匹配（纵向向整合）与与内部匹配配（横向整整合）。2.人人力资源作作为企业的的优势资源源应具备的的这四个条条件：价值值性、稀缺缺性、不可可

15、模仿性、不不可替代性性3.影响组织织对人力资资源进行投投资的因素素： 管理理层的价值值观、对待待风险的态态度、员工工技能的性性质、人力力资源服务务外包的可可能性4.企业业总体战略略与人力资资源管理的的匹配成长战略略内部部成长与外外部成长战战略。 内部部成长战略略：制定适适当的规划划以保证及及时雇用和和培训新员员工，改变变现有员工工的晋升和和发展的机机会。 外外部成长战战略：对不不同组织的的人力资源源管理体系系进行合并并；裁员战略。 稳定定战略：确确定关键员员工，并制制定特殊人人才保留战战略以留住住他们。转向或或紧缩战略略：通过裁裁员消减成成本。5.裁员员的挑战挑战一一是必须能能够裁去那那些工作

16、绩绩效不佳的的员工从而而实现对劳劳动力队伍伍的精简。挑战二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。1）可能会在不加薪的情况下被要求承担更多的工作；2）有负罪感；3）为未来担忧；4）员工满意度和归属感都会下降。这时提高士气是最重要的战略性人力资源管理工作。6.企业经营战略与人力资源管理的匹配成本领先战略：短期的、结果导向的绩效评价、拉大工资差距、员工参与差异化战略：激励创新、长远眼光，勇于承担风险、工作说明书界定得非常宽泛聚焦战略：培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。7.战略性与传统人力资源管理的区别最大区别：不直接参与企业的战略决策、相对隔离的状态具体区别：传统的人力力资源管理

17、理战略性人力力资源管理理人员管理职职责职能专家业务管理人人员管理焦点员工关系与内部及外外部客户的的合作关系系管理者角色色办事员、变变革的追随随者和响应应者办事员、变变革的领导导者和发起起者创新缓慢、被动动、零碎迅速、主动动、整体时间短期短期中期、长长期（根据据需要）控制等级制度、政政策、程序序有机的、灵灵活的、根根据成功的的需要工作设计密集型的劳劳动部门、独独立、专门门化广泛的、灵灵活的、交交叉培训，团团队关键投资资本、产品品人、知识经济责任成本中心投资中心8.人人力资源部部门和人力力资源管理理者的角色色 四四角色论：战略伙伴伴、管理专专家、员工工激励者及及变革推动动者。六维角色色模型：可可信

18、任的参参与者；人人才管理者者；组织设设计者；战战略设计师师；业务执执行者；商商业盟友。人力资源管理人员需要具备的特征：专业知识，商业知识，管理变革能力。9.人力资源管理的职权：人力资源管理是所有管理者的责任，3个原因10.人力资源管理权限：直线经理的人力资源管理职权、人力资源经理的人力资源管理职权（直线职能两方面、服务职能两方面）11.人力资源部门的绩效评价 （一）量化评估对组织人力资源管理活动的3个意义。（二）人力资源管理活动的绩效评估：两个方面：一是对HR部门本身的评价，二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。对人力资源管理部门本身的评价，有定量指标（直接核算法）和定性指标（等

19、级评定法），注意两类具体指标的区分。衡量人力资源管理对组织的整体绩效，需要通过中间变量。两种中间变量：人力资源有效性指数（6个指标），人力资源指数（15项因素）。第五章人人力资源规规划1.人人力资源规规划目标主主要目标：在于使组组织人员的的供应与预预计空缺相相吻合，并并为未来发发展所需人人才做出安安排。具体体表述：（具具体目标）55点22.人力资资源规划意意义：有助助于组织发发展战略的的制定；有有助于组织织人员的稳稳定；有助助于降低人人力资本的的开支。3.人力力资源规划划类型人力资源规规划战略性人力力资源规划划主要根据企企业战略确确定的人力力资源管理理的总体目目标和配套套政策，一一般是三年年以

20、上的人人力资源计计划战术性人力力资源计划划又称年度计计划，指为为了当前的的发展，较较多考虑微微观影响因因素，为实实现企业战战术目标而而制定的计计划晋升规划、补补充规划、培培训开发规规划、配备备规划、继继任规划、职职业规划其中：晋升升规划：向向较高职位位的移动。补充规划：填补职位空缺。配备规划：中长期人员分布状况。继任规划：填补最重要的管理决策职位。4.影响人力资源规划的因素：外部环境因素：经济、政府、地理环境和竞争因素、人口统计趋势内部环境因素：技术与设备条件、企业规模、企业经营方向、组织文化5.人力资源规划的步骤：6步（1）组织目标与战略分析组织战略目标是人力资源规划的起点。（3）人员预测人

21、力资源规划中最关键的一环。6.人力资源规划的动态原则7.人力资源需求预测：对组织在未来某一时期所需的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。（一）人力资源需求预测的程序（自上而下）（1）预测组织未来的生产经营状况。（2）估算各职能工作活动的总量。（3）确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷。（4）确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。（二）人力资源需求预测的方法分定量预测法与定性预测法两种方法。定量预测法：时间序列法、比率分析法、回归分析法定性预测法：主观判断法、德尔菲法（概念、特点、四轮程序、注意原则）8.人力资源供给预测企业内部供给预测的方法：人员核查法（核查现有状态

22、，属于静态预测，多用于短期人力拥有量预测）、人员调配图 （是一种岗位延续计划、揭示了人力资源的准备情况）、马尔科夫分析法（基本思想、应用原理、周期越长越准确、第一步是制作一个人员变动表、关键是要确定出人员转移率）企业外部供给预测：包括地方劳动力市场预测和全国劳动力市场预测，各要考虑什么因素？9.人力资源综合平衡人力资源综合平衡需要平衡三方面的关系：供给与需求平衡（供大于求、供不应求、结构性失衡以及各自的措施）、专项人力资源规划的平衡（补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪酬计划之间的平衡）、组织需要与个人需要之间的平衡。10.人力资源信息系统：建立的目的（促进行政与运营效率、促进组织的战略

23、性人力资源管理）人力资源信息系统的内容HR信息系统基本职能：（建立人事档案、为其他人力资源活动提供信息、提供决策依据）HR信息系统类型：集中型分散型独立型混合型以及各自的特点。建立HR信息系统的程序：（选择、设计与发展、实施、培训、评价） 第六章工工作分析1.工工作分析的的作用与流流程工工作分析：通过系统统的方法来来确定工作作的职责，以及及所需的知知识和技能能。工作作分析的作作用：分别别理解在企企业管理中中的7点作作用、在人人力资源管管理中的77点作用（在在薪酬管理理方面：薪薪酬管理建建立在工作作评价基础础上，而工工作评价又又以工作分分析为依据据。因此说说工作分析析通过支持持工作评价价来间接支

24、持薪薪酬体系的的设计。）工作分析的流程：（1）确定工作分析的目的（2）调查工作相关的背景信息（3）运用工作分析技术收集工作相关的信息（4）整理和分析工作相关信息（5）形成工作分析成果（6）核对与应用工作分析的结果 2.工作分析方法：熟悉方法的分类以及每一种方法的特点。工作分析方方法通用的访谈法、问问卷法、观观察法、工工作实践法法、工作日日志法、文文献分析法法、主题专专家会议法法现代的以人为基础础的系统性性工作分析析方法职位分析问问卷法、工工作要素法法、临界特特质分析法法、能力要要求法以工作为基基础的系统统性工作分分析方法关键事件法法、管理职职位分析问问卷法、功功能性工作作分析法、工工作任务清清

25、单分析法法。3.工工作分析的的实施实施的时时机（三个个新）。实施主主体：人力力资源部门门、各部门门、咨询机机构，以及及每一种主主体的优缺缺点。标杆杆职位的选选取标准：（职位的的代表性、关关键程度、内内容变化的的频率和程程度、任职职者的绩效效）取得得相关人员员的支持：高层、中中层、一般般员工。4.工工作分析结结果职职务说明书书职位说明明书：工作作描述、工工作规范,概念及各各自的区别别（工作描描述对职位位, 工作作规范对人人）5.工作设计计及其原理理工作作设计目的的、内容。工作设计原理（科学管理、工效学、人际关系理论、工作特征模型理论）人际关系理论（工人是“社会人”、企业中存在着非正式的组织、新的

26、领导能力在于提高工人的满意度。）工作特征模型理论（五个核心维度及其构成的激励潜能分数MPS（技能多样性任务完整性任务重要性）/3工作自主性反馈性）6.工作设计的方法（基于工作效率、基于功效学、基于人际关系理论及工作特征模型理论、综合模式）其中，基于人际关系理论及工作特征模型理论的设计方法-激励型工作设计方法，要着重加深对几个措施的理解：工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、自主性工作团队、工作生活质量。 第七章人人员甄选1.人人员甄选的的含义、作作用、内涵涵、评价标标准（1.标准化 2.有效效排列 33.提供明明确的决策策点 4.提供应聘聘者是否胜胜任空缺岗岗位的信息息 5.突突出应聘者者背景情况

27、况的重要方方面）2.人员员甄选的预预测因素 （一）胜胜任特征模模型概概念：优异异成绩者所所具备的个个人特质，可可以将卓越越成就者与与表现平平平者区分开开来的个人人深层次特特征。胜任特征征的基本内内容 有六六项（知识识、技能、社社会角色、自自我概念、人人格特质、动动机/需要要），分为为三层：表表层、中间间层、底层层，注意每每一层的特特点。效标标参照和因因果关联胜任特特征的种类类：斯彭斯斯的六大类类型、麦克克利兰的两两大类型。胜任特征模型的5个作用。胜任特征模型的建立一般需要经过八大环节。着重关注： 第三步，“选取制作胜任模型的效标样本”。即从绩效优秀和普通的员工中随机抽取20名员工进行调查（12

28、名绩优者，8名一般表现者），这些被调查的员工称为效标。 第四步，“获取有关胜任特征的数据资料”可以采用访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等方法获取样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法：列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事例和不成功事例或负面事例各三项，一般采用问卷和面谈相结合的方式。（二）目前实践活动中经常使用的预测因素1.知识：以概念及其关系的方式存储和积累下来的经验系统。2.技能：以动作活动的方式固定下来的经验系统。3.智力因素：指一般能力，又可以分解为许多方面（1）感知力。（2）注意力。（3）记忆力。（4）语言能力。

29、（5）思维能力。4.非智力的因素（掌握）指智力因素之外的对个体的行为产生重要影响的个体特质因素。主要包括：情绪、动机、气质、个性/人格、综合素质3.筛选申请材料和笔试筛选申请材料：个人简历、申请表，以及各自的优缺点。笔试法：论文形式的笔试、测验形式的笔试，以及各自的优缺点。4.面试：4个特点，流程（准备、初始阶段、深入阶段、结束）种类（结构化、半结构化和非结构化面试）结构性的面试优点、缺点、适用。两种比较有效的结构化面试形式：行为事件面谈法、情景面试非结构化的面试优点、缺点、适用（中高级管理人员）半结构性面试优点、缺点面试常见偏差及解决的办法5.心理测验 心理测验的种类心理测验能力测验智力测验

30、、职职业能力测测验、特殊殊能力测验验人格测验自陈量表、投投射法自陈量量表著名的的大五人格格测验、卡卡氏16种种人格测试试等。投射法：投射测验验主要测试试的是成就就动机等深深层次的个个体特质。实施心理测验需要注意的5个问题。6.评价中心优缺点及形式定义：评价中心指在相对隔离的环境中，以团队作业的形式进行一系列的活动，从而客观地评价个体能力的方法。借助多种筛选手段的组合；是目前测试准确率最高的一种方法。评价中心的形式：无领导小组讨论、角色扮演、文件筐、管理游戏。7.测量的信度与效度信度的概念及四种信度类型、效度的概念及四种效度类型。第八章绩绩效管理1.绩绩效管理及及其作用、特特征绩绩效：一定定素质

31、的员员工在职位位职责要求求下，实现现的工作结结果和在此此过程中表表现出的行行为。绩效效考核与绩绩效管理的的概念联系系和区别绩绩效管理的的作用：在组织织管理中的的作用（11）有助于于组织内部部的沟通（22）有助于于管理成本本的节约 （33）有助于于促进员工工的自我发发展（44）有助于于建立和谐谐的组织文文化（55）是实现现组织战略略的重要手手段在在人力资源源管理中的的作用（11）为其他他人力资源源管理环节节的有效实实施提供依依据。为为薪酬发放放提供依据据；为人人员配置和和甄选提供供依据；帮帮助组织有有效实行员员工开发。（22）可以用用来评估人员招招聘、员工工培训等计计划的执行行效果。有效效的绩效

32、管管理特征：敏感性、可可靠性、准准确性、可可接受性、实实用性。一一般满足前前三个特征征即认为有有效。2.战略略性绩效管管理（一一）适用于于取得竞争争优势战略略的绩效管管理成成本领先战战略和差异异化战略下下的绩效管管理的特点点（二二）适用于于不同竞争争态势战略略的绩效管管理防防御者战略略、探索者者战略、跟跟随者战略略下的绩效效管理的特特点33.绩效计计划、监控控与辅导 绩效效计划是绩绩效管理的的第一个环环节，也是是绩效管理理过程的起起点。绩效计划划目标两种种类： 绩绩效目标和和发展目标标绩效效计划的制制定步骤: 准备阶阶段、沟通通阶段绩效监控控优点：可可以随时发发现员工工工作中出现现的问题并并及

33、时加以以调整。局限：工作行为为和工作结结果相比更更加主观，有有时很难进进行客观、准准确的评价价。绩绩效辅导：为了提高高员工绩效效水平和自自我效能感感的一种经经常性的管管理行为，它它帮助员工工解决当前前绩效实施施过程中出出现的问题题。绩绩效监控与与绩效辅导导是两个目目的完全不不同的绩效效实施环节节。绩绩效监控指指的是在绩绩效考核期期间内管理理者为了掌掌握下属的的工作绩效效情况而进进行的一系系列相对正正式的活动动。绩绩效辅导的的内容：（11）探讨绩绩效现状；（2）寻寻找改进绩绩效的方法法。绩绩效辅导的的6步骤 4.绩效考核核方法（理理解每一种种方法的特特点）系统的绩绩效考核方方法：目标标管理法（M

34、MBO）、平平衡计分卡卡法（BSSC）、关关键绩效指指标法（KKPI）、标标杆超越法法。非非系统的绩绩效考核方方法：排序序法、配对对比较法、强强制分布法法、关键事事件法、不不良事故评评价法、行行为锚定法法。各各种绩效考考核方法的的比较绩效考核方方法优点缺点排序法、配配对比较法法、强制分分布法1.对员工工整体绩效效水平给出出评价2.比较成本本低廉、评评价尺度统统一不能显示员员工某具体体领域的绩绩效问题，无无法应用于于绩效反馈馈面谈关键事件法法设计成本很很低1.可执行行性不高22.关键事事件记录不不全且无法法统一3.员工间不不具备可比比性不良事故评评估法帮助企业避避免员工工工作失误不能提供丰丰富的

35、绩效效反馈信息息行为锚定法法1.可执行行性好，评评价误差低低2.适合合于绩效反反馈面谈设计成本高高、设计周周期长目标管理法法、关键绩绩效指标法法、平衡计计分卡1.提供组组织绩效的的系统化解解决方案22.对组织织战略发展展支持程度度高3.为为员工绩效效提供综合合和具体的的评价设计成本高高，耗费大大量人力物物力标杆超越法法1.可以为为组织提供供明确的赶赶超目标22.有利于于激发组织织斗志1.易使企企业陷入模模仿标杆的的漩涡中失失去自身特特色2.如如果标杆选选取出现偏偏差，还可可能导致决决策失误5.绩绩效评价中中容易出现现的问题及及应对方法法 晕晕轮效应、趋中倾向、过宽或过严倾向、年资或职位倾向、盲

36、点效应、刻板印象、首因效应、近因效应。 强制分配法6.绩效反馈面谈 （一）绩效反馈面谈的目的1.向员工反馈绩效考核结果。2.向员工传递组织远景目标。将工作目标和组织愿景结合起来。3.弄清员工绩效不合格的原因。绩效管理的目的是改进绩效，不是简单奖惩。4.为下一个绩效周期工作的展开做好准备。（二）绩效反馈面谈的操作流程1.面谈准备阶段（1）全面收集资料；（2）准备面谈提纲；（3）选择合适的时间和地点。2.面谈实施阶段（1）分析绩效差距的症结所在。（2）协商解决办法。（3）绩效反馈面谈的原则与技巧。 3.面谈评价阶段（三）绩效反馈面谈的内容绩效反馈面谈的内容（1）就绩效现状达成一致。（2）探讨绩效中

37、可改进之处，并确定行动计划。（3）商讨来年的工作目标。 （四）面谈中评价者的误区（不适当发问、理解不足、期待预期结果、自我中心和感情化的态度、以对方为中心及同情的态度） （五）绩效面谈的技巧（时间场所的选择、认真倾听、鼓励员工多说话、以积极的方式结束对话） 7.绩效改进与结果运用绩效改进的程序：绩效诊断与分析（第一步、基本环节）、组建绩效改进部门、选择绩效改进方法（卓越绩效标准、六西格玛管理、ISO质量管理体系、标杆超越） 绩效结果的应用：根据考核结果的工作态度和工作技能两个维度的交叉，组织员工可以划分为四种类型：（1）对于贡献型的员工，组织要给予必要的奖励；（2）对于安分型的员工，组织要对其

38、进行必要的培训以提升其工作技能；（3）对于堕落型的员工，组织要对其进行适当的惩罚、敦促其改进绩效；（4）对于冲锋型的员工，主管人员应当对其进行绩效辅导。绩效考核结果的应用的5个方面 8.特殊群体的绩效考核 团队绩效考核的流程（先考核团队负责人，再进行成员评价） 团队绩效考核指标确定的方法（三个步骤、四种方法）知识型团队的绩效考核方法以结果为导向，而不是行为。考核指标：（1）效益型指标。（2）效率型指标。（3）递延型指标。（4）风险型指标。 国际人力资源的绩效考核：国际人力资源的供给有三种来源：从母公司派遣驻外人员、从东道国选聘人员、从第三国选聘人员。 国际人力资源的考核面临着两大挑战：文化背景

39、和工作环境的巨大差异、“异地管理”增大了绩效考核的困难。国际人力资源绩效考核的四个特点要掌握：第一，从目标看，不但关注业绩，而且突出战略方向，强调企业的长远发展。第二，从目的看，除了为员工薪酬调整和晋升提供依据外，还加入了新的因素，比如重视个人、团队和公司目标的密切结合。第三，从侧重点看，更倾向于基于结果的绩效考核而不是基于员工特征。第四，从操作过程看，具体实施步骤与传统的绩效考核基本相同，只是在绩效的评价与反馈的过程中，更加注重管理者和员工的沟通。 第九章薪薪酬福利管管理1.薪薪酬的作用用与战略性性薪酬管理理薪酬酬的作用:对员工方方面的3个个作用、对对企业方面面的3个作作用战战略性薪酬酬管理

40、： 不同同发展战略略下的薪酬酬管理：（1）成长战略下的薪酬战略。（2）稳定战略或集中战略下的薪酬战略。（3）收缩战略或精简战略。不同竞争战略下的薪酬管理：（1）创新战略。（2）成本领先战略。（3）客户中心战略。全面薪酬管理：更强调薪酬体系的战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。 2.薪酬体系与薪酬结构体系设计（一）薪酬体系设计的步骤 1.明确企业基本现状及战略目标。2.工作分析及职位评价。3.薪酬调查。4.确定薪酬水平。5.薪酬结构设计。 6.薪酬预算与控制。（二）薪酬结构设计的步骤1.确定薪酬等级数量及级差2.确定薪酬变动范围与薪酬变动比率3.确定薪酬区间中值与薪酬区间的渗透度4.确定相邻

41、薪酬等级之间的交叉与重叠 （三）新的薪酬体系的应用原则：尽可能保证职位薪酬水平不降低。3.奖金管理（一） 个人奖励计划:计件制、计时制、佣金制、管理奖励计划、行为鼓励计划（二） 团队奖励计划：基于团队的奖励计划、收益分享计划（包括斯坎伦计划、拉克收益分享计划、改进生产盈余计划三种方式）。其中：改进生产盈余计划这种方法在于用更少的劳动小时制造出更多的产品，其重点是激励员工完成绩效目标。（三） 短期奖励计划（绩效加薪、一次性奖金、月/季度奖金、特殊绩效奖励计划）（四）长期绩效奖励计划（支付周期通常是三到五年。主要形式：现股计划、期股计划、期权计划。） 4.福利管理福利是企业基于雇佣关系，依据国家的

42、强制法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，向员工所提供的以非货币薪酬和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。（一）福利的构成法定福利（统称“五险一金”）（1）社会保险（包括养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险及生育保险）（2）法定假期（3）住房公积金企业补充福利（收入保障计划、员工服务计划） （二）员工福利管理（计划、预算、沟通、评价与反馈、成本控制）好的福利计划：亲和性、灵活性、竞争性、成本效能、可操作性、特色性。 （三）典型福利计划的设计方法弹性福利计划（两个前提、四种实施方式：附加、混合匹配、核心、标准福利计划）企业年金计划（5个特点）利润分享计划员工持股计划 （四种认购形式）企业

43、健康保险计划 5.特殊群体的薪酬管理（一）经营者薪酬 年薪制股票期权计划（二）销售人员薪酬 （以结果为导向，四种典型模式：纯佣金制、基本加佣金制、基本薪酬加奖金制、基本薪酬加佣金加奖金。） （三）驻外人员薪酬（基本组成要素：基本薪酬、激励薪酬和福利。）6.薪酬成本预算及控制成本预算的方法（自上而下、自下而上）成本的控制（控制雇佣量、基本薪酬、奖金、福利、技术手段）企业人工成本人工成本分析有三个指标：（人工成本总量指标、人工成本结构指标、人工成本分析比率型指标） 第十章培培训与开发发1.培培训与开发发决策分析析（一一）培训的的成本-收收益分析投资费费用支付三三种形式：企业独立立支付，员员工独立支支付，企业业和员工共共同支付。投资方考虑三个因素：培训支出；：培训收益；：培训后组织支付给员工的加薪。（1）BSC时，培训开发就会提高组织的收益。组织会愿意支付员工培训费。（2）BC时：S0，则BSC组织得到培训收益且不需要增加员工薪酬。这时组织愿意投资。 SB，则BS0组织没从培训中得到收益。这时组织不愿意为培训投资，而