绩效管理制度文本73656.docx

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1、XXXX有限公司绩 效 管管 理 制制 度第一章、总总则第二章、绩绩效管理的的构成与分分类第三章、部部门绩效管管理第四章、员员工绩效管管理第五章、绩绩效管理参参与者的责责任第六章、附附则附：绩效管管理表单及及关联文件件一、公司平平衡计分卡卡和部门平平衡计分卡卡二、部门绩绩效考核标标准表三、部门绩绩效考核评评价表四、员工目目标管理考考核表五、管理层层关系绩效效考评表六、普通员员工关系绩绩效考评表表七、公司经经营绩效检检讨会议制制度第一章、总总则第一条 目的为构建公司司的现代人人力资源管管理体系，健健全和完善善绩效管理理工作，促促使公司持持续、快速速、稳定发发展，特制制订本管理理制度。第二条 定义

2、绩效，就是是组织和员员工在工作作中想要达达到的结果果。能够影影响并可能能成为绩效效的因素分分为五个方方面：n 工作者，包包括企业员员工的态度度、技能、知知识、适应应性、人际际关系等；n 工作本身，包包括开始工工作的目标标、计划、准准备，工作作过程中的的程序、规规定、需求求，结束工工作的标准准、时间等等；n 工作方法，包包括工具、技技巧、流程程、协调、组组织等；n 工作环境，包包括场地、条条件、信息息等；n 管理机制，包包括激励、检检查、监督督等。绩效管理，是是人力资源源管理系统统的重要组组成部分，是是组织与员员工相互间间就提高绩绩效而持续续进行的沟沟通过程，是是将个人绩绩效与公司司的任务与与目

3、标相联联系的一种种工具。具具体包括：n 组织期望员员工完成的的实质性工工作职责；n 员工的工作作对企业目标实实现的影响响；n 以明确的条条款说明“工工作完成得得好”是什什么意思；n 员工和组织织之间应如如何共同努努力以维持持、完善和和提高员工工的绩效；n 工作绩效如如何衡量；n 指明影响绩绩效的障碍碍并排除之之。第三条 绩效管理的的基本目标标n 贯彻、执行行集团整体体发展的战战略思想、战战略规划；n 保障和促进进公司经营营目标的实实现，提高高企业的核核心竞争力力；n 加强内部的的沟通与协协作，提升升士气，降降低内耗，形形成合力，打打造团队精精神；n 帮助每个员员工提高工工作绩效与与工作胜任任能

4、力，培培育适应企企业发展需需要的人力力资源队伍伍；n 促进管理者者与员工之之间的沟通通与交流，形形成开放、积积极参与、主主动沟通的的企业文化化，增强企企业的凝聚聚力。【说明：体体现集团、公公司、部门门、员工等等层面对人人力资源管管理的要求求】第四条 绩效管理的的基本原则则n “三公”原原则： 公平：考核核标准公平平合理，人人人都能参参与平等竞竞争； 公开：考核核实行公开开监督，人人人知晓理理解考核办办法； 公正：考核核做到客观观公正，考考核结果尽尽量做到准准确。n “四严”原原则： 严格考核制制度：即考考核的规程程和考核的的准则要严严格，使考考核工作有有据可依，有有章可循； 严格考核标标准：即

5、考考核要素的的标准必须须具体、明明确、客观观、合理； 严格考核方方法：即考考核的形式式和方法必必须符合科科学、严谨谨的要求； 严肃考核态态度：即考考核的思想想要端正，态态度要认真真，反对老老好人主义义和不负责责的态度。第二章、绩绩效管理的的构成与分分类第五条 绩效管理的的构成绩效管理理是一个持持续进行的的动态过程程，包括以以下五个不不可或缺的的环节u 绩效计划。是是绩效管理理的起点，指指在一个绩绩效管理周周期内，就就员工（或或组织）“做什么、为为什么做、什什么时候做做、需要作作多好才算算成功”等问题进进行识别、理理解并达成成共识。是是绩效评价价的基本依依据。u 持续的绩效效沟通。是是连接计划划

6、与评价的的中间环节节，指管理理者与员工工（或组织织）就工作作进展情况况，潜在的的障碍和问问题、解决决问题的可可能措施以以及如何帮帮助员工（或或组织）实实施等信息息进行交流流和分享的的动态过程程。u 数据收集、观观察和记录录。数据收收集就是有有组织的系系统的得到到关于员工工（或组织织）绩效信信息的过程程。观察是是一种收集集数据的特特定方式，通通常是亲眼眼所见或亲亲耳所闻而而不是从他他人得知。记记录是将有有关数据、观观察结果、沟沟通和讨论论情况予以以书面记载载以防止重重要信息丢丢失。u 绩效评价。评评定和估价价员工（或或组织）对对绩效计划划所定目标标的完成情情况。绩效效评价本身身不能防止止问题的产

7、产生，只是是进一步讨讨论、诊断断、处置的的起点。绩绩效评价有有效或成功功的关键在在于不能省省却其他任任何一个绩绩效管理环环节。u 绩效诊断和和辅导。问问题分析和和解决，绩绩效诊断和和提高是与与员工（或或组织）一一起分析、讨讨论成功（或或失败）的的真实原因因，并加以以消除和克克服的过程程。绩效辅辅导指借助助培训、导导师或其他他工具来帮帮助员工（或或组织）开开发自身知知识和技能能，从而改改善绩效的的过程。【说明：强调绩效效管理不是是单纯的绩绩效评价，而而是一个持持续进行的的重视沟通通的过程，尤尤其是绩效效的日常记记录，往往往可能成为为劳动合同同纠纷非常常重要的证证据。】第六条 绩效管理的的分类绩效

8、管理理自上而下下分为企业业绩效、部部门绩效、员员工绩效三三个层次，其其考核内容容、考评周周期如下：u 企业绩效，绩绩效评价周周期为年度度，主要内内容为：包包括财务、顾顾客、内部部营运流程程、员工学学习与成长长四方面。基于公司的的平衡记分分卡参见附附表一具体管理办办法和考核核指标参见见集团相关关文件。u 部门绩效，绩绩效评价周周期为月度度，主要内内容包括主主要绩效（出出色要求）和和基础绩效效（基本职职能、绩效效管理、学学习与创新新等完美要要求）。u 员工绩效，绩绩效评价周周期为季度度+年度，主主要内容包包括任务绩绩效（员工工的工作结结果）、关关系绩效（工工作过程中中表现的行行为）。【说明：将将组

9、织绩效效和个人绩绩效结合在在一个管理理制度里，使使其更加系系统。】第三章、部部门绩效管管理第七条 适用范围本章之管管理主要针针对公司的的XXX、XXXX、XXXX等部部门。如部门下下设科室或或班组，也也可按照此此章的管理理办法进行行绩效管理理和考评。第八条 部门绩效管管理内容l 主要绩效主要绩效指指最能体现现部门显著著业绩的那那部分工作作,或对工工作的主要要要求，这这部分又包包括显性业业绩、短板板要求和临临时任务。 【显性业绩绩】：此部部分与公司司平衡计分分卡的发展展目标相关关联和保持持一致。显显性业绩的的量化采用用关键绩效效指标，确确定指标时时必须遵循循SMARRT原则，即即SSpeccif

10、icc 具体的的；MMeassurabble 可可度量的；AAttaainabble 可可实现的；RReallistiic 现实实的；TTimee-bouund 有有时限的。 【短板要求求】：有效效的解决短短板问题，可可以大幅改改善组织的的整体绩效效。短板是是动态变化化的，随着着环境和时时间的不同同，短板时时刻在发生生变化，因因此在每个个考核周期期开始时要要重新审视视确定短板板内容。短短板要求由由总经办通通过会议纪纪要或其他他形式确定定内容、负负责部门、解解决时限、评评价办法等等。 【临时任务务】：工作作总有例外外，针对计计划调整或或上级安排排的临时工工作任务，必必须按要求求完成同时时又漏掉对

11、对它的工作作评价。临临时任务也也是随机和和动态的，应应根据实际际情况而定定。l 基础绩效基础绩效是是所有的基基础工作，包包括工作本本身、工作作品质、工工作管理、工工作工具、工工作环境、工工作者等能能够产生和和支持显性性业绩的部部分。其分分为基本职职能、绩效效管理、学学习与创新新三部分。 【基本职能能】：各部部门在组织织和流程中中必须完成成的基本工工作。包括括日常业务务，工作环环境、事务务管理、质质量目标、给给予其他部部门的服务务和支持以以及劳动卫卫生、安全全保卫、考考勤纪律等等工作。 【绩效管理理】：各部部门为保障障工作的顺顺利开展和和目标任务务的完成，所所进行的的的流程优化化、管理改改善、组

12、织织协调、上上下沟通、检检查监督等等工作。 【学习与创创新】：各各部门为更更好、更快快的完成目目标任务而而进行的培培训、激励励、授权，采采纳建议、业业务创新等等工作。【说明：将将平衡记分分卡进行了了演绎变为为部门绩效效的四个思思考角度，同同时又结合合了主基二二元法的考考核模型，并并将短板管管理和临时时任务纳入入绩效考核核。】第九条 部门绩效计计划与数据据的收集、记记录部门绩效效的计划通通过部门门绩效考核核标准表进进行，绩效效数据的收收集、记录录通过部部门绩效考考核评价表表来进行行。其具体体内容和编编制方法如如下：u 部门绩效效考核标准准表本表格式：参见附表表二。 基本内容：包括考核核角度、指指

13、标名称、单单位、计算算方法或评评价依据、评评价周期、权权重、评价价标准、评评价方法。因因每个部门门的实际业业务和职能能职责而具具体设定，此此表由部门门主管编制制，公司审审核确认。编编制过程即即为绩效计计划过程，其其指标确定定后除【短短板要求】和和【临时任任务】项外外原则上本本年度不予予调整。权重设置原原则： 主要绩效基基准分为660分，其其中短板要要求占5分分，每一个个临时任务务占5分,其余为显显性业绩分分。 基础绩效基基准分为440分，其其中基本职职能占200分，绩效效管理占110分，学学习与创新新占10分分。 其中基本职职能和绩效效管理的评评分标准原原则上只有有扣分没有有加分，如如有特别优

14、优异之改善善，由总经经办人事科科核定后酌酌情加分。【说明：将将绩效管理理和学习与与创新的权权重设置较较高体现了了一种平衡衡记分卡的的战略思想想而非简单单的是业务务比重，绩绩效指标标标准表由部部门自行编编制，是将将部门主管管们自然而而然引入到到绩效管理理的整个过过程中且容容易达成其其部门的认认可。】u 部门绩效效考核评价价表本表格式：参见附表表三。基本内容：此表之项项目与部部门绩效考考核标准表表完全对对应，但栏栏次调整为为考核角度度、指标名名称、单位位、分值、标标准值、实实际值（结结果）、差差异值、简简要说明、计计分、下月月计划。是是每月部门门绩效考核核的执行评评价表，也也可称为绩绩效数据的的收

15、集和记记录。编制方法：完全按照照部门绩绩效考核标标准表进进行，计分分以自评为为主，并对对数据的真真实性、准准确性负全全责，计分分完成需经经主管副总总审核。审核机制：此表作为为【月度绩绩效检讨会会议】的重重要素材，各各部门在每每月8日前前将部门门绩效考核核评价表交交至总经办办人事科，并并由其分发发至公司领领导和各部部门。公司司领导和各各部门对其其进行审核核并在1周周内将意见见书面反馈馈至总经办办人事科，人人事科予以以核实修正正。人事科科拥有1年年内追溯调调整的权利利。各部门门就其重要要事项或重重要误差在在【月度绩绩效检讨会会议】进行行质询。【说明：考考核评价表表以自评为为主是需要要一定的管管理基

16、础，即即对部门主主管给予充充分的信任任又要有制制衡环节。因因此公司在在评价问题题上不要过过分抠细节节，另外建建立部门之之间相互审审核的机制制以监督其其评价的公公平、公正正。】第十条 月度经营绩绩效检讨会会议公司每月定定期召开经经营绩效检检讨会议，此此会议既是是公司的经经营工作会会议，又是是部门绩效效的评价会会议；既是是绩效的沟沟通过程，又又是绩效的的诊断和提提高。该会议的具具体内容和和程序参见见附件七经经营绩效检检讨会议制制度第十一条 部门经经营绩效评评价的应用用u 经营绩效检检讨会议完完成后，由由总经办负负责在488小时内下下发书面会会议纪要，主主要包括各各单元（或或部门）的的主要绩效效完成

17、情况况，存在问问题及解决决办法，新新安排和布布置的工作作任务、会会议精神或或决议等。u 各部门将此此会议纪要要作为未来来一个月工工作的指导导性文件予予以执行，如如有必要，应应制定绩效效改进计划划或召开局局部会议安安排布置落落实。u 在绩效会议议上，针对对部门绩效效评价计分分，若有疑疑义或错误误，应予以以修正，修修改确认后后的绩效评评价表抄报报至总经办办人事科进进行审校、汇汇总、排名名，并由其其作为年度度评价的关关键资料存存档。u 部门的绩效效计分将作作为部门主主管的定量量考核计分分在员工绩绩效管理中中直接引用用。u 年末，人事事科汇总各各部门的每每月绩效考考核计分，按按照计分高高低分成AA级（

18、12名）、BB级（36名）、CC级（78名）三三类。并从从公司绩效效奖总额中中提取一定定金额进行行奖罚。具具体方案另另文规定。【说明：月月度绩效检检讨会议是是公司原有有的经营工工作会议平平台，将此此纳入绩效效管理体系系以及将部部门的绩效效评价视为为部门主管管的任务绩绩效是为了了简化环节节、避免多多层皮的现现象。】第四章、员员工绩效管管理第十二条 适用范范围本章之管管理针对公公司除下列列人员外的的所有员工工，A在考核核周期内出出勤不满22/3(22个月)者者，如产假假、病假、人人事变动等等；B在试用用期或见习习期内的新新入司员工工。按照公司职职等规定又又将员工分分为四个绩绩效评价层层次： E层(

19、临时时层)日薪制员员工、季节节性劳务工工 J层(作业业层)6、7、88、9、110职等，指指科级（含含中级职称称）、班长长级（含助助理职称）以以及普通员员工 S层(管理理层)3、4、55职等，指指总监、特特理、部门门正副经理理 M层(决策策层)1、2职职等，指总总经理/副副总经理、总总工程师/副总工程程师【说明：不不同职等的的人因其责责任和关联联面不同，管管理层注重重协调和沟沟通能力，而而一般员工工主要的是是如何完成成任务即可可，故分开开进行评价价。】第十三条 员工绩绩效管理内内容员工绩效管管理内容分分为【任务务绩效】和和【关系绩绩效】两部部分。u 任务绩效，指指员工按照照工作性质质完成的工工

20、作结果或或履行职务务的结果，用用质量、数数量、时效效、成本、他他人的反应应等定量指指标进行考考核。员工工任务绩效效在员工整整体绩效中中的权重为为60。u 关系绩效，指指影响员工工完成工作作结果的行行为、表现现和素质，用用工作态度度、工作能能力、个性性特征等定定性描述来来评价。员员工关系绩绩效在员工工整体绩效效中的权重重为40。【说明：即是定量量和定性的的区别】第十四条 员员工任务绩绩效的管理理与考核评评价u M层（决策策层）的任任务绩效即即为董事会会下达之年年度经营目目标，由董董事会进行行评价。具具体参见集集团的有关关文件。u S层（管理理层）的任任务绩效即即为【第三三章、部门门绩效管理理】中

21、考核核的部门绩绩效，按月月考核计分分，年度计计分各月月考核计分分合计/112。如该该部门设有有副职，则则副职任务务绩效计分分方法为：部门经理理定性评价价20+部门绩效效年度评分分80。【说明：副职主要要对正职负负责，故要要纳入正职职的意见，但但不完全取取决于正职职，在定性性评价中同同正职一样样采用3660度评价价法进行评评价，更能能客观公正正的评价其其业绩和发发展潜力】u J、E（普普通员工层层）的任务务绩效按照照【目标管管理法】进进行管理，基基本程序如如下： 确定目标，即即绩效计划划。确定本季度度员工目标标任务的原原则是： 上下级一致致认同； 目标符合SSMARTT原则； 目标中有个个人努力

22、的的成分； 目标存在于于一项完整整的工作中中； 目标越少越越好。确定目标的的方法或形形式可选取取下列中的的一种或其其它： 召开专题绩绩效计划会会议，讨论论公司经营营计划、部部门目标作作用，岗位位职责，讨讨论确定该该未来一个个考核期的的目标并达达成一致，签签署书面的的目标任务务书。 结合部门、科科室或班组组的工作会会议进行，要要有会议和和书面记录录。 上下级的一一次面谈，建建议上级作作简要的记记载。 目标过程管管理，即绩绩效的持续续沟通、数数据收集与与记录。包包括下级在在行动开始始前列出方方案和措施施并与上级级进行沟通通，以确定定方向和方方法正确；上级对下下级进行适适当授权并并让其分担担责任；若

23、若遇情况变变化，相互互进行目标标或工作方方法的调整整等。过程管理的的方法或形形式可选取取下列中的的一种或其其它： 定期的部门门、科室或或班组的工工作通报会会； 就某项工作作的专题会会议或小组组会； 员工定期的的简短书面面报告； 非正式沟通通，如走动动观察或聊聊天； 出现问题时时应员工所所需的专门门沟通。 结果评估，即即绩效评价价与反馈。必须进行绩绩效评价，计计算量化得得分，员工工之间可不不进行强制制分布。必须将任务务绩效评价价反馈至员员工本人并并尽可能就就此交换意意见并确认认。如制定目标标时有临时时激励措施施应及时兑兑现。u J、E（普普通员工层层）管理实实施通过员员工目标管管理考核评评价表进

24、进行，格式式参见附表表四。此表主要包包括【主要要绩效目标标与评价】；【与所在在组织的绩绩效关联】；【重大事事项加减分分】；【定定性评价与与改进计划划】四部分分；各部门门（或科室室）可以进进行适当的的修改，但但需要人事事科予以确确认。此考核周期期为季度，每每季度次月月中旬各部部门对上季季度的员工工工作进行行评价，确确定员工下下一季度的的目标任务务。此表完成后后不迟于每每季度次月月下旬报至至总经办人人事科备案案，以便核核查和年末末汇总。【说明：一一般员工的的任务绩效效考核周期期设置为季季度一是操操作起来并并不麻烦，同同是又避免免了秋后算算帐或容易易遗忘之弊弊端。一般般员工的任任务绩效同同样要与组组

25、织进行关关联，关联联度为200，具体体参见表格格。】第十五条 员员工关系绩绩效的管理理与考核评评价u 员工关系绩绩效的考核核周期为一一年，在每每年的122月中旬进进行。u 关系绩效的的内容包括括： 工作业绩（定定性部分）包括工作数量、工作速度、工作质量； 工作态度包括主主动性、协协作性、责责任性、纪纪律性； 工作能力包括专专业知识、工工作方法、工工作经验、协协调沟通、理理解与判断断能力等； 个性专长员工个个人的学习习能力、性性格特征、业业余爱好【说明：不能是泛泛泛的一个个计分，而而要给出每每一个考核核项目的定定义以及区区别特征，尽尽量避免因因个人评价价标准不同同而带来的的显著差异异。如工作作的

26、主动性性：定义无详尽尽指示、无无人监督下下的工作能能力；D不不满意只能照章章行事，需需不断监督督；C勉强强日常工工作无需指指示，新任任务需监督督；B满意意极少需需要监督，主主动从事改改进；A很很满意一直主动动工作，自自动增加额额外工作。】u M层（决策策层）的关关系绩效分分为自我评评价(155%)、同同级互评(45%)、直接下下级参评(40%)三部分。评评价表适用用附表五管管理层关系系绩效评价价表。u S层（管理理层）的关关系绩效分分为自我评评价(100%)、同同级互评(30%)、直接上上级考评(40%)、直接下下级参评(20%)四部分。评评价表适用用附表五管管理层关系系绩效评价价表。u J、

27、E（普普通员工层层）的关系系绩效分为为自评（110%）+直接接主管（科科级及以上上）评价（550%）+部门门主管二次次评价（440%）三部分分。评价表表适用附表表六员工工关系绩效效评价表 【说明：经理层的的关系绩效效采用3660度评价价法，员工工的关系绩绩效采用1180度评评价法，且且为避免自自评过程中中的极度自自信和极度度谦虚带来来的偏差，将将自评的权权重考虑得得比较低】第十六条 员员工绩效考考核的年末末评级u 年末评价汇汇总处置流流程： M层（决决策层）：自我评价价+下级参参评+同级互互评 人事副副总汇总形形成关系绩绩效结果 总经理理最终评价价并反馈 呈报董董事会。 S层（管理理层）：任任

28、务绩效评评价 + 关系绩效效评价 人事副副总汇总并并扼要总结结提出相关关建议方案案 总经理理审定方案案 总经理理之书面回回馈或面谈谈（含评价价及改进意意见、考评评处置结果果） 考评处处置。 J（普通员员工层）：任务绩效效评价 + 直接主主管关系绩绩效评价 部门经经理二次评评价并扼要要总结及建建议 主管领领导知/人人事主管备备案 人事副副总商榷后后决定处置置方案 绩效面面谈（含评评价及改进进意见、考考评处置结结果） 考评处处置 E（临时层层）：定量量评价 + 直接主主管定性评评价 部门经经理二次评评价并扼要要总结及建建议 人事主管管商榷后决决定处置方方案 绩效面面谈（含评评价及改进进意见、考考评

29、处置结结果） 考评处处置u 绩效考核等等级，按照照强制分布布原则分为为：等级描述区别比例例S出出色、无可可挑剔（超超群级）A级中遴遴选，名额额不定A满意意、不负众众望（优秀秀级）15%B称职职、令人放放心（较好好级）50%C注意意、存在问问题（一般般级）25%D危险险、勉强维维持（较差差级）10%上述区别比比例适用于于：直接接主管对下下级的评定定按照被评评人数以此此比例加以以区别；同级级互评按照照被评人数数以此比例例加以区别别；公司司及各部门门最终评定定结果以此此比例加以以区别。对计算过程程中的小数数问题按照照满0.88进一原则则先确定AA、D，然然后确定BB、C，员员工评价总总人数不包包括经

30、理级级人员。【说明：必必须在评价价结果中应应用区别对对待的原则则，否则容容易出现好好好先生，结结果是大家家的评分最最后差不多多，而不能能拉开。也也不利于实实施真正的的淘汰和激激励】第十七条 员员工年度绩绩效评价的的面谈u 部门层次的的面谈： 员工年度绩绩效评价完完成后，部部门经理必必须与每一一个员工进进行绩效面面谈； 面谈的内容容为告知评评价结果，提提出改进意意见和建议议，帮助员员工制定绩绩效改进措措施； 面谈必须具具体，要援援引数据，列列举实例来来支持绩效效评价的结结论。 绩效面谈必必须单独进进行，且时时间不少于于30分钟钟。 对于人员较较多的部门门，可由部部门经理与与副经理分分别进行。u

31、公司层次的的面谈： 员工在与部部门主管的的面谈上有有不同意见见时，可向向公司人事事科申诉,人事科必必须及时与与其进行面面谈。 对考评为DD级的J层层员工，必必须由人事事副总（或或授权人）进进行面谈； 对考评为DD级的E层层员工，必必须由人事事主管进行行面谈； 公司层次的的面谈内容容为对绩效效考评结果果的基本态态度；绩效效考评中是是否存在不不合理、不不公开、不不公平现象象；对未来来工作的设设想和打算算等。 绩效面谈必必须单独进进行，且时时间不少于于30分钟钟。 如评比结果果显失公平平或太过平平衡，公司司人事部门门及相关上上层领导有有权责令部部门修正调调改。【说明：面面谈作为非非常重要的的一个环节

32、节，进行了了时间和人人员的强制制限定，是是为了防止止考评中的的一些不公公正。不但但是差的员员工要进行行，优秀的的员工也要要面谈给予予鼓励。】第十八条 员员工绩效管管理的结果果应用u 作为公司级级选拔评优优的标准从J层的AA级员工中中遴选100名最优秀秀者成为公公司十佳员员工（S级级），推荐荐晋升或享享受总经理理特别奖励励薪资或采采取别的奖奖励措施；工会或对对外推荐的的各种评优优活动人选选原则上也也从A级员员工中遴选选。从E层的AA级员工中中选拔非常常优秀者转转为正式月月薪制员工工。u 作为公司整整体绩效奖奖金与部门门绩效奖金金发放标准准此部分完全全按照员工工绩效考评评结果，本本着激励先先进的原

33、则则，适当考考虑其薪资资基准，拉拉开档次发发放。u 作为年度调调薪的标准准年度调薪原原则：A级级员工上调调4n66n级数薪薪资，B级级员工可上上调2n4n级数数薪资，CC级员工上上调022n级数薪薪资，D级级员工培训训上岗后下下调022n级数薪薪资。n为为调薪系数数。u 末位处置机机制对考评结果果为D级的的S层员工工，建议总总经理对其其进行岗位位调整或降降职处理。对考评结果果为D级的的J层员工工，由人事事科召开专专门会议或或协调沟通通，据实分分别采取培培训、换岗岗、解聘、建建议辞聘等等处置办法法并报总经经理批准后后施行。对考评结果果为D级的的E层员工工,直接予予以解聘。【说明：只只有考评结结果

34、对员工工的利益多多方关联起起来，才能能真正起到到刺激作用用，同时通通过此手段段解决较差差员工的解解聘问题，即即是制度在在说话而非非某个部门门某个人在在辞退员工工。且这个个年度考评评要与劳动动合同的签签订时间关关联起来。公公司去年通通过此已经经换岗了110余人、淘淘汰了4人人。】第五章、绩绩效管理参参与者的责责任第十九条 绩效管管理的是公公司经营管管理的重要要组成部分分,与每个个部门和每每位员工的的切身利益益休戚相关关。所以每每一位员工工有责任和和义务参与与公司的绩绩效管理工工作，尤其其是各部门门主管，应应视绩效管管理是进行行本部门管管理的重要要工具和手手段。u 人事科在绩绩效管理中中的责任：

35、运用最新的的工具结合合公司实际际情况，设设计、改进进和完善绩绩效管理制制度； 绩效管理制制度的宣传传、培训、沟沟通，确保保管理者和和员工透彻彻理解和明明确绩效管管理的目标标和意义，掌掌握绩效评评价的标准准和方法； 提供绩效评评价所需的的各种表格格，汇总、分分析各类绩绩效评价结结果； 组织、协调调绩效评价价工作，进进行时间进进度控制、评评价实施答答疑等； 收集、记录录绩效管理理中的各种种反馈信息息，如存在在问题和建建议； 分析、撰写写绩效管理理的总结报报告，制定定人力资源源开发计划划和相应的的人力资源源管理决策策。u 各部门主管管在绩效管管理中的责责任 各部门主管管应视为本本部门的人人力资源管管

36、理者，也也是绩效管管理的第一一责任人； 制订本部门门的部门绩绩效计划，组组织进行本本部门的员员工绩效计计划； 进行过程管管理，对下下级进行绩绩效的跟进进和指导，并并记录关键键事件； 负责指导下下属进行自自我评估，并并客观公正正地对下属属的绩效进进行评估； 与下属进行行沟通，帮帮助下属认认识到工作作中存在的的有待解决决的问题，并并与下属共共同制定绩绩效改进计计划和培训训发展计划划； 对绩效管理理中出现的的问题随时时与人事科科进行沟通通，并提出出建议。u 所有员工在在绩效管理理中的责任任 学习和了解解公司的绩绩效管理制制度； 理解或参与与制订部门门的工作目目标和绩效效指标； 积极配合直直接上级讨讨

37、论、确定定本人的绩绩效计划； 在工作中主主动和上级级保持沟通通，明确方方向和方法法，并勇于于承担责任任； 认真进行自自我评估，并并与直属上上级或公司司人事科进进行交流沟沟通； 主动制定个个人发展规规划。【说明：必须得到到经理和员员工的重视视与参与，绩绩效管理才才能推行下下去且深入入人心，尤尤其是部门门主管，要要让他成为为该部门的的人力资源源管理者。】第六章、附附则第二十条 本制度由总总经办制定定并负责解解释、执行行、检查与与考核。第二十一条 本制度报总总经理批准准后施行，修修改时亦同同。第二十二条 本制度施行行后，公司司和部门原原有之类似似规章制度度自行终止止，与本制制度有抵触触的规定以以本制度为为准。第二十三条 本制度自22003年年3月1日日起施行。