竞争对手的成本分析2484181604.docx

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1、竞争对手的成本分析目录1 竞争对对手的成本本分析概况况2 竞争对对手成本分分析具体步步骤2.1 一一、分析推推动成本的的战略性要要素2.2 二二、非平均均化成本2.3 三三、模拟竞竞争对手的的成本3 竞争对对手成本分分析的理论论基础与系系统设计14 参考文文献竞争对手的的成本分析析概况竞争对对手分析中中的一个关关键的组成成部分是评评估竞争对对手的成本本。一旦知知道了竞争争对手的成成本，企业业就有可能能预测今后后的价格水水平和竞争争对手行动动，评价所所要采取的的战略潜力力。竞争对手成成本分析涉涉及以下步步骤（见下下图）：图：竞争对对手成本分分析步骤1) 分析推动动成本的战战略性要素素；(2) 非

2、平均均化成本；(3) 模拟竞竞争对手的的成本模式式。竞争对手成成本分析具具体步骤一、分析推推动成本的的战略性要要素企业经经营过程中中有些活动动对成本的的影响较大大，其他一一些活动对对成本的影影响相对地地要小一些些。由于这这些成本影影响大的活活动将决定定企业的长长期竞争地地位，因此此，企业只只要抓住与与竞争对手手进行成本本分析，就就可以起到到事半功倍倍的作用。一一般讲，对对成本影响响较大的因因素有：产产品设计；要素成本本；劳动生生产率；销销售数量；企业的生生产能力等等。了解企企业和竞争争对手在这这些因素上上的差距，企企业就可以以有的放矢矢地确定竞竞争战略。1. 产品设计计(1)产品设计计对产品成

3、成本有什么么影响？(2)设计功能能多、部件件少或重量量轻的产品品有什么优优越性？2. 要素成本本(1)基本要素素成本在多多大程度上上影响产品品的最终成成本？(2)将生产转转移到劳动动力成本低低的国家给给企业带来来什么好处处？3. 劳动生产产率(1)行业中的的各个竞争争对手们的的生产率有有什么不同同？(2)造成不同同的生产率率原因何在在？(3)在劳动力力成本低的的国家生产产有何益处处？4. 销量(1)总销量对对成本有什什么影响？(2)有什么成成本可在业业务或职能能上摊销？(3)大型生产产设施对成成本有什么么影响？5. 生产能力力(1)有没有因因新生产能能力投资过过多或过少少带来具体体的不利成成本

4、？(2)有无因为为没有充分分利用生产产设备（即即生产能力力）而导致致的不利成成本？6. 重点(1)如果加强强对生产或或销售渠道道的关注，能能否带来成成本优势？(2)投资单一一用途机器器是否比投投资多功能能机器要好好一些？(3)是否应集集中火力向向某一顾客客群体推销销？这些分分析将有利利于企业确确定那些影影响公司竞竞争优势的的各种成本本要素的相相对重要性性。二、非平均均化成本企业在在计算成本本时一般是是按产品品品种计算的的，而实际际上产品在在不同地区区出售给不不同的用户户，因而忽忽视了地区区、用户上上的差别，也也就是忽略略了影响成成本变动的的因素。因因此，在与与竞争对手手进行成本本分析时，有有必

5、要消除除成本平均均化的作用用。通过以以下方法基基本上可以以重现成本本的差别。这个过过程涉及三三个主要部部分：1.按按产品及顾顾客群体类类别分析成成本。即如如果企业的的产品同时时出售给批批发商、零零售商和用用户，企业业就应该分分别计算出出这三种不不同对象的的产品成本本。2.有有意歪曲成成本的分配配，避开日日益脆弱的的分据市场场。处于特特殊发展阶阶段的市场场区域不能能真实地反反映企业产产品的实际际成本情况况，因此，在在成本分析析时应予剔剔除。例如如，产品在在某些发展展特殊迅速速的市场区区域上出售售，成本肯肯定相对较较低，如果果不剔剔除除这部分市市场的影响响，无疑会会使企业的的总体成本本水平降低低，

6、从而掩掩盖了实际际存在的问问题。3.按按实际情况况，区别对对每一分据据市场的服服务，并相相应定价。即即区分企业业在不同市市场区域出出售产品需需提供的不不同服务内内容及相应应的价格，以以便计算出出同一产品品在不同市市场区域包包括服务费费用在内的的单位成本本；三、模拟竞竞争对手的的成本模拟竞竞争对手的的成本是要要发现竞争争对手的成成本优势究究竟存在于于哪些地方方。可以从从四个方面面进模拟：1.模模拟产品种种类。即假假设本企业业生产其竞竞争对手产产品，成本本会如何。产产品不同，对对技术和生生产工艺的的要求也不不同，通过过对产品种种类的模拟拟可以发现现本企业与与竞争对手手之间在技技术和生产产工艺方面面

7、的差别。2.模模拟生产地地点。如果果本企业在在竞争对手手所在地设设厂进行生生产，成本本如何。生生产地点不不同，企业业获得各投投入要素的的地点也就就不同，投投入要素的的价格和运运输费用都都会发生变变化，因此此，这一模模拟可以发发现企业与与竞争对手手之间在生生产要素成成本方面的的差别。3.模模拟劳动生生产率。即即如果企业业的劳动生生产率与竞竞争对手的的相同，成成本会是怎怎样。劳动动生产率的的不同直接接影响产品品的单位成成本和企业业资源的使使用效率，因因此通过过过去生产率率的模拟可可以发现企企业与其竞竞争对手之之间的过去去生产率方方面的成本本。4.模模拟生产规规模。如果果本企业的的生产规模模与竞争对

8、对手相同，成成本会有哪哪些变化。在在产业竞争争分析中我我们已经分分析了生产产规模对企企业竞争力力的影响，这这个影响也也是主要反反映在产品品的单位成成本上。通通过生产规规模模拟，企企业可以发发现自己与与竞争对手手在规模上上的差别及及规模差别别对竞争优优势的影响响。竞争对手成成本分析的的理论基础础与系统设设计1一、会会计信息包包括财务会会计信息和和管理会计计信息。管管理会计信信息与财务务会计信息息不同，它它提供的手手段没有固固定模式，不不受会计制制度法规及及会计惯例例的约束，而而完全服从从于企业管管理者的需需要和内部部管理的特特定要求。220世纪880年代以以来战略管管理会计理理论和实践践的发展大

9、大大改善了了管理会计计信息决策策支持作用用。战略管管理会计强强调内部信信息的同时时，从战略略角度提供供有关公司司市场和竞竞争者的信信息，从而而管理会计计信息从企企业内部信信息发展到到企业外部部信息，从从财务信息息扩展到非非财务信息息2。收集竞竞争对手成成本信息是是为保持企企业相对竞竞争优势而而产生，是是管理会计计的延伸，是是新时期管管理会计与与实践结合合的新的发发展方向之之一。竞争争对手成本本分析需要要为企业提提供竞争中中所需的信信息，包括括成本资源源、成本结结构、产品品研发、市市场份额、经经营策略等等财务与非非财务信息息，并进行行深入分析析，以帮助助管理者进进行战略定定位，保持持相对竞争争优

10、势，获获取超额报报酬。概括括起来，竞竞争对手成成本分析要要收集的信信息内容如如下表所示示:竞争对手成成本信息的的主要内容容信信息方面面信息内容一、经营战战略目标经营理念与与战略、企企业文化、目目标市场份份额、目标标增长率、目目标技术地地位、质量量指标、服服务目标、研研发投入二、公司基基础设施总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和质量管理等三、人力资资源开发人员的招聘聘、人员的的素质、员员工技能、工作效率率、教育与与培训、流动动性、职员员评价以及及工资、福福利相关联联的各种活活动四、产品策策略1.优势产产品市场占有率率、技术含含量、售后后服务、价格水平平、成本、利利润2.新产品品产品性能、

11、开开发设计、开开发成本、生生产能力、目标市场、预计制造成本五、技术开开发1.技术资资源技术构想、专专利版权、技技术成熟程程度、综合合技术能力力2.研究经经费经费总额与与销售额比比率、经费费来源六、采购供应商的稳稳定程度、每每次的订货货量、每次次订货单价价=和供应应商的合作作关系七、内部后后勤接受、储存存、散发输输入物资到到生产中（包包括入货、存货控制、车辆安排)八、外部后后勤指与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动九、生产能能力厂房(大小小、位置、使使用年限)、设备（自自动化程度度、新旧程程度、灵活活性、）生生产专业化化程度、生生产能力(产量)设备价值值、设备的的使用年限限、设备的的维

12、护成本本1.偿债能能力资产负债率率、流动比率率、速动比率率2.营运能能力应收账款周周转率、存存货周转率率率3.盈利能能力营业收入利利润率、资资金利润率率、净资产利利润率4.财务管管理体制制会计核算算制度、财财务预算、财财务控制度度十、财务能能力1.偿债能能力资产负债率率、流动比率率、速动比率率2.营运能能力应收账款周周转率、存货周转转率3.盈利能能力营业收入利利润率、资资金利润率率、净资产利利润率4.财务管管理体制会计核算制制度、财务务预算、财财务控制制制度十一、市场场营销能力力1.营销策策略目标市场、定价策略、地域分别2.营销方方式式销售渠道道、销售制制度、代销销商情况、营营销机构构构3服务

13、和销销售售售后服务务情况、客客户反映、促促销手段4.广告告形式、媒媒体、效果果、公司简简介5.公共关关系系与政府关关系、与社社会关系、公司形象6.销售费费用用费用总额额、与销售售额比率、销销售奖惩制制度十二、服务务务产品的安安装、维修修、保养情情况、零部部件供应等等十三、总体体评价1.主要强强势与弱势势2.价值活活动成本有有效性3.未来可可能发生的的变化二、竞竞争对手成成本信息的的来源。竞争对对手成本信信息是需要要用合法和和道德的手手段通过长长期系统的的跟踪、收收集、分析析和处理各各种可能对对企业发展展、决策及及运行产生生影响的信信息来取得得。竞争对对手成本信信息的来源源分为公开开信息源和和非

14、公开信信息源。公开信信息源主要要包括:报报刊和专业业杂志、数数据库、政政府管理机机构对外公公开档案(如上市公公司财务报报告、专利利等)、政政府及行业业出版物;对手产品品样本、产产品手册、招招聘广告等等。非公开开信息源有有:本企业业内部各职职能部门员员工、经销销商、供货货商、客户户、主管部部门、专业业调查机构构、对竞争争对手的产产品进行检检测、公司司工程技术术人员的推推测、从竞竞争对手那那里离职的的管理人员员或其他人人员中可零零星收集的的信息等。三、竞竞争对手成成本信息的的获取。企业所所需要的会会计信息大大部分是可可以从公开开信息源取取得，然而而，公开信信息源常有有以下不足足:首先，针针对性不强

15、强，不是针针对特定竞竞争对手;其次，准准确度不高高，现代企企业间的竞竞争日趋激激烈，竞争争对手有时时会散布虚虚假信息;再次，时时效性不强强，企业财财务报告等等只有在每每个会计期期末才进行行编制，到到对外公布布还要一段段时间。因此，非非公开发表表的信息有有时是必要要的，大部部分的非公公开信息是是可以从企企业内部获获得:(l)营销部门门。可以从从他们那里里收集到相相关的竞争争对手营销销信息，例例如其销售售渠道、方方法、产品品差异、价价格、促销销等等;(2)生产产部门。生生产部门员员工对整个个行业内的的生产工艺艺比较熟悉悉，可以提提供对手产产品加工过过程特征、设设备情况、自自动化程度度等等;(3)人

16、事事部门。他他们对竞争争对手的人人才资源和和用人政策策都会有所所了除了通通过本企业业内部来获获得信息，企企业通常可可以采取以以下方法来来取的竞争争对手成本本信息:(l)信息资源源的搜集。订订购、采购购、委托代代购、网上上查询等都都是搜常用用方法。信信息资源范范围包括一一切有关的的公开文献献，如专利利说明书、年年介绍、市市场行情报报道的资料料以及行业业统计资料料等。(2)实地搜集集企业情报报。搜集者者通过直接接与各竞争争情报源接接触研究竞竞直接获取取信息的方方法，这些些途径包括括:通过现现场考察，获获得比较详详细、可时时的信息，对对有价值的的新产品、新新设备、新新原料、新新工艺除文文字记录外外，

17、拍照、录录像;通过过购买实物物，再对实实物进行拆拆卸、检查查、化验，获获悉其材本本、工艺等等信息;通通过专业会会议、经验验交流会、产产品供货会会等形式及及时搜散发发的资料，获获取企业及及其产品的的零星信息息。(3)发放调查查表向用户户征询意见见。对产品品用户或经经营本企业业产品的销销点发放有有关本企业业产品质量量、价格等等方面意见见的调查表表。掌握用用户的构好好、对产品品性能满意意程度等有有关信息，通通过用户反反馈意见了了解本企业业与竟的优优劣程度，做做到知己知知彼。四、设设立竞争对对手成本分分析情报部部门支持竞竞争对手成成本分析所所需的资料料不会仅通通过一次集集中努力便便能编往往往要靠点滴滴

18、汇集，并并且还必须须经过一段段时间的归归纳才能完完成。对深深入对手成成本所需的的资料进行行编辑需要要的不仅是是努力工作作，为了切切实有效，种种组织机制制一竞争对对手成本分分析情报部部门，以保保证工作进进程的效率率。竞争对对手成本分分析情报部部门的基本本组成需根根据公司的的特殊需要要、基产业业、员工能能力、以及及管理者们们的兴趣和和才干不同同而定。在在某些公司司中，些工工作可由一一个人有效效地完成，但但实际中实实地资料与与公开出版版资料的来来有效地编编辑、归类类、消化及及通报这些些资料，往往往也超出出了一个人人的能力际际中，各个个公司采用用不同的方方式完成这这些职能工工作。有的的公司由一一个竞析

19、小小组完成这这些工作，该该小组是规规划部的一一部分，有有的公司由由一个竞争争协调员来来完成编辑辑、归类、和和通报工作作，还有的的公司是由由战略制定定者非成这这一工作。无无论分析深深度如何，交交流工作都都具有很大大的重要性性，我们造造性地方法法把资料整整理成简明明扼要、可可用的形式式，呈送给给高层管理理人员，用用到战略的的制定中去去。深入分分析竞争对对手成本所所要做的前前期工作相相当重要，具具体包括如如下图主要要内容五、竞竞争对手成成本信息在在企业内的的共享价值链链上的采购购部门、生生产部门、销销售部门、服服务部门既既是信息共共享主体，又又为信息发发布主体。作作为信息共共享主体，它它所共享的的信

20、息未必必是信息发发布主体所所发布的所所有信息;作为信息息发布主体体，它所发发布的所有有信息也未未必允许所所有信息共共享主体完完全共享。为为实现竞争争对手的成成本信息在在企业内部部有效地传传递，保证证信息充分分地发挥作作用，同时时又不损害害竞争对手手有关信息息的保密性性，就需要要对竞争对对手成本信信息共享的的范围进行行明确。企业人人员根据职职责的不同同可以分为为执行层、管管理层、战战略层三个个层次，由由于不同级级别的人员员职责不同同，所共享享的信息内内容不同。价价值链的信信息按共享享级别分为为如下三级级3:0级共享享信息:无无需授权，任任何级别的的管理层均均可共享的的信息;11级共享信信息:经授

21、授权，只允允许管理层层共享的信信息;2级级共享信息息:经授权权，只允许许战略层共共享的信息息。成本分分析情报部部门将情报报分为0级级、1级、22级，每一一信息共享享主体根据据情报部门门授予的权权限，分别别访问各自自应该共享享的信息，没没有被授权权访问的信信息，信息息共享主体体不能访问问，如图所所示:现代企企业价值链链管理要求求企业一方方面要整合合各个业务务环节的信信息连接，实实现各种业业务的信息息集成和共共享，通过过对比发现现自己和竞竞争对手之之间的差异异，对自不不合理的地地方进行整整改。另一一方面研究究竞争对手手外部价值值链的情况况，更有利利于企业改改善与外部部企业之间间的相互交交流与沟通通

22、，保持战战略伙伴关关系，更准准确地把握握户的真实实需求，降降低供应链链上的库存存水平，从从而降低整整个价值链链的总成本本。而且要要建立企业业之间战略略伙伴关系系、重构业业务流程能能起到更加加明显的成成本降低作作用。六、竞竞争对手成成本分析系系统的设计计原则1.为为了保证竞竞争对手成成本分析的的顺利进行行，以较低低的成本取取得良好的的收益，竞竞争对手成成本分析系系统设计应应当遵循以以下原则:(l)成本效益益原则。成成本效益原原则是指当当企业采用用一项制度度时，必须须保证实施施此制度所所引起的成成本增加必必须小于其其所带来的的效益的增增加。在竞竞争对手成成本分析方方面花费的的成本越高高，取得的的效

23、果就越越明显，但但是如果不不切实际的的花过多的的成本用在在竞争对手手分析上就就会得不偿偿失。这就就要求我们们在实际操操作中权衡衡需要付出出的代价和和可能取得得的收益，只只有取得的的收益大于于付出的代代价的分析析才是有必必要的。(2)重要性原原则。在进进行竞争对对手成本分分析时，关关于企业的的信息很多多，只有对对我们决策策有用的相相关信息才才是重要的的。我们不不可能也不不必要收集集关于竞争争对手成本本的所有信信息，这就就要求遵守守重要性原原则，收集集对我们决决策有用的的相关信息息。(3)程序性原原则。程序序性原则要要求我们在在对竞争对对手进行分分析时要有有一定的层层次性。竞竞争对手成成本分析包包

24、括竞争对对手的确定定、信息的的收集、信信息的识别别、信息的的利用，程程序性原则则要求我们们按照合理理的步骤逐逐步地进行行，缺少某某一个步骤骤而直接进进行下一个个步骤都是是不合理的的。2.竞竞争对手成成本分析系系统及主要要模块介绍绍目前的新新商业环境境竞争激烈烈，我们要要在激烈的的竞争中取取胜，行业业分析是基基本的工作作。哈佛商商学院的波波特教授提提出的分析析行业结构构的“五种力量量分析”模型，是是目前竞争争战略分析析的最主要要工具之一一，也是本本文中我们们所采用的的分析工具具。波特认认为，形成成竞争战略略的实质就就是将一个个公司与其其环境建立立联系。尽尽管相关环环境复杂，包包含着政治治、经济、

25、社社会等因素素，但最关关键的公司司环境就是是公司所涉涉及业务所所在的行业业环境。行行业结构强强烈地影响响着竞争规规则的确立立以及潜在在的可供公公司选择的的战略。行行业外部力力量通常影影响着行业业内部的所所有企业，因因此，关键键在于这些些公司的应应变能力。一个行行业内部竞竞争的激烈烈，既不是是偶然的巧巧合，也不不能归咎于于“坏运气”。相反，行行业内部的的竞争根植植于基础经经济结构，并并且远远超超越了现有有竞争者的的行为规范范，一个行行业内部的的竞争状态态取决于五五种基本的的竞争作用用力，如图图所示，这这些作用力力汇集起来来决定着该该行业的竞竞争激烈程程度和最终终盈利能力力。从战略略形成的角角度看

26、，五五种力量共共同决定行行业的竞争争强度和获获利能力。但但对不同的的行业或行行业中的不不同时期，各各种力量的的作用是不不同的，常常常是一种种力量或两两种力量起起支配作用用，其他竞竞争力量处处于较次要要的地位。例例如，对于于远洋游轮轮关键压力力也许来自自买主(如如石油企业业)的讨价价还价;对对我国的核核电站来说说，降费用用的关键是是降低外国国供应商的的侃价能力力;对我国国的医药行行业，主要要的竞争压压来源于替替代品或潜潜在的竞争争者。但是是，相对于于大多数的的行业，如如钢铁行业业、家行业业、食品行行业来说，主主要压力来来自现有行行业竞争对对手之间的的竞争。对现有有行业竞争争对手的分分析就尤为为重

27、要，波波特提出的的竞争对手手分析框架架要对竞争争对手从四四个方面诊诊断，即:未来目标标、现行战战略、假设设和能力。如如下图所示示:竞争对对手分析框框架为我们们如何进行行竞争对手手分析、谋谋取竞争优优势提供了了指导，很很多企业已已经认识到到竞争对手手分析的重重要性并设设置相应的的职能部门门开展这项项工作。通通过各种途途径获得关关于竞争对对手的情报报并不是件件非常困难难的事情，但但如何按照照根据情报报从四个方方面全面分分析竞争对对手?怎样样使这些情情报真正对对企业经营营决策服务务呢?如何何对支离破破碎和真伪伪难辩情报报进行整理理以了解竞竞争对手的的实际情况况?如何准准确把握竞竞争对手的的下一步竞竞

28、争行为和和意图呢?而对一些些我们无从从得到的情情报，又该该如何对它它们进行合合理的猜测测与评估呢呢?更何况况竞争情报报又具有复复杂性和多多变性的特特点。因此，恰恰当地选择择竞争情报报的分析和和评估方法法十分必要要。目前，国国外颇具特特色和有效效的方法有有定标比超超和SWOOT分析等等。但这两两种方法有有一定的局局限性，它它们偏重于于横向对比比，而对数数据与数据据之间、信信息与信息息之间存在在着纵向的的联系和因因果关系没没有足够的的利用，因因而不能很很好把握企企业实际情情况，不利利于系统地地搜集竞争争对手的情情报，也不不能很好地地对所获得得的信息进进行真伪判判断，以及及做出由此此及彼的推推断。企

29、业业价值链分分析法来源源于企业具具体的生产产实践活动动，将其运运用于竞争争情报的搜搜集和分析析，为企业业的管理与与决策服务务，我们认认为有其显显著的优越越性，可应应用于竞争争情报工作作的研究与与实践。价值链链分析可以以从多方面面揭示有关关企业竞争争力信息尤尤其是成本本信息。企企业价值链链分析所带带来的一个个基本的、有有洞察力的的发现是，一一个企业的的竞争力取取决于企业业相对于竞竞争对手的的价值链的的合理程度度。通过将将企业的价价值链同竞竞争对手的的价值链的的比较，可可以企业的的优势与劣劣势，是哪哪些成本因因素导致了了这种状况况的出现，从从而优化增增值的价值值活动，避避免不增值值的价值活活动，看

30、清清相关企业业实体的本本质，谋求求成本领先先或者差异异化的竞争争优势。由由此可以看看出，价值值链分析所所得出的信信息对制定定战略以消消除成本劣劣势和创造造成本优势势起着非常常重要的作作用4。竞争对对手成本分分析系统包包括五个关关键步骤，其其中竞争对对手的确认认和明确要要收集的信信息是该系系统的前提提，实现成成本领先、创创造竞争优优势是该系系统的最终终目标，收收集并整理理竞争对手手成本信息息和竞争对对手成本分分析方法两两个部分是是该系统的的核心。收收集并整理理竞争对手手成本信息息的步骤如如图所示:参考文献 王辉.基于价值值链的竞争争对手成本本分析研究究D.中国优秀秀硕士学位位论文全文文数据库,20077,(066) 苏婷婷婷.竞争对对手会计研研究:同济济大学硕士士学位论文文D.上海:同同济大学，22005,31-332 路永和和,常会友友,肖志娇娇,衣杨.供应链上上共享信息息的分析与与设计.情情报杂志，22004,(3):33一334 王知津津.企业竞竞争情报研研究的有力力工具-价价值链分析析法.情报报理论与实实践.20005,(4):4439