管理创新报告1944160080.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.陕西省地方电力（集团）有限公司SHAANXI REGIONAL ELECTRIC POWER INVESTMENT & HOLDING CO., LTD2011年年度管理创创新成果报告项目名称：陕西省地地方电力投投资控股有有限公司发发展战略研研究完成单位：陕西省地地方电力投投资控股有有限公司目 录工作报告41公司简介介42研究背景景及意义43 研究组组织与管理理53.1研究究机构53.2 研研究计划与与实施步骤骤64 项目研研究的的主主要内容64.1 环环境

2、评价及及战略分析析64.2战略略指导思想想84.3 战战略目标9（1）战略略愿景9（2）战略略目标体系系9（3）战略略目标确定定104.4 战战略方案11（1）项目目开发方案案11（2） 机机制创新方方案11（3）3 股权多元元化方案12（4）队伍伍建设方案案12（5）三大大主营业务务扩张方案案134.5 战战略措施13（1）改善善人力资源源状态，建建立专业高高效团队14（2）改善善公司治理理结构，强强化专业管管理职能14（3）完善善公司管控控体系，强强化风险管管理职能155 项目主主要成果166 项目成成果的创新新性.200技术报告告201 战略环环境分析201.1宏观观环境分析析201.1

3、.11因素识别别201.1.22 宏观环环境因素分分析211.2 行行业环境分分析261.3 微微观环境分分析291.3.11 因素识识别301.3.22微观环境境分析312 战略环环境评价342.1环境境评价方法法与组织342.2 宏宏观及行业业环境评价价342.3微观观环境评价价353 SWOOT分析374 战略分分析与决策策384.1 战战略分析384.2 战战略决策415 战略目目标与规划划435.1 战战略愿景435.2 战战略目标435.2.11 战略目目标体系435.2.22 战略目目标确定445.3 战战略方案455.4 战战略任务485.5 战战略措施49工作报告1公司简介介

4、陕西省地方方电力投资资控股有限限公司是陕陕西省地方方电力（集集团）有限限公司全资资拥有的公公司。公司司成立于22002年年5月，前前身是原陕陕西地方电电力科技投投资有限公公司。20010年初初，公司按按照现代企企业制度进进行了公司司化改造和和系统内部部整合，公公司名称变变更为陕西西省地方电电力投资控控股有限公公司，注册册资金增加加到4.775亿元人人民币。公公司下设综综合部、财财务经营部部、资产运运营部、投投资发展部部四个部门门。公司下下属包括三三个子公司司一个分公公司即：陕陕西地方电电力房地产产有限责任任公司、陕陕西省地方方电力物业业管理有限限公司、陕陕西省地方方电力酒店店管理公司司、陕西省

5、省地方电力力投资控股股有限公司司金石酒店店分公司。公司的主营营业务主要要涉及房地地产开发、物物业管理、酒酒店管理与与经营等。2研究背景景及意义传统型火车车的运行理理论是，“车头”是动力集中中装置所在，其余余车厢均为为非动力车车厢，整列列火车由车车头提供动动力牵引其其他车厢运运行。投资控股公公司自20002年成成立以来，充充分发挥了了“火车头”的牵引作作用，把公公司重点置置于协助各各个子公司司的经营运运作方面，在在资金保障障、人力资资源配置、战战略资源获获取等方面面给予其全方位的的支持。近近年来，公公司的资产产总量和经经营状况获获得较大的的提升和发发展，改革革发展取得得了显著成成就。“火车头”模

6、式在公公司组建初初期对三大大主业的发发展起到了了积极而重重要的作用用。2010年年初，集团公司司公司化改改造任务全全面下达，投资公司司被寄予了“十二五”期间大发发展的期望望和要求，企业面临着重大变革。改制完成后，注册资本大幅增长，人员资产优化整合，组织架构梳理调整，体制机制全面改进，科学管理逐步规范，三大主营业务均获大量优良资产，企业做大做强的外部环境、内在动力不断增强。公司跨入了加快改革步伐，推进市场化进程，实现快速发展的关键时期。然而此时，公司职能定位尚需明晰，核心竞争力尚未形成，有诸多问题和困难亟待解决，尤其是“火车头”战略开始显得捉襟见肘，不适性逐渐显现。“火车头”集权式的牵引模式，造

7、成了子车厢动力缺失，“依靠”思想和经营“惰性”使各子公司自主能力受缚，缺乏开发拓展动力，造成了后续项目匮乏、战略资源获取不力等维持运营状态，此种经营状态与企业扩张性发展的要求背道而驰。“火车头”战略已成为公司亟待突破的发展瓶颈。因此，急需需对公司经经营环境进进行全面分析和和科学研究究，梳理和和制定系统统的发展战战略。以公司实际际、未来环环境变化趋趋势作为决决策基础，正正确地选择择经营领域域和市场领域域，有效地地把握外部部环境机会会。系统科科学地理清清发展思路路、明确发发展目标、制制订发展战战略、提出出发展对策策，正确有有效的指导导公司健康康、稳定、快快速发展。3 研究组组织与管理理3.1研究究

8、机构专业系统的的战略体系系建设涉及及面广、参参与部门多多，为了保保证战略体体系建设顺顺利开展，公公司召开了了项目启动动大会，成成立了由公公司董事长长张浩民同同志领导的的发展战略略研究与策策划工作领领导小组，负负责统一领领导和组织织推进此项项工作，讨讨论和审定定战略内容容。领导小组下下设办公室室，负责规规划编制的的日常组织织与相关协协调工作。办办公室设在在投资发展展部，总经经理任办公公室主任，公公司各部门门及各分、子子公司主要要负责人作作为各单位位战略项目目第一责任任人。同时，聘请请了由西安安交通大学学管理学院院专家组成成的外部推推进小组，按按照公司要要求，分三三阶段实施施战略研究究与策划工工作

9、。3.2 研研究计划与与实施步骤骤本项目的研研究工作主主要分以下下三个阶段进行行。其中：第一阶段，收收集信息、调调研诊断制定项目实实施方案书书，确定指指导思想、原原则，设定定阶段任务务时间表。聘聘请外部专专家学者参参与，通过过对中层及及以上领导导干部的问问卷调查，个个别访谈，收收集资料等等方式对公公司的组织织体制、组组织效率、经经营状况、人人力资源管管理以及战战略管理等等方面现状状进行摸底底诊断。并并经公司领领导和外部推进小小组研讨，形形成最终意意见。第二阶段，结结合实际，进进行方案设设计在系统诊断断的基础上上，进行全全员动员，尤其其是鼓励中中层以上干干部要深入入参与，在在战略策划划的过程中中

10、，发现问问题、提出出问题，及及时与推进进组专家沟通讨论，参参与意见。在学习提提高的同时时使公司战战略更切合合实际。第三阶段，方方案修正完完善和实施施导入战略报告出出台后，经经领导专家家的反复论论证修改，最最终通过公公司评审后后，形成正正式管理文文件。随后，在专专家小组的的支持下，做做好该战略略在公司管管理理念及及行为上的的导入工作作。一方面，进进行管理培培训。对公公司中层以以上干部和和部分骨干干职工，普普及现代企企业制度的的基本知识识及管理理理论等，促进干部部职工转变变观念。另一方面，进进行方案培培训。针对对不同层级级员工，分分别介绍和和讲解战略略报告。使使大家系统统的了解公公司战略体体系，理

11、清清战略思路路，明确战战略目标，理理解战略实实施对策，从从全局上把把握公司的的发展思路路，从细化化的目标中中明确各自自的近远期期目标。4 项目研研究的的主主要内容4.1 环环境评价及及战略分析析通过分析宏宏观政策、经经济、社会会、技术等等环境，分分析公司主主要竞争者者和企业内内部条件，评评价了宏观观因素和企企业微观因因素(见图图1-1、图图1-2)，获得了了机会威胁胁、优势劣劣势的判定定，利用SSWOT分分析矩阵（见图图1-3）分析推理得出了公司下一步战略选择与决策的方向（见图1-4）。图1-1宏宏观因素评评价结果统统计图 图11-2微观观因素评价价结果统计计图图1-3 SWOTT分析矩阵阵企

12、业竞争力市场吸引力强中弱强中弱300600900906030注： 公司本本部的战略略定位图1-4 公司战略定定位图4.2战略略指导思想想根据前文的的战略分析析与定位，结结合公司实实际，陕西西地方电力力投资控股股公司的战战略指导思思想是：依依托母体集集团优势、立立足陕西地地方经济发发展平台；做强做大大房地产开开发、酒店店管理和物物业管理三三大支柱业业务；积极极发现、培培植和孵化化新项目，开开拓新的业业务增长点点和利润增增长点；创创新公司治治理结构，实实现国有独独资向股权权多元化的的转变；创创新经营机机制，实现现“火车头”模式向“动车组”模式的转转变，创造造“国有民营营”的成功经经验。（1）转变变

13、经营职能能战略思想中中，强调了了作为投资资主体的公公司本部在在管理、调调控下属子子公司经营营运作的同同时，发掘掘、发现、培培育、孵化化新项目是是公司的核核心职能。公司本部必须开始构筑完善的项目孵化机制，不断培植新项目、谋求新发展。（2）创新新治理机制制，实现“国有独资资”向“股权多元元化”的转变投资公司多多元化发展展需要借力力战略联盟盟加快成长长速度，获获取价值最最大化。各个业务板板块均要进进行股权多多元化改制制，选择具具有较高的的企业知名名度和管理理能力的战略投资资者，促使使公司按市市场经济规规律的要求求转化经营营机制，促进公司司提高应对对市场变化化的决策能能力，更新新公司管理理理念，提高高

14、管理能力力；同时，完善善法人治理理结构，并并达到融资资目的。（3）创新新经营机制制，实现“火车头模模式”向“动车组模模式”转变，创创建“国有民营营”典范“动车组”的特点集集中表现在在一列动车车与数列拖拖车编为一一组，每组组车厢各自自置有动力力装置和控控制装置。“动车组”动力内在、刹车自主，在保证高速运行的同时具有较高的安全控制功能。在动车系统中，“火车头”的牵引功能退后，而“把控方向”的功能得到最大化提升。投资控股公公司本部要要着力机制制创新，在在进一步完完善风险控控制的同时时，充分放放权各个子子公司，调调动各子公公司的经营营积极性和和发展主动动性，增强强子公司的的经营活力力，彻底改改变现行的

15、的“机关管理理”模式，在在进一步提提升公司本本部对下属属子公司实实施专业化化指导和专专业化调控控能力的同同时，加紧紧建立和完完善项目孵孵化机制，加加大新项目目的开发力力度，为公公司的进一一步发展提提供项目保保障，不断断开发新的的业务增长长点和利润润增长点，创创造“国有民营营”的典范。4.3 战战略目标战略目标与与规划是“战略”的具体化化和实施的的统筹安排排，主要包包括四个方方面内容：战略愿景景、战略目目标、战略略方案及战战略任务。（1）战略略愿景投资控股公公司的战略略愿景是：力争在“十二五”期间把企企业做成在在省域经济济体内有重重要影响的的多元化公公司。（2）战略略目标体系系战略目标是是公司的

16、战战略预期，是是公司期望望战略实施施后达成的的某些状态态。本次战战略规划按按照平衡记记分卡原理理，把企业战略目目标分为经经营财务目目标、市场场客户目标标、内部运运营目标和和学习成长长目标四部部分（见图图1-5）。经营财务目标市场客户目标内部运营目标学习成长目标销售收入实现利润股权收益率新增投资项目孵化投资项目业务流程化队伍专业化管理规范化员工满意度高层次人才率战略目标体系 图1-5公公司战略目目标体系（3）战略略目标确定定公司本部战战略目标的的采取自上上而下与自自下而上相相结合的方方法确定（见见表1-1）。表1-1 公司战略略目标列表表 战略阶阶段战略目标201120122（拓展期）2013-

17、20155（发展期）201620200（腾飞期）经营财务累计实现销销售收入（万万元）1132116.79365337.79940000000累计实现利利润（万元元）8861.791245663.8225500000期末资产规规模（亿元元）29.750.822107.55平均资本收收益率（%）10.06632.54450市场客户新增投资项项目（项）11-2孵化投资项项目（项）11-22-3内部运营业务流程化化流程再造流程化管理理流程化管理理队伍专业化化队伍建设规规划队伍建设规规划实施专业化管理理管理规范化化管理提升规规划管理提升规规划实施规范化管理理学习成长员工满意度度（%） 708090高层次

18、人才才率（%）注51020注：高层次次人才系指指具有较高高学历（本本科及以上上）、高级级职称（副副高级及以以上）、55年及以上上大中型公公司从业经经验的专业业化人才。4.4 战战略方案根据公司的的战略指导导思想，围围绕公司发发展战略目目标的全面面实现，从从培育核心心竞争能力力、完善公公司管控机机制入手，拟拟定了以下战战略方案。（1）项目目开发方案案不断开发新新的投资项项目，寻求求新的投资资机会是分分散公司经经营风险、获获取高额投投资回报的的必由之路路，也是公公司的战略略选择。加加大新项目目的开发力力度，建立立和完善项项目孵化机机制和风险险控制机制制将是公司司本部战略略期的重要要任务。争争取在战

19、略略期内再拓拓展1-22个新的投投资项目，实实现公司投投资的多元元化，使公公司在发展展模式上，转转变为发展展动力、经经营模式多多元化，即即以多项业业务为核心心，多头并并进，在若若干产业领领域均有核核心项目与与后备项目目，有成熟熟项目与待待开发项目目，成为一一个较为成成熟的投资资体系。把把公司建设设成省域经经济体中具具有较大规规模和实力力的投资控控股公司。投资方向重重点关注能能源产业、载载能产业、工工业园建设设以及国家家鼓励支持持类高新技技术产业。（2） 机机制创新方方案公司本部在在多年的经经营过程中中较好地扮扮演了“火车头”的作用，领领导着现有有的几个业业务板块取取得了不同同程度的成成功，为公

20、公司的进一一步发展和和壮大奠定定了良好的的基础。随随着公司投投资项目的的多元化和和投资规模模的不断扩扩大，公司司本部急需需研究和创创新经营机机制。 强化公公司本部项项目孵化机机制，大力力度开发新新的投资项项目，寻求求公司新的的业务增长长点和利润润增长点； 对下属属子公司充充分放权、强强化科学指指导的同时时建立健全全风险预警警和管控机机制，加强强公司本部部对各下属属子公司的的调控职能能，在切实实保障公司司资产安全全、资金安安全和人才才安全的基基础上促进进各子公司司健康发展展； 建立完完全市场化化的薪酬管管理体系，创建“国有民营”典范。消除员工原有身份界限，以市场化考核标准、薪酬标准、激励标准、约

21、束标准在平等的机制下参与企业的建设和发展，充分激发员工的竞争性。（3）3 股权多元元化方案一方面鼓励励和要求各各业务板块块开展战略略合作，进进行股权多多元化改制制。按照产产权制度改改革的要求求和标准，选择在行业内有着较高的企业知名度和管理能力战略投资者，促使公司按市场经济规律的要求转化经营机制，参与公司重大问题决策，参与制定并实施公司的长远发展规划，建立透明、激励、约束机制，实现公司科学、民主管理，促进公司提高应对市场变化的决策能力，更新公司管理理念，提高管理能力。同时，完善法人治理结构，按照投资者的出资比例行使资本所有权，公司领导班子接受股东委托行使企业法人资产控制权，做到所有权和经营权的合

22、理分离与分立，相互间形成有效的制衡与激励。另一方面公公司可以适时采取整整体上市，或或者某子业业务板块上上市的做法法，尝试股股权多元化化改革。首先先改制上市市解决国有有独资公司司投资主体体的单一性性问题。公公司上市要要求国有独独资母公司司层面进行行股份制改改革，吸引引境内外战战略投资者者，实现投投资主体多多元化，不不同的投资资主体根据据其投资在在公司总资资本中所占占的比重，分分享公司的的剩余控制制权和剩余余索取权。其次完善公司治理机制。整体上市后，规范股东会、董事会、党组织、监事会和经营管理层的权责，形成权力机构、决策机构、监督机构和执行机构之间各司其职、各尽其责的制衡机制，完善公司治理结构。董

23、事会决策的科学性增强，党组织的政治核心作用加大，经理层的执行力得到强化，内部控制问题得以解决，监事会的监督能力得以提高。（4）队伍伍建设方案案公司本部要要成为“老母鸡”。“老母鸡”的主要功功能就在于于一方面要要不断孵化化出“小鸡”，另一方方面要精心心呵护“小鸡”茁壮成长长。公司本本部的主要要价值环节节就在于新新项目孵化化与现有项项目经营的的管控两个个方面。因因此，公司司本部在人人力资源配配备和开发发等方面应应着重建设设好两支队队伍，即项项目孵化专专业队伍和和项目管控控专业队伍伍。 项目孵孵化专业队队伍建设项目孵化即即项目开发发，是从项项目调研、跟跟踪、分析析、评价直直到项目决决策、项目目确立的

24、全全过程。公公司本部新新项目开发发处于初级阶段段，急需尽尽快建立和和加强项目目孵化队伍伍建设。可可采用内部部培训提高高和外部引引进相结合合的方式，力力争在1年年左右配备备3-5名名熟悉项目目孵化流程程和基本技技术，具有有项目孵化化经验、拥拥有项目信信息源的骨骨干专业人人员，强化化投资部的的项目孵化化功能，大大力度开发发和孵化新新项目。 经营管管控专业队队伍建设公司对下属属子业务的的管控指导导上存在着着一定程度度的“跟不上”、“指导不了了”和“无法调控控”，现有人人员专业性性不强，基基本不具备备对下属公公司经营活活动实施科科学指导和和有效调控控的能力。随随着公司业业务的多元元化和规模模化，公司司

25、本部经营营调控职能能的缺失将将成为公司司发展过程程中的主要要潜在风险险之一。对对此，同样样采用内部部培训和外外部引进相相结合的方方法，尽快快建立一支支精干的经经营调控专专业队伍，力力争在1年年左右为公公司配备33-5名熟熟悉公司经经营管理、具具有公司经经营评估经经验和协调调管控能力力的骨干专专业人员，强强化资产运运营部和财财务管理部部的经营指指导和调控控功能，强强化对下属属子公司经经营活动的的科学指导导和有效调调控，以保保证各业务务板块健康康持续发展展。（5）三大大主营业务务扩张方案案 房地产产开发、酒酒店管理和和物业管理理是公司现现有的三大大主业。从从地域分布布上看主要要集中于西西安地区，从

26、从规模上看看基本处于于中等或中中等偏小水水平。因此此，在下一一个战略期期内集中精精力做大做做强三大主主营业务是是投资控股股公司的首首要战略任任务。房地产开发发板块的主主要任务在在于，加大大土地、资资金及精英英人才等战战略资源的的获取力度度，彻底改改变20113-20015年可可能出现的的项目衰竭竭状态，以以系统内现现有资源为为切入点加加快进军西西安周遍区区县市场的的进度，用用2-3年年时间完成成房地产开开发业务版版块在西安安及周边区区县的战略略布局，增增加战略资资源和新项项目的储备备规模，保保持公司稳稳定持续发发展，为腾腾飞期的大大发展奠定定扎实基础础。 酒店管管理板块的的主要任务务在于，大大

27、力开发酒酒店经营业业务，充分分运用系统统内部各区区县分公司司的现有资资源改造或或新建若干干家能适应应市场需要要的实体酒酒店，代理理经营一批批酒店，实实现连锁经经营和品牌牌化经营，开开发酒店管管理顾问业业务和酒店店用品统一一配送业务务，使该版版块的业务务尽快上规规模、成气气候。 物业管管理板块的的主要任务务在于，在在进一步提提升写字楼楼物业管理理品牌价值值的同时，加加速实现从从写字楼物物业管理向向生活区物物业管理和和酒店物业业管理的转转型，依托托房地产开开发板块和和酒店管理理板块，同同步跟进房房地产开发发和酒店管管理的业务务发展，择择机开发商商业物业管管理业务，促促使该业务务版块规模模化、品牌牌

28、化。4.5 战战略措施为了保障战战略有效实实施，战略略规划体系系中还制订订了具体的的保障措施。（1）改善善人力资源源状态，建建立专业高高效团队面对公司的的发展目标标和战略定定位，公司司本部的人人力资源现现状已经凸凸显为公司司的一种战战略忧患，甚甚至直接决决定着战略略实施的成成败和战略略目标的达达成，公司司决策层应应给予高度度重视。 引进22-3名专专业化高级级人才，彻彻底改造总总公司现有有人力资源源结构状况况公司本部主主要承担着着新投资项项目的孵化化与开发以以及子公司司的经营指指导和调控控两大基本本职能，对对人力资源源团队的专专业化提出出了高要求求。然而，公公司本部现现有的人力力资源情况况无法

29、胜任任。因此，必必须尽快针针对这两方方面职能引引进2-33名专业人人员，从根根本上提升升公司履行行两大基本本职能的专专业化水平平和执行力力。 培训33-5名专专业管理人人员，尽快快建立专业业、高效的的公司运营营团队随着公司本本部新项目目开发和现现有项目调调控两大职职能的确立立和强化，公公司本部一一方面急需需引进2-3名能够够统领上述述两大职能能的中高级级人才，一一方面需要要从现有员员工中选抽抽3-5名名管理基础础好、学习习能力强的的员工派送送有关高校校或顾问公公司接受33个月或更更长时间的的相关专业业的系统培培训，力争争20122年初就能能够搭建起起公司本部部新项目孵孵化与开发发以及子公公司经

30、营与与调控的专专业化团队队。 彻底打打通人事编编制上的两两种体制，提提升员工的的内部公平平感公司本部现现有员工的的人事编制制以及相应应的薪酬福福利体系是是一种典型型性的“国有”与“民营”并存的状状态，人事事制度缺乏乏竞争机制制，员工积积极性和工工作热情不不高，人力力资源管理理的滞后性性已成为公公司市场化化快速发展展的桎梏。公司高层必须高度重视，在深入调查的基础上研究并设计两种人事管理体制“并轨”或“打通”的方案，搭建现代化人力资源管理体系，统一考评和薪资制度，强化激励机制，狠抓绩效考核，塑造竞争文化，实现“国有民营”用人体制的完全市场化。（2）改善善公司治理理结构，强强化专业管管理职能公司本部

31、现现行 “董事会领领导下的总总经理负责责制”的治理结结构即公司董事事长、总经经理、副总总经理分别别兼任下属属子公司的的董事长（或或执行董事事）的方式式。未从根本本上解决“个人决策策”所带来的的一些弊端端，行政管理理的职能刚刚劲而董事事会的决策策职能被“分散”甚至 “旁落”，“经营上的的自主性”充分发挥挥而“战略上的的统一性”形同虚设设。针对此此种情况，本本次战略策策划重新设设计了公司司新的组织织结构，以以供参考。 建议公公司试行“直线职能能制与矩阵阵组织混合合的组织结结构模式”（见图1-6）。表示总公司司对下属子子公司履行行专业指导导和经营管管控职能。图1-6 改进后的的陕西地电电投资控股股公

32、司组织织结构图该模式最大大优点在于于：改变原原有的按“子公司分分工包片”的模式，实实现总经理理、党委副副书记、副副总经理以以及财务总总监等高层层管理者按按“专业职能能”分工，提提高公司本本部对下属属子公司管管理的专业业化水平；转变以往往“屁股决定定脑袋”的思维方方式，促使使公司高管管层自觉站站在公司（董董事会）的的立场思考考问题和研研究解决问问题；改变变以往“各自为政政”状态，提提高公司战战略上的统统一性和行行动上的同同步性。该模式最大大弊端在于于：如果对对下属子公公司具有专专业指导和和经营管控控职能的主主管领导仍仍然沿用原原有“行政管理理”的领导方方式，如果果公司本部部职能部门门越权直接接指

33、挥下属属公司，则则“多头命令令”现象在所所难免。 试行公公司内部“独立董事事”模式，实实现“主管领导导”与“董事”相分离。公司现行“公司高管管兼下属子子公司执行行董事”的模式仅仅仅体现了了减少公司司高层职数数的效果，而而由于“利益关联联”所造成的的董事会监监控职能形形同虚设，各各主管领导导既是公司司的领导，又又是公司董董事会派驻驻子公司的的执行董事事。这种模模式直接决决定了公司司高管人员员的最优选选择策略一一定是最大大限度地替替所分管的的子公司说说话，对董董事会负责责的责任是是不清晰、不不透明的、弹弹性极大的的。此次战略规规划建议，公司试行内部“独立董事”模式，将下属公司的“主管领导”与“董事

34、”两种角色彻底分离。（3）完善善公司管控控体系，强强化风险管管理职能随着公司的的进一步发发展，业务务将多元化化、规模化化，经营安安全将愈加加重要，各各种经营风风险（财务务风险、资资金风险、资资产风险、项项目风险、人人才风险等等）可能反反而呈“道高一尺尺而魔高一一丈”之势。因因此，必须须进一步完完善公司管管控体系、强强化风险管管理职能，保障公司经营安全。 健全管管控组织体体系建议公司本本部成立经经营安全委委员会，负负责公司各各种经营风风险的预警警、防范和和处置工作作。按照统一领领导，分级级负责，及及早预警，及及时处置，各各司其职，团团结协作，防化结合合，重在防防范的基本本原则，建立健全全各类经营

35、营风险管控控制度，加加强对各种种经营风险险的监测和和预警，提提高应对各各类突发性性风险的能能力。 试行“财务总监监派驻制”由公司本部部为下属子子公司“派遣”财务总监监以代表公公司监督各各子公司的的资金运作作和财务管管理状况。各各子公司财财务总监的的绩效考评评和薪酬福福利统一由由总公司管管理，同时时可以考虑虑授予财务务总监“越级报告告”权。 加强经经营安全管管理公司本部应应进一步完完善各项规规章制度，加加强对下属属子公司的的现金管理理、全面预预算管理、成成本费用管管理、采购购招标管理理等日常安安全管理和和“核心员工工”的人力资资源管理。5 项目主主要成果公司发展展战略策划划报告的的贯彻于执执行，

36、公司司经营管理理各项工作作取得了显显著成效，主主要表现在在以下几个个方面。（1）战略略合作逐步步开展根据战略规规划方案，公司司本部及子子公司都必必须引进民民营化战略略合作伙伴伴，促进股股权多元化化。房地产公司司与陕西煤煤业化工集集团陕南投投资开发有有限公司、天天津津滨红红磡投资有有限公司形形成了股权权转让方案案。股权转转让后分别别达到陕西西省地方电电力投资控控股有限公公司持股336%，陕陕西煤业化化工集团陕陕南投资开开发有限公公司持股332%，天天津津滨红红磡投资有有限公司持持股32%的三大股股东持股比比例。酒店管理公公司通过增增资扩股构构成股权多多元化，拟拟将注册资资本由原来来的1000万元

37、人民民币增加到到200万万元人民币币，各方股股东均以货货币的形式式出资。方方案完成后后，形成陕陕西省地方方电力投资资控股有限限公司持股股40%，陕陕西君悦酒酒店物业管管理有限公公司持股335%，公公司高管股股东共持股股25%的的股东持股股比例。 各业务板板块投资主主体多元化化形成后，将将获取优厚厚的资金及及技术支持持，大幅改改善经营水水平，强势势提升竞争争能力，获获得企业快快速成长的的强劲助推力力。（2） 新新项目拓展展成果显著著a 投资项项目拓展初初步开展根据公司发发展战略规规划，本部部多元化投投资是未来来发展的战战略方向。22011年年以来，由由投资发展展部牵头，根根据战略规规划重点投投资

38、方向，逐逐步开展了了多项项目目拓展工作作。包括省省内工业园园区调研工工作、宁夏夏湾叉沟煤煤矿调研工工作、与乾乾景园林就就高陵工业业园区置换换土地的合合作项目等等。同时在在具体项目目的跟进调调研中，公公司投资体体系框架已已经开始搭搭建，投资管管理规范等等制度逐步步建立，投投资发展部部职责及岗岗位职责伴伴随组织结结构调整正正在进一步步梳理。b 地产公公司多项目目拓展大力推推进2010年年达成了与航航天基地、天天津泰达三三方合作框框架协议、与天津泰泰达的项目目开发合作作框架协议议。省域二二线城市项项目中，对对安康、榆榆林、宝鸡鸡三地市进进行实地市市场调研，完完成对三地地市的综合合研判。高高陵供电分分

39、公司项目目完成了总平平图的规划划、消防、人人防、审批批工作及四四邻意见的的征集工作作。c 物业公公司积极参参与市场竞竞争2010年年，物业公公司与房地地产公司签签订“心桥佳苑苑”项目物业业管理协议议。与榆林林供电局签签订榆林供供电局生产产调度大厦厦物业管理理服务合同同，并已有序开展服服务工作。同时，大力参与市场外竞争，广泛参与市场招投标程序。2011年与亮丽公司就西安市供电局职工住宅楼物业管理工作达成协议，取得了该项目的物业管理权。d 酒店管管理公司大大力拓展内内外市场。积极拓展系系统内市场场的同时，广广泛参与市市场竞争，与浙江嘉兴大业房地产公司签订新洲国际大酒店、和旭商务酒店委托管理合同；与

40、西安雁塔国际大酒店签订顾问咨询管理合同。同时逐步开展了数十项对外拓展的接洽工作。（3）推进进组织管控控规范化由于明确了了未来各个个阶段的工工作重点和和资源需求求，因此公公司在借助助专业管理理公司进行行组织结构构设计时，更具有有目的性和和原则性。公司法人人治理结构构根据股权权多元化改改制逐步完完善，公司司及子公司司股东会、董董事会、监监事会和经经理层“三会一层层”制度逐步步形成协调调运转机制制，规范并细细化了董事事会制度，监监事会作用用，经理层层运作机制制等。（4）带动动管理创新新全面开展展2010年年，公司根根据管理创创新的战略略要求，按按照现代化化企业管理理制度修订订及建立规规章制度330余

41、项，使使内部管理理逐步规范范化、科学学化；借助助专业管理理公司重新新设计人力力资源管理理体系，按按照市场化化要求全面面系统的建建立了科学学的用人机机制；开展展了流程再再造工作，对对内部管理理工作和作作业流程进进行重新设设计和构建建，使公司司在管理、成成本、服务务等方面的的绩效取得得改进；通通过了ISSO90001国际质质量管理体体系认证工工作，使公公司的管理理向标准化化和程序化化迈进，为为持续发展展订立了更更高标准；建立了公公司及子公公司门户网网站，迈出出了公司信信息化战略略实施的关关键步。（5）各业业务单元专专业化经营营成绩斐然然2010年年以来，围绕“动车组”战略思想想，公司本本部大胆改进

42、管管控模式，充分激发各子业务单元经营自主性。各子公司以总体战略思想为指导，全面参与市场竞争，着力提升专业能力，在各个领域大施拳脚，获得了品牌价值的迅速提升。物业公司根根据打造“秦电大厦厦”为样板工工程的战略略思想，全全力创建并并顺利获得得建设部、中中国物业管管理协会“全国物业业管理示范范大厦”称号，公公司服务管管理水平和和软硬件水水平获得大大提高，“地电物业业”品牌形象象得到提升升推广。房地产公司司以专业化化发展型战战略为指导导，扎实推推进战略方方案，专业业化经营能能力获广泛泛认可。曲曲江观山悦悦项目被评评为20110年“最具升值值潜力的十十大品牌楼楼盘”，公司进进入西安房房地产业三三十强、中

43、中国房地产产企业5000强行列列，获得航航天基地建建设成就奖奖。酒店业务着着力提升专专业化酒店店经营能力力及培育精精英团队，2010年被中国饭店业协会评为“优质服务百强企业”，获得陕西省饭店协会“陕西十佳饭店”荣誉称号，“全国商务酒店十佳经理”称号。（6）文化化推动力成成效突出由于建立了了明确的共共同目标及及愿景使命命，同时广阔的企业业发展前景景也鼓舞了了士气，振振奋了人心心，增强了了全体员工的的凝聚力和和向心力，推进了积积极而热烈烈的企业文文化氛围形形成。在此环境境下，公司司工会团青青及精神文文明工作百百花齐放，各项主题教育活动争相开展，各种争优创先表彰活动激烈竞赛，多彩的文体活动竞相举办，

44、多种文明推广活动成功开展，公司还专门开辟了员工图书馆、文体活动室。2010年成功创建市级精神文明单位，2011年全力创建省级文明单位，已取得阶段性成果。（7）经济济效益突破破性增长在该战略的的指导经营下，20110年公司获得得了“销售收入过过亿元、利利润过千万万”的突破性收收益，创造造了自成立立以来发展展速度最快快、业绩增增长幅度最最大的佳绩绩。主营业务务收入达到129964万元元，同比增长长了1633.70%，增加88038万元元。利润总总额达到6626万元元，同比增长长了220.10%，增加11447万元（见图图1-7）。图1-7 公司经营营效果统计计指标增长长图2011年年公司依旧旧保持

45、高增增长发展态态势，截止止10月份份销售收入入达到150046万元，同同比增长了了39.229%，完完成全年预预算的900.85%；利润总总额达到33668万元，同同比增长了了336.10%，完完成全年预预算的3222.988%。6 项目成成果的创新新性本项目的主主要创新点点在于：（1）本项项目是投资资公司成立立以来的首首项研究项项目，涉及及面广，参参与研究规规划的人员员众多。在在研究的基基础上所提提出的战略略思想、战战略定位以以及战略方方案等具有有扎实的决决策层认知知基础，对对项目研究究成果的推推广和应用用重要的以以及合作用用。（2）本项项研究集座座谈、访谈谈、专家模模糊总评判判、环境分分析

46、与评价价等、战略略矩阵分析析多种方法法于一体，使使得项目研研究具有较较强的科学性和和严谨性。（3）本项项研究采用用内部决策策层广泛参参与和外部部专家团队队指导顾问问相结合，既既保证了项项目研究的的技术水平平，同时又又训练了内内部队伍，培培训了公司司管理层理理性思维、规规范管理的的职业习惯惯。技术报告1 战略环环境分析战略环境分分析是战略略研究和策策划的起点点。规范的战略略环境分析析可以识别企企业所面临临的机会与与威胁以及及所具有的的优势与劣劣势，为战战略决策和和规划提供供支持。陕陕西地电投投资控股公公司的战略略环境分析析主要从宏宏观环境、行行业环境和和微观环境境三个层面面进行。1.1宏观观环境

47、分析析1.1.11因素识别别宏观环境分分析是指哪哪些对企业业发展具有有长期影响响的各种因因素，主要要包括政策策、经济、社社会、技术术等环境。根根据初步调调查和研究究结果，项项目组确定定了宏观调调控导向、金金融货币政政策、税收收政策等政政策性因素素，宏观经经济走势、通通货膨胀、区区域经济、人人均收入水水平等经济济环境因素素，城市化化进程、人人口环境、文文化环境等等社会环境境因素，新新能源新材材料开发、生生态环境保保护等技术术环境因素素。项目组组聘请公司司部分领导导和管理人人员组成专专家组对上上述因素的的重要度进进行评价（见见表2-1、图图2-1）。表2-1 宏观环境境因素重要要度评价结结果表评价因素重要度评价价值权