人力资源规划管理制度125580.docx

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1、人力资源规划管理制度第一章 总总则第1条 目目的为了规范公公司的人力力资源规划划工作，根根据公司发发展需要的的内、外部部环境，运运用科学合合理的方法法，有效进进行人力资资源预测、投投资和控制制，并在此此基础制定定岗位编制制、人员配配置、教育育培训、薪薪酬分配、职职业发展、人人力资源投投资方面的的人力资源源管理方案案的全局性性的计划，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种各样适合的人才，以保证公司战略发展目标的实现。第2条 范范围公司高层领领导、人力力资源部、各各部门主要要负责人。第3条 作作用（1）确保保公司在生生存发展过过程中对人人力资源的的需求，得得到并保持持一定数量量具备特定定技能

2、、知知识结构和和能力的人人员；充分分利用现有有的人力资资源。（2）在预预测公司末末来发展的的条件下，有有计划地逐逐步调整人人员的分布布状况，把把人工成本本控制在合合理的支付付范围内。（3）有助助于调动员员工的积极极性，建设设一支训练练有素、运作灵活活的员工队队伍，增强强公司适应应未知环境的的能力。（4）预测测公司潜在在人员过剩剩或人力不不足的问题题，能够及及时采取应应对措施。（5）减少少公司关键键岗位及关关键技术环环节对外部招聘的依依赖性。第二章 规规划的职责责综合部是人人力资源规规划的归口口管理部门门，其他职职能部门具具体负责本本部门的人人力资源规规划工作。第4条 综综合部职责责（1）负责责

3、制定、修修改人力资资源规划制制度，负责责人力资源源规划的总总体编制制制度工作。（2）负责责公司人力力资源规划划所需数据据的收集确确认。（3）负责责开发人力力资源规划划工具和方方法，并且且对公司各各部门提供供人力资源源规划指导导。（4）年初初编制公公司年度人人力资源规规划书报报各部门负负责人审核核、总经理理审批。（5）将审审批通过的的公司年年度人力资资源规划书书作为重重要机密文文件存档。第5条 各各职能部门门职责（1）需要要人力资源源规划专员员提供真实实详细的历历史和预测测数据。（2）及时时配合人力力资源部完完成本部门门需求的申申报工作。第6条 公公司高层职职责负责人力资资源规划工工作的总体体指

4、导、监监督、决策策。第三章 规规划的原则则公司人力资资源规划工工作须遵循循以下四点点原则：第7条 动动态原则（1）人力力资源规划划应根据公公司内外部部环境的变变化而经常常调整。（2）人力力资源规划划具体执行行中的灵活活性（3）人力力资源具体体规划措施施的灵活性性及规划操操作的动态态监控第8条 适适应原则（1）内外外部环境适适应人力资源规规划应充分分考虑公司司内外部环环境因素以以及这些因因素的变化化趋势。（2）战略略目标适应应 人力资源规规划应当同同公司的战战略发展目目标相适应应，确保二二者相互协协调。第9条 保保障原则（1）人力力资源规划划工作应有有效保证对对公司人力力资源的提提供。（2）人力

5、力资源规划划应能够保保证公司和和员工共同同发展。第10条 系统原则则人力资源规规划要反映映出人力资资源的结构构，使各类类不同人才才恰当地结结合起来，优优势互补，实实现组织的的系统性功功能。第四章 规规划的内容容第11条 总体规划划人力资源总总体目标和和配套政策策第12条 专项业务务计划（1）人员员配备计划划中、长期内内不同职务务、部门或或工作类型型的人员的的分布状况况。（2）人员员补充计划划包括需补充充人员的岗岗位、数量量及要求等等。（3）人员员使用计划划包括人员升升职政策、升升职时间、轮轮换工作的的岗位情况况、人员情情况、轮换换时间。（4）培训训开发计划划包括培训对对象、目的的、内容、时时间

6、、地点点、讲师等等（5）绩效效与薪酬福福利计划个人及部门门的绩效标标准、衡量量方法、薪薪酬结构、工工资总额、工工资关系、福福利以及绩绩效与薪酬酬的对应关关系等。（6）职业业计划骨干人员的的使用和培培养方案。（7）离职职计划因各种原因因离职的人人员情况及及其所在岗岗位情况（8）劳动动关系计划划减少和预防防劳动争议议，改进劳劳动关系的的目标和措措施。第五章 规规划的程序序公司人力资资源规划程程序为：人力资源规规划环境分分析人力资源源需求预测测人力资源源供给预测测确定人员员供需平衡衡政策人力资源源方案讨论论与制定编制人力力资源规划划书第12条 人力资源源规划环境境分析（1）收集集整理数据据。公司综综

7、合管理部部门正式制制定人力资资源规划前前，必须向向各职能部部门索要各各类数据（如如小表所示示）。人力力资源规划划专员负责责从数据中中提炼出所所有与人力力资源规划划有关的数数据信息，并并且整理编编报，为有效的的人力资源源规划提供供基本数据据。1、需要向向各部门收集的数据据资料1）公司整整体战略规规划数据 2）企企业组织的的结构数据据3）财务规规划数据 4）市市场营销规规划数据5）生产规规划数据 6）新新项目部规规划数据7）各部门门年度规划划数据信息息2、本部门门相关资料整整理1）人力资资源政策数数据 22）公司文文化特征数数据3) 公司司行为模式式数据 4) 薪薪酬福利水水平数据5) 培训训开发

8、水平平数据 6) 绩绩效考核数数据7) 公司司人力资源源人事信息息数据 8) 公公司人力资资源部职能能开发数据据（2）综合合部在获取取以上数据据的基础上上，组织内内部讨论，将将人力资源源规划分为为环境层次次、数量层层次、部门门层次，每每一个层次次设定一个个标准，再再由这些不不同的标准准衍生出不同同的人力资资源规划活活动计划。（3）综合合部应制定定年度人力力资源规划划工作进度计计划，报报请各职能能部门负责责人、人力力资源负责责人、公司司总经理审审批后，向向公司全体体员工公布布。（4）综合合部根据公公司经营战战略计划和和目标要求求以及年年度人力资资源规划工工作进度计计划，下下发人力资资源职能水水平

9、调查表表、各部门门人力资源源需求申请请表，在限限定工作日日内由各部部门职员填写后后收回。（5）综合合部在收集集完毕所有有数据之后后，安排专专职人员对对以上数据据进行描述述、统计并并分析，制制作年度度人力资源源规划环境境分析报告告，由审核小组组完成环境境分析的审审核工作。公司人力资资源环境分分析审核小小组成员由由公司各部部门负责人人、综合部部人力资源源环境分析析专员、综综合部负责责人构成。（6）综合合部应将审审核无误的的年度人人力资源规规划环境分分析报告报请公司高级管理层审核批准后方可使用。（7）在人人力资源环环境分析进进行期间，各各职能部门门应该根据据部门的业业务需要和和实际情况况，在人力力资

10、源规划划活动中及及时全面地地向综合部部提出与人力资源源有关的信信息数据。人人力资源环环境分析工工作人员应应该认真吸吸收接纳各各职能部门门传递的环环境信息。第13条 人力资源源需求预测测（1）年年度人力资资源规划环环境分析报报告，经经公司高级级管理层批批准后，由由综合部人人力资源规规划专员根根据公司人人力资源的的需求和提提供的情况况，结合公公司战略发发展方向、公公司年度计计划、各部部门经营计计划，运用用各种预测测工具，对对公司整体体人力资源源的需求情情况进行科科学的趋势势预测与分分析。（2）人力力资源需求求预测有以以下几种常常用方法。 管理人员判判断法管理人员判判断方法，即即企业各级级管理人员员

11、根据自己己的经验和和自觉，自自下而上确确定末来所所需人员。具体方法为为：根据业业务增减，职职能部门领领导提出人人员需求量量报上级领领导进行估估算平衡领导层决决策。 经验预测法法经验预测法法也称比率率分析法，即即根据以往往的经验对对人力资源源需求进行行预测。具体的方法法是根据企企业的经营营计划及劳劳动定额或或每个人的的生产能力力、销售能能力、管理理能力的等等进行预测测。由于不同人人的经验会有有差别，不不同员工的的能力也有有差别，特特别是在管管理人员及及销售人员员当中，他们在能能力、业绩绩上的差别别更大。所所以，若采采用这种方方法预测需需求时，要注意经经验的积累累和预测的的准确度。 德尔菲法德尔菲

12、法是是指专家们们对影响组组织某一领领域发展（如如组织将来来对劳动力力的需求）达达到一致意意见的结构构化方法。该该方法的目目标是通过过综合专家家们各自的的意见来预预测某一领领域的发展展趋势。具具体来说，由由综合部作作为中间人人，将第一一轮预测中中专家们各各自单独提提出的意见见集中起来来并加以归归纳后反馈馈给他们，然然后重复这这一循环，使使专家们有有机会修改改他们的预测测并说明修修改原因。一一般情况下下重复3-5次之后后，专家们们的意见即即趋于一致致。这里说的专专家，可以以来自一线线的管理人人员，也可以是是高层经理理。即可以以来自企业业内部，也也可是外请请的。专家家的选择基基于他们对对影响企业业内

13、部因素素的了解程程度。例如如，在估计计将来企业业对劳动力力的需求时时，企业可可以选择在在计划、人人事、市场场、生产和和销售部门门任职的管管理者作为为专家。要要使该方法法奏效，应掌掌握以下技技巧。第一，要给给专家提供供相关的历历史资料以以及有关的的统计分析析结果，使使其能做出出判断。例例如，人员员的安排情情况和生产产趋势的资资料。第二，不要要过分询问问人员需求求的总的绝绝对数字，而而应关心可可能需要增增加人员的的百分比，或或者某些关关键人员（如如部门经理理或工程师师）的预计计增加数，询询问的问题题要让专家家能够回答答。第三，允许许专家粗估估数字而不不要求精确确，但要让让他们说明预预测数字的的可信

14、度。第四，使过过程尽可能能简化，特特别是不要要询问那些些与预测无无关的问题题。第五，对人人员的定义义和分类，在在职务名称、部部门名称上上要统一，保保证所有专专家能从同同一角度理理解这些分分类和定义义。第六，要获获得高层管管理人员和和专家对德德尔菲法的的支持。 趋势分析法法趋势分析法法是一种定定量分析方方法，其基基本思路是是，确定组组织中哪一一种因素与与劳动数量量和结构的的关系最密密切，然后后找出这一一因素随聘聘用人数而而变化的趋趋势，由此此推断末来来的人力资资源需求。趋势分析法法工作流程程为：确定适当的的与聘用人人数有关的的组织因素素绘制组织织因素与劳劳动力数量量关系图计算每人人每年的平平均产

15、量（劳劳动生产率率）确定劳动动生产率趋趋势并调整整对预测年年度情况进进行预测。选择与劳动动力数量有有关的组织织因素是需需求预测的的关键一步步。这个因因素至少应应满足两个个条件：第第一，组织织因素应与与组织的基基本特性直直接相关；第二，所所选因素的的变化必须须与所需人人员变化成成比例。根根据这两个个条件，对对学校来说说，适当的的组织因素素可能是学生的录取取数；对医医院来说，可可能是病人人的人数；对钢铁企企业来说，则则可能是钢钢产量。有了与聘用用人数有关关的组织因因素和劳动动生产率，我我们就能够够估计出劳劳动力的需需求数量。例例如，某医医院预计每每天将接受受150个个住院病人人，而每个个护士护理理

16、10个病病人，那么么，该医院院对护士的的需求量就就是45人人。在运用趋势势分析法预预测时，可可以完全根根据经验估估计，也可可以利用计计算机进行行回归分析析。所谓回归分分析，就是是利用历史史数据找出出某一个或或几个组织织因素与人力力资源需求求量的关系系，并将这这一关系用用一个数学学模型表示示出来，借借助这个数数学模型，就就可推测末末来人力资资源的需求求。但此过过程比较复复杂，需要要借助计算算机来进行行。（3）人力力资源需求求预测的步步骤。人力力资源需求求预测步骤骤如下图所所示。开 始根据职务分析的结果，确定职务编制和人员配置统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求将统计结论在部门内讨论并修

17、正，得出现实人力资源需求根据企业发展规划，确定各部门的工作量根据工作量增长情况确定各部门还需增加的职务及人数汇总统计得出未来人力资源需求将各项需求预测结果统计，得出整体人力资源需求预测结 束对预测期内退休的人员进行统计，预测未来离职情况（4）综合合部人力资资源规划专专员对公司司人力资源源情况进行行趋势预测测统计分析析之后，制制作年度度人力资源源需求趋势势预测报告告，报请请公司领导导审核、批批准。第14条 人力资源源供给预测测（1）人力力资源供给给预测的主主要内容包包括内部人人员拥有量量预测和外外部供给量量预测。内内部人员拥拥有量预测，即根据现在在人力资源源及其末来来变动情况况，预测出出规划期内

18、内各时间点上上的人员拥拥有量。外外部供给量量预测，即即确定在规规划期内各各时间点上上可以从企企业外部获获得的各类人员员的数量。由由于外部人人力资源的的供给存在在较高的不不确定性，所所以外部供供给量的预预测应侧重重于关键人人员，如各各类高级人人员、技术术骨干人员员等。（2）人力力资源供给给预测步骤骤。人力资资源供给预预测步骤如如下图所示示。开 始进行人力资源盘点，了解公司员工现状分析公司职务调整政策和员工调整历史数据，计算出员工调整的比例向各部门经理了解可能出现的人事调整情况将情况汇总，得出公司内部人力资源供给预测分析影响外部人力资源供给的地域性因素分析影响外部人力资源供给的全国性因素将各项预测

19、结果统计，得出整体人力资源供给预测结 束根据分析得出公司外部人力资源供给预测（3）综合合部人力资源规规划专员对对公司人力力资源情况况可进行趋趋势预测进进行分析之之后，制作作年度人人力资源供供给趋势预预测报告，并并上报公司司领导审核核、批准。第15条 人力资源源供需平衡衡决策综合部负责责人审核批批准年度度人力资源源供给趋势势预测报告告以及人人力资源规规划供给趋趋势报告之后后，有公司司综合部组组建“人力资源源规划供需需平衡决策策工作组”。（1）人力力资源规划划供需平衡衡决策工作作成员由公司高层层、各职能部门门负责人、人人力资源部部相关人员员构成。（2）人力力资源规划划供需平衡决决策工作组组的会议包

20、包括人力资资源规划环环境分析会会、人力资资源规划供供需预测报报告会和公公司人力资资源规划供供需决策会会。第16条 人力资源源各项计划划讨论确定定（1）综合合部在公司司人力资源源规划供需需平衡决策策工作组定定下工作日日程后，指定定专门人员完成成会议决策策信息整理理工作，并并且制定年年度人力资资源规划书书制定时间间安排计划划。（2）综合合部召开制制定人力资资源规划的的专项工作作会议。第17条 .编制人人力资源规规划书并组组织实施 （11）综合部部指派专人人汇总全部部人力资源源规划局具具体项目计计划，编辑辑年度人人力资源规规划书，报报经人力资资源部全体体员工核对对，报经公公司各职能能部门负责责人审议

21、评评定，交由由公司综合合部负责人人审核通过过，报请公公司总经理理批准。（2）人力力资源部负负责组织实实施公司司年度人力力资源规划划书内部部员工沟通活动动，保障全全体员工知知晓人力资资源规划的的内容，以以期保障人力力资源规划划实施的顺顺利进行。（3）人力力资源负责责应该将公公司年度人人力资源规规划书作作为重要机机密文档存存档。严格格控制节约约程序并将将年度人人力资源规规划书的的管理纳入入公司有关关商业机密和和经营管理理重要文件件的管理制制度。第六章 人人力资源规规划工作评评估人力资源规规划工作评评估是一个个定性的评评估过程，成成功的人力力资源规划划可以在一一个较长的的时期内，使使公司的人人力资源

22、状状况始终与与经营需求求基本保持持一致。通过定期期与非定期期的人力资资源规划工工作评估，能能及时地引引起公司高高层领导的的高度重视视，使有关的政政策和措施施得以及时时改进并落落实，有利利于调动员员工的积极极性，提高高人力资源源管理工作作的效率。第18条 评估标准准人力资源规规划工作评评估可从以以下三个方方面进行。（1）管理理层在人力资源源费用变得得难以控制制或过度支支出之前，是是否采取措措施来防止止各种失衡衡，并由此此使劳动力力成本得以以降低。（2）公司司是否可以以有充裕的的时间来发发现人才。因因为好的人人力资源规规划，可以以在公司实实际雇佣员员工前，已已经预计或或确定了各各种人员的的需求。（

23、3）管理理层的培训训工作是否否可以的到到更好的规规划。第19条 评估方法法（1）目标标对照审核核法，即以以原定的目目标为标准准进行逐项项的审核评评估。（2）资料料分析法，即即广泛地收收集并分析析研究有关关的数据，如如管理人员员、专业人人员、行政政人员、招招商人员之之间的比例例关系，或或在某一时时期内各种种人员的变变动情况，如如员工的离离职、旷工工、迟到、员员工的薪酬酬与福利、工伤伤与抱怨等等方面的情情况等。第七章 附附则第20条 本管理制制度解释与与组织修订订由浙江旺力力综合部负负责。第21条 对本制度度所未规定定的事项，则则按其他有有关规定予予以实施。第22条 本管理制制度自颁发发之日起施行行。