A公司基于KPI绩效考核体系研究与设计11195.docx

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1、A公司采购购部基于KKPI绩效考核体体系研究与与设计48目录一、A公司司背景介绍绍1（一）产业业背景1（二）集团团发展2（三）集团团业务2（四）经营营规模2（五）企业业组织架构构3（六）采购购部组织架架构3（七）企业业文化3（八）行业业中的地位位4二、A公司司绩效管理理现状与存存在问题分分析4（一）企业业绩效管理理现状4（二）企业业绩效管理理实施过程程、反馈过过程存在的的问题及原原因分析55三、A公司司绩效管理理系统设计计6（一）绩效效管理系统统设计指导导思想6（二）绩效效考核对象象与范围定定位7（三）绩效效考核指标标设计7（四）绩效效考核标准准设计100（五）绩效效考核方法法设计155（六）

2、绩效效管理设计计16四、A公司司绩效管理理导入设计计18（一）进行行绩效管理理前的动员员与培训118（二）明确确直接上级级在绩效管管理中的责责任19五、A公司司绩效指导导与绩效改改进计划设设计19六A公司司结果应用用设计211（一）管理理的作用221（二）发展展的作用221七、绩效管管理的配套套措施设计计21（一）竞争争上岗制221（二）文化化22（三）基础础工作要配配套24附件25（一）岗位位说明书225（二）访谈谈32致谢35A公司公司司采购部绩绩效考核体体系研究与与设计【摘要】员员工的绩效效考核在现现代企业发发展的过程程中扮演着着重要角色色，并受到到很多企业业的普遍重重视。本文文以A公司

3、司公司供应应链中心采采购部为例例，通过对对目前该部部门所有员员工绩效考考核现状的的分析，发发现问题并并查找原因因，同时结结合我们自自身的知识识结构，为为完善部门门中所有员员工的考核核体系做出出科学的设设计。【关键词】KPI；绩效考核体系一、A公司司背景介绍绍深圳市A公公司集团是是一家综合合性的酒店店用品集团团公司，经经过多年来来持续不断断地发展，已已成为国内内知名的“高端酒店店用品综合合解决方案案提供商与与服务运营营商”，为客户户提供全产产业链、全全价值链的的增值服务务。集团总总公司更被被评为深圳圳市龙岗区区重点文化化企业，“A公司”将奢华酒酒店用品与与创意生活活带入了千千家万户，让让创意成为

4、为一种生活活态度和生生活方式，使使人们尽享享舒适、美美好生活，提提高生活品品味与品质质。（一）产业业背景随着科学技技术水平的的进一步提提高以及用用户对酒店店产品认识识和要求的的不断深入入，酒店用用品的专业业化程度将将越来越强强，科技含含量也会越越来越高。酒酒店用品市市场规模日日益庞大，前前景更加诱诱人，所以以在未来将将会吸引更更多商家进进入，由此此带来的直直接影响将将是这个市市场上的竞竞争将会趋趋向于更加加激烈。中国酒店业业的蓬勃发发展，正在在构建一个个规模庞大大的酒店用用品采购市市场。同时时在海外经经济复苏脚脚步迟缓的的背景下，中中国市场的的一枝独秀秀吸引了全全球酒店用用品相关企企业前来，酒

5、酒店用品业业迎来了新新一轮的竞竞争，未来来酒店用品品企业之间间的竞争还还会越来越越激烈，酒酒店用品的的品牌也将将是影响酒酒店采购的的一个重要要因素。我国酒店用用品市场是是市场经济济的产物，是是20世纪纪九十年代代初期从日日杂销售市市场中进行行市场细分分而涌现出出来的一个个新兴的专专业市场，至至今也就十十多年的发发展历程。我我国各地的的酒店用品品最先都是是商家零星星经营为主主，现在在在很多省市市还继续保保留着这种种经营格局局。广州先先行一步，以以南天国际际酒店用品品批发市场场首开行业业专业市场场的先河，接接着上海、成成都、西安安、重庆等等地都陆续续的建立了了地区性的的酒店用品品专业销售售市场，应

6、应该说在我我国酒店用用品市场的的发展，还还处在一个个逐步成长长的过程中中，还没有有 规范也也没有成熟熟，还有更更大的发展展空间。（二）集团团发展1997 20001年是是以贸易、代代理为主的的营销时期期 ；20001 20009年向实实业化转型型，奠定多多元化发展展格局时期期 ；20009至今今初步形成成产业化，集集团化经营营。2013年年，中国平平安集团正正式入股“A公司”，“A公司”成为第一一家由中国国平安集团团参股投资资的高端酒酒店用品集集团。位于于深圳总部部的A公司司集团大厦厦，目前设设有超过88000平平方米的国国内最具品品味的酒店店用品实景景体验中心心。“A公司”始终追求求给客户提

7、提供个性化化、专业化化的酒店用用品综合解解决方案，其其一直致力力于帮助客客户：减少少时间和人人力付出成成本；降低低运营成本本；创造高高品位的酒酒店创意空空间；提高高客户资产产价值；提提高酒店客客户美誉度度；提升酒酒店档次和和格调;增增强客户黏黏度；减少少腐败现象象，打造阳阳光采购条条件和环境境。（三）集团团业务主营业务为为新型纺织织品的技术术开发；纺纺织品、床床上用品、酒酒店用品的的购销； 国内商业业、物资供供销业；货货物及技术术进出口。酒酒店布草、奢奢华礼品、艺艺术品、香香芬系统、高高端酒店用用品体验中中心 。（四）经营营规模五家子公司司：销售区域：“A公司”凭借着优优异的服务务和品质，长长

8、期为全球球近百家国国际酒店集集团提供优优质产品与与服务。其其中包括：美国万豪豪酒店集团团、英国洲洲际酒店集集团、法国国雅高酒店店集团、加加拿大四季季酒店集团团、德国凯凯宾斯基酒酒店集团、喜喜达屋、希希尔顿、凯凯悦、香格格里拉等。而而在中国，“A公司”已经开拓了国内大部分区域市场网络，包括北京、上海、成都、济南、长沙、沈阳、杭州、郑州、昆明、三亚等地。（五）企业业组织架构构图1 A公公司企业组组织架构图图（六）采购购部组织架架构图2 A公公司企业采采购部组织织架构图（七）企业业文化表1 A公公司企业文文化的基本本内容企业战略采用发展型型战略，走走酒店用品品集团化发发展路线，致致力于配套套化、时尚

9、尚化、个性性化、人性性化、功能能化的卓越越产品和服服务满足顾顾客最高要要求，力求求在国际性性酒店用品品行业引领领行业发展展方向。企业愿景为全球奢华华酒店创造造人类最“舒适、温温馨、美好好”的生活空空间，以卓卓越的产品品和服务，满满足顾客的的最高需求求，引领行行业发展方方向。核心价值观观改变酒店旅旅程生活。经营理念提高广大员员工的生活活质量，增增强广大员员工的工作作荣誉感和和快乐感，建建设“健康、快快乐、和谐谐、幸福”的A公司大家家庭。企业态度惜缘、知责责、感恩企业精神诚信、专业业、勤奋、创创新、共享享、和谐企业使命客户:专业业专注，全全心服务股东:创造造合理的利利润，确保保鼓动资本本持久增值值

10、。社会:我们们以正直、积积极的文化化观念塑造造员工，并并向社会传传递企业文文明，积极极从事社会会公益活动动，以爱心心回报社会会。员工:实现现员工价值值最大化，每每位员工都都是A公司司的全权代代表。合作伙伴:帮助提升升价值，共共享利益，共共创多赢。（八）行业业中的地位位“A公司”是一家综综合性的酒酒店用品集集团公司，经经过多年来来持续不断断地发展，A公司已成为国内知名的“高端酒店用品综合解决方案提供商与服务运营商”。A公司集团目前拥有国内最具品味的酒店用品实景体验中心。“A公司”始终追求给客户提供个性化、专业的酒店用品综合解决方案，致力于把“A公司”打造成全球酒店业最具创造力的品牌，在同行业内被

11、誉为“最先进、最出色”的酒店用品集团公司。是国内酒店纺织用品标准（国标）制定的积极推动者也是重要参与者。 二、A公司司绩效管理理现状与存存在问题分分析（一）企业业绩效管理理现状现阶段A公公司酒店用用品集团股股份有限公公司主要采采用KPII考核方法法，在公司司内部设立立薪酬考核核委员会，负负责审查公公司的薪酬酬政策与方方案并制定定绩效标准准，人事部部则担任绩绩效管理的的归口管理理部门，负负责绩效管管理制度、绩绩效管理流流程及绩效效管理工具具的制定，并并组织、指指导和监督督各职能部部门（组）员员工绩效考考核的实施施。公司将员工工分为不同同的类型，分分别是：类员工：公司高层层岗位人员员，包括总总经理

12、、各各副总经理理及总监级级高层领导导；类员工：公司中层层管理人员员，包括各各部门（组组）经理、副副经理及各各岗位主管管；类员工：公司各职职能部门（组组）职员。针针对不同类类别的员工工，公司是是采用不同同的考核方方式。类员工以以半年度为为考核周期期，类员工和和类员工则则以月度为为考核周期期。另外，类员工、类员工绩效考核包括任务绩效指标、管理绩效指标、KPI指标和态度行为指标，而类员工绩效考核则包括任务绩效指标、KPI指标和态度行为指标。考核标准则是根据公司经营目标要求，再根据与员工沟通反馈的意见确定。在每月（半半年）度末末，各岗位位直接上级级和越级上上级对该岗岗位人员考考核指标进进行逐一考考核并

13、根据据各项指标标达成情况况统计考核核分数。公公司是强调调考核面谈谈必须及时时进行，并并贯穿于考考核的全过过程。通过过面谈达到到让被考核核者了解自自身工作的的优、缺点点，并对下下一阶段工工作的期望望达成一致致意见。考考核面谈主主要由直接接上级进行行，直接上上级每月与与所有下属属员工（尤尤其是表现现较差员工工）进行面面谈，并协协助制订员员工绩效改改进计划书书。根据月（半半年）度目目标及绩效效结果反馈馈，人事部部会同各考考核负责人人就有关绩绩效标准、绩绩效指标等等进行调整整和修正，考考核结束后后人事部还还应对受客客观环境变变化等因素素影响较大大的考核结结果重新进进行评定。考考核结束后后考核结果果将作

14、为保保密资料，由由人事部归归入被考核核者个人档档案并负责责保存。如如员工对考考核结果有有异议，可可向部门经经理提出，若若员工对部部门经理的的答复仍有有异议，则则可向人事事部提出申申诉，人事事部在详细细了解情况况的基础上上，一周内内给予答复复。若仍有有异议，可可逐级申诉诉，直至问问题解决。公公司具体考考核流程见见表2.表2 AA公司企业业的考核流流程绩效计划每月第一个个工作周末末前，考核核者与被考考核者进行行绩效沟通通，确认月月度绩效目目标，签订订月度考核核表；绩效实施与与管理公司各数据据统计人员员根据要求求汇总考核核表中涉及及到的具体体数据，在在次月9日日前提交给给相应各级级部门负责责人核准后

15、后，抄送至至人事部、行行政人事总总监和总经经理各一份份；人事部部根据各部部门负责人人考核需要要，于100日前将各各考核数据据分类整理理并抄送给给相应负责责人；各部部门负责人人根据统计计数据及工工作记录事事实（总结结报告、工工作日志等等），对被被考核者进进行评核，于于12日前前将考核提提交人事部部。绩效反馈考核者就评评估的结果果与被考核核者沟通，确确认绩效结结果，人事事部对考核核结果进行行统计、汇汇总，报行行政人事总总监审核，总总经理批准准后，于每每月14日日前对考核核结果公示示。绩效改进计计划考核者就被被考核者存存在的问题题进行辅导导，提出绩绩效改进意意见考核结果的的应用为表扬先进进，激励后后

16、进，考核核结果分为为六个等级级，每个等等级对应不不同的绩效效奖金系数数，绩效奖奖金 = 绩效奖金金基数绩效系数数；另外，员员工绩效考考核的评定定结果还将将作为员工工晋升或岗岗位轮换的的重要参考考依据。公司的绩效效管理工作作刚起步，由由于缺乏对对绩效考核核了解的人人和缺乏领领导者有力力的指导，部部门之间缺缺乏有效的的配合，当当问题发生生后才进行行沟通，导导致绩效管管理难以调调动员工的的积极性，考考核成效不不是很好。另另外，由于于绩效考核核的结果应应用实施没没能很好地地与员工的的薪酬挂钩钩、与员工工沟通不足足、绩效目目标太大、量量化指标少少、评定主主观性强、员员工抵触、员员工怨声载载道等问题题，使

17、得绩绩效工作更更是难以顺顺利开展，公公司绩效管管理的现状状不容乐观观。（二）企业业绩效管理理实施过程程、反馈过过程存在的的问题及原原因分析1.认知问问题（1）领导导对绩效管管理认知不不足。绩效管理推推行的责任任在企业的的高层，尤尤其要取得得最高层的的支持和鼓鼓励，绩效效管理系统统的完善更更新进步，这这里的每一一步都离不不开最高管管理者的关关心支持。而而A公司集团团在实施绩绩效管理的的过程中，由由于公司之之前没有实实行过绩效效考核，高高层主管对对绩效考核核的认识不不足,对绩绩效管理的的重要性也也没有一定定的感知，导导致绩效管管理工作未未能取得高高层主管的的支持，绩绩效管理实实施起来困困难重重。（

18、2）员工工对绩效管管理认知不不足。由于原先组组织内部没没有考核，突突然出台的的考核政策策也造成员员工的焦虑虑与厌烦感感，驾驶管管理者事先先没有与员员工进行沟沟通，导致致绝大部分分员工对绩绩效考核抱抱着不认可可的态度，抵抵触情绪较较大。2.指标问问题绩效指标体体系不健全全。A公司司绩效考核核的绩效目目标太大、量量化指标偏偏少，导致致评定主观观性较强，很很难使被考考核者对考考核结果感感到信服。3.标准问问题绩效考核标标准不清晰晰。A公司司考核标准准过于模糊糊，且数据据来源不全全面，考核核过程中受受评估主体体的主观性性影响较强强，极易引引致不全面面、非客观观公正的判判断，不能能保证绩效效考核的公公正

19、性。 4.方法问问题（1）忽视视绩效辅导导与绩效沟沟通的作用用。公司内内部部门与与部门之间间沟通系统统不完善，部部门之间缺缺乏有效的的配合。另另外，人事事部总是当当问题发生生后才进行行沟通。（2）ERRP系统不不完善，导导致很多数数据结果单单靠人工计计算，出现现错误的可可能性较大大。（3）A公公司实行月月度考核，这这种考核太太过频繁,不仅加重重了组织者者的工作负负担,而且且造成了不不必要的人人力资源浪浪费。（4）绩效效管理配套套措施尚不不完善。5结果应应用问题绩效考核没没有能和公公司的战略略和员工个个人目标相相结合，过过分强调结结果。另外外，由于岗岗位晋升空空间有限，导导致考核结结果未能很很好

20、地与员员工的薪酬酬和晋升挂挂钩，绩效效考核有效效性有待加加强。三、A公司司绩效管理理系统设计计（一）绩效效管理系统统设计指导导思想企业绩效管管理是实现现企业的战战略目标、培培养核心竞竞争力的重重要手段，是是企业管理理的重要内内容。根据据公司绩效效管理现状状与存在问问题的分析析，目前公公司的绩效效指标体系系不健全，数数据来源受受到限制，即即ERP系系统不完善善，没有全全面的模块块，人工统统计较多，除除此之外，管管理者的思思想受传统统观念影响响。因此，对对公司供应应链中心的的采购部进进行绩效管管理系统设设计的主要要目的是：1.解决公公司目前绩绩效管理中中存在的问问题；2.提高采采购质量，规规范采购

21、行行为；3.激发员员工的工作作积极性与与团队协作作精神，帮帮助员工成成长；4.提高公公司运作效效率，降低低营运成本本，实现公公司战略目目标。要达到的目目标：根据据公司的实实际发展情情况，设计计新的指标标，新的标标准，利用用绩效管理理提升企业业竞争力，进进一步规范范对公司员员工的管理理，完善激激励与约束束机制，创创建规范的的考核平台台，有效促促进个人、各各部门及公公司的和谐谐发展。其意义是：有利于公公司绩效考考核管理制制度的完善善，促进管管理和业务务流程的优优化；有利利于公司员员工与公司司的长远成成长，促进进组织和个个人绩效的的提升；保保证公司战战略目标的的实现，同同时为公司司上市做好好铺垫。（

22、二）绩效效考核对象象与范围定定位采购部是公公司的源头头、龙头。其其采购的价价格、速度度、质量等等直接影响响到整个供供应链中心心的运营，从从而影响到到整个企业业的经济利利益以及长长远的发展展。根据公公司目前的的经营现状状以及实际际需求，将将采购部的的所有员工工定为绩效效考核对象象，主要分分为三类员员工：第类：采采购部的管管理人员第类：采采购部的采采购跟单员员第类：采采购部的采采购开发员员（三）绩效效考核指标标设计关键绩效指指标法（KKPI），它它是基于企企业的远景景、战略与与核心价值值观，对企企业运营过过程中的若若干关键成成功要素进进行提炼与与归纳，重重点是提取取关键绩效效指标，从从而建立企企业

23、关键业业绩评估体体系和绩效效管理系统统的程序和和方法。KKPI能抓抓住公司成成功的关键键要素指标标，方法简简单明了，可可操作性强强，易于被被公司各级级人员理解解接受，能能引导员工工的认识和和行为与组组织的目标标保持一致致，有利于于提高员工工绩效管理理水平，同同时节约成成本。根据我们对对A公司酒店店用品集团团股份有限限公司的了了解，其采采用发展型型战略，走走酒店用品品集团化发发展路线，致致力于配套套化、时尚尚化、个性性化、人性性化、功能能化的卓越越产品和服服务满足顾顾客最高要要求，力求求在国际性性酒店用品品行业引领领行业发展展方向。我我们针对企企业供应链链中心的采采购部选择择的设计绩绩效考核指指

24、标方法是是KPI。主主要考虑KKPI方法法的适用性性、有效性性及可操作作性，不是是唯一的。选选择的理由由是对目前前流行的目目标管理法法（MBOO）、关键键绩效指标标法（KPPI）、平平衡记分卡卡法（BSSC）、3360度绩绩效考核法法进行比较较而得出的的。我们根根据客户关关系图来提提炼指标，各各个客户关关系图如下下：1.采购部部客户关系系图图3 部门门客户关系系图2.采购管管理人员客客户关系图图图4 采购购管理人员员客户关系系图根据采购跟跟单关系图图，采购主主管与供应应商得出的的关键指标标，货物合合格率、供供应商服务务满意率、新新开发供应应商数量。与与采购专员员采购跟单单员可以得得出的关键键指

25、标，采采购计划完完成率、合合同差错率率、内部投投诉处理完完结率。与与财务部可可以得出的的关键指标标，采购成成本节约率率、采购价价格合理性性达标率。3.采购跟跟单客户关关系图图5 采购购跟单客户户关系图根据采购跟跟单关系图图，采购跟跟单员与供供应商得出出的关键指指标，货物物合格率、货货物退货率率、供应商商服务满意意率。与PPMC部门门可以得出出的关键指指标，请购购单包装单单数量、采采购单据缺缺失次数。与与采购主管管得出的关关键指标，合合同数量，合同差错率，外部投诉处理完结率。与仓储物流部可以得出的关键指标，采购及时率、物资采购周期。4.采购开开发客户关关系图图6 采购购开发客户户关系图根据采购开

26、开发关系图图，采购开开发员与供供应商可以以得出的关关键指标，新新开发的供供应商数量量、供应商商服务满意意率。与采采购主管得得出的关键键指标，采采购计划完完成率、采采购成本节节约率。与与仓储物流流部可以得得出的关键键指标，采采购及时率率、物资采采购周期。（四）绩效效考核标准准设计1.采购主主管绩效考考核表3 采购购主管绩效效考核指标标（1）关键键绩效指标标（权重770%，该该部分为量量化类结果果指标，根根据个人的的岗位关键键职责提取取）序号考核指标指标权重指标具体内内容定义计算公式数据来源目标值实际指标考核结果成绩评分人a采购价格合合理性达标标30严格按照项项目成本预预算标准内内价格执行行每项采

27、购购任务，预预算外费用用按生产不不笨报业务务和财务部部限定的价价格规范执执行预算内费用用控制达标标率=当期期项目采购购实际总费费用/当期期项目预算算总费用 100%；预算外外费用控制制达标率=当期项目目预算外采采购发生总总费用/当当期项目预预算外计划划总费用 100%预算报表、财财务报表95%b内部投诉处处理完结率率15包括公司内内的所有部部门以及本本部门同事事按时完结投投诉次数 当期应处理理总投诉数数 100%投诉受理记记录表100%c采购订单准准时交付率率30实际交期早早于初次交交期则为“准时”按时交付批批次 应交付采购购订单总批批次 100%采购进度表表98%d采购成本节节约率25采购员

28、在预预算成本基基础上为采采购物料节节省下来的的成本费用用采购物料实实际成本 采购物料预预算成本 100%财务报表95%小计:（2）关键键行为指标标（权重330%，该该部分为非非量化类指指标，根据据个人的岗岗位关键职职责填写）序号考核指标项目权重考核具体内内容定义工作要求评分实得分数自评同事主管自评同事主管a团队协作性性50（1）服从从公司规章章及行为规规范，服从从工作安排排（2）团团队意识强强，乐于帮帮助和团结结同事（33）为团队队建设献计计献策通过评分形形式确定最最终成绩，“高过工作要求”须符合(1)(2)(3)“达到工作要求”须符合(1)(2)“接近工作要求”须符合(1)“在工作要求之下”

29、达不到考核要求，最低分。b能力绩效30（1）善于于决定决策策时机，提提出可行方方案（2）确确保采购及及时质量无无差错，采采购流程出出现危机能能独立、及及时处理（33）积极与与公司内外外沟通，理理解并发现现相关部门门的需求，顺顺利展开工工作，积极极完成领导导交办其他他工作通过评分形形式确定最最终成绩，“高过工作要求”须符合(1)(2)(3)“达到工作要求”须符合(1)(2)“接近工作要求”须符合(1)“在工作要求之下”达不到考核要求，最低分。c周边绩效20（1）积极极向上的工工作热情，不不消极怠工工，责任心心强，原则则性强（22）实行绩绩效考核公公平公正，相相互监督，不不存在包庇庇、隐瞒等等现象

30、（33）严格遵遵守职业道道德，诚实实守信，受受绝大部分分员工好评评通过评分形形式确定最最终成绩，“高过工作要求”须符合(1)(2)(3)“达到工作要求”须符合(1)(2)“接近工作要求”须符合(1)“在工作要求之下”达不到考核要求，最低分。2.采购跟跟单员工绩绩效考核表4 采购购跟单绩效效考核指标标（1）关键键绩效指标标（权重770%，该该部分为量量化类结果果指标，根根据个人的的岗位关键键职责提取取）序号考核指标指标权重指标具体内内容定义计算公式数据来源目标值实际指标考核结果成绩评分人a采购及时率率35在K3审核核后，244小时内下下达完成采采购任务（除除特殊未能能确定的资资料），是是否严格按

31、按照工艺执执行订单采采购，是否否延误生产产执行。规定时间内内完成采购购订单数 应完成采购购订单总数数 100%订单记录98%b货物合格率率35根据物品检检验数据统统计，抽检检合格数与与抽检总数数的比率外购货品抽抽检合格数数量 当期来货抽抽检总数量量 100%品质月报（验验货单）100%c采购计划完完成率30指根据PMMC给的请请购单数要要求的的采采购计划完完成情况。已完成的采采购订单数数 当期应完成成的总数量量 100%采购记录100%小计:（2）关键键行为指标标（权重330%，该该部分为非非量化类指指标，根据据个人的岗岗位关键职职责填写）序号考核指标项目权重考核具体内内容定义工作要求评分实得

32、分数自评同事主管自评同事主管a团队协作性性35（1）服从从公司规章章及行为规规范，服从从工作安排排（2）团团队意识强强，乐于帮帮助和团结结同事（33）为团队队建设献计计献策通过评分形形式确定最最终成绩，“高过工作要求”须符合(1)(2)(3)“达到工作要求”须符合(1)(2)“接近工作要求”须符合(1)“在工作要求之下”达不到考核要求，最低分。b报表准时提提交率35包括公司规规定应按时时发布的报报表，早于于应提交时时间则为“准时”通过评分形形式确定最最终成绩，“高过工作要求”：无延误，其中至少有一项报表提前天“达到工作要求”无延误“接近工作要求”只有一项报表延误且不超天“在工作要求之下”任项报

33、表延误超天，则此项考核为分。c工作态度30（1）能保保持明确的的工作目标标和旺盛的的工作热情情（2）不不消极怠工工，责任心心强，原则则性强（33）很强的的自我约束束力，独立立工作和承承受压力的的能力通过评分形形式确定最最终成绩，“高过工作要求”须符合(1)(2)(3)“达到工作要求”须符合(1)(2)“接近工作要求”须符合(1)“在工作要求之下”达不到考核要求，最低分。3.采购开开发员工绩绩效考核表5 采购购开发绩效效考核指标标（1）关键键绩效指标标（权重770%，该该部分为量量化类结果果指标，根根据个人的的岗位关键键职责提取取）序号考核指标指标权重指标具体内内容定义计算公式数据来源目标值实际

34、指标考核结果成绩评分人a采购成本节节约率40采购员在预预算成本基基础上为采采购物料节节省下来的的成本费用用采购物料实实际成本采购物料预预算成本 100%财务报表95%b新开发供应应商数量30对比上一次次考核期已已合作的新新增加的供供应商数量量新开发的供供应商数 已合作的供供应商数 100%采购记录表表N+3c供应商服务务满意率30不包括交期期和质量合合格率，主主要包括供供应商物流流服务、售售后服务、问问题处理情情况等供应商投诉诉次数当期应处理理总投诉数数 100%投诉受理记记录表100%小计:（2）关键键行为指标标（权重330%，该该部分为非非量化类指指标，根据据个人的岗岗位关键职职责填写）序

35、号考核指标项目权重考核具体内内容定义工作要求评分实得分数自评同事主管自评同事主管a团队协作性性50（1）服从从公司规章章及行为规规范，服从从工作安排排（2）团团队意识强强，乐于帮帮助和团结结同事（33）为团队队建设献计计献策通过评分形形式确定最最终成绩，“高过工作要求”须符合(1)(2)(3)“达到工作要求”须符合(1)(2)“接近工作要求”须符合(1)“在工作要求之下”达不到考核要求，最低分。b报表准时提提交率30包括公司规规定应按时时发布的报报表，早于于应提交时时间则为“准时”通过评分形形式确定最最终成绩，“高过工作要求”：无延误，其中至少有一项报表提前天“达到工作要求”无延误“接近工作要

36、求”只有一项报表延误且不超天“在工作要求之下”任项报表延误超天，则此项考核为分。c工作态度20（1）能保保持明确的的工作目标标和旺盛的的工作热情情（2）不不消极怠工工，责任心心强，原则则性强（33）很强的的自我约束束力，独立立工作和承承受压力的的能力通过评分形形式确定最最终成绩，“高过工作要求”须符合(1)(2)(3)“达到工作要求”须符合(1)(2)“接近工作要求”须符合(1)“在工作要求之下”达不到考核要求，最低分。（五）绩效效考核方法法设计1. 考核对象类员工：采购部管管理人员，包包括采购经经理采购主主管共4人人；类员工：采购部采采购开发员员共8人；类员工：采购部采采购跟单员员共7人。2

37、. 考核主体（1）可量量化考核指指标：由直直接上级考考核类员工由供应应链总监考考核、类员员工由采购购部主管考考核（2）可行行为化考核核指标：直直接上级考考核70%+自评220%+同同事10%适用于、类员工。3. 考核方式（具具体见附录录表格）各类员工的的考核主体体对考核对对象就考核核指标进行行逐一考核核，以填表表、访谈等等形式。根根据各项指指标达成情情况统计计计算考核分分数：（1）可量量化考核指指标（700%）：由由直接上级级考核类员工由供应应链总监考考核、类员员工由采购购部主管考考核（2）可行行为化考核核指标（330%）：直接上级级70%+自评200%+同事事10%适用于、类员工。4. 考核

38、周期类员工以以季度为考考核周期，类、类员工以月度为考核周期。5. 考核时间类员工：每季度末末； 类、类类员工：每每月度末。（六）绩效效管理设计计1.绩效计计划（1）原则则严格遵循“公平、公公正、公开开、科学”的原则，真真实地反映映被考核员员工的实际际情况，避避免因个人人和其他主主观因素影影响绩效考考核的结果果。（2）内容容a.绩效周周期内要达达到的目标标 量化：采购购部绩效周周期内计划划 非量化：团团队合作、工工作态度等等b.完成的的目标的结结果 对企业：提提升企业形形象，提高高利润； 对采购部：发挥部门门功能，更更好地与其其他部分配配合，提高高部门整体体绩效； 对员工：提提高个人绩绩效，从而

39、而获得绩效效奖金、在在职培训、职职位晋升等等。c.员工可可获得的权权力和资源源 权力：在公公司给定的的标准范围围内与供应应商谈判压压价；自主主寻找供应应商； 资源：主要要为信息资资源，包括括公司合作作过的供应应商及成单单资料和上上级提供的的咨询d.员工在在达到目标标时可能遇遇到的困难难和障碍 与供应商谈谈判过程不不顺利 采购不及时时，不能如如期交货 设置的绩效效目标不切切实际难以以达到 员工自身的的问题（不不理解不适适应该考核核制度等）e.采购经经理和主管管为员工提提供的帮助助 培训，帮助助其提高工工作技能和和认知水平平； 关爱员工身身心健康，适适时适当提提供帮助和和开导。f.绩效周周期内的沟

40、沟通 正式沟通：每半个月月一次部门门会议，总总结前半个个月的工作作，指导下下半个月的的工作改进进 非正式沟通通：任何对对绩效有疑疑问的时候候通过邮件件、QQ、微微信、面谈谈等形式双双向沟通2.绩效考考核实施（1）绩效效沟通在绩效考核核实施的过过程中要保保持持续沟沟通，包括括正式沟通通，汇报工工作进度等等情况，也也包括非正正式沟通，上上下级之间间、平级之之间的沟通通、反馈、改改进。（2）信息息的收集与与分析a. 信息息收集与分分析的目的的 提供一份以以事实为依依据的员工工工作情况况的绩效记记录，为绩绩效评价及及相关决策策做基础； 及时发现问问题，提供供解决的方方案； 对员工进行行行为、态态度的信

41、息息掌握，发发现长处和和短处，以以便有针对对性； 提供培训与与再教育； 在有法律纠纠纷时为组组织的决策策辩护。b.收集信信息的内容容 目标与标准准达到（未未达到）的的情况； 员工因工作作或其他行行为受到的的表扬和批批评情况； 证明工作绩绩效突出或或低下所需需要的具体体证据； 对帮助员工工找到问题题（或成绩绩）原因有有帮助的其其他数据； 与员工就绩绩效问题进进行谈话的的记录。C.收集信信息的渠道道和方法 渠道：员工工填写相关关表格；上上级的检查查和记录；员工自身身的汇报总总结等 方法：观察察法、工作作记录法、他他人反馈法法。3.绩效考考核（1）考核核实施前的的沟通 认知水平：联系企业业战略及部部

42、门计划，强强调绩效考考核的重要要性及作用用，防止出出现员工抵抵触情绪 能力：对考考核制度、考考核方法、考考核方式做做普及性培培训（2）决定定评估者类员工：直接上级级（供应链链总监）+自己、类员员工：直接接上级（各各类别主管管）+自己己（3）培训训评估者由人事部门门就考核制制度的具体体操作包括括指标标准准及权重得得分计算、评评估过程中中容易出现现的错误对对评估者进进行培训（近近因效应、偏偏见等）4.结果反反馈与面谈谈考核结果仅仅在本部门门公开。考考核结果出出来后，部部门主管应应与每个员员工进行绩绩效面谈，肯肯定过去一一个月的功功绩，指出出存在的不不足并指导导其改正，鼓鼓励员工给给反馈，进进行双向

43、沟沟通。5.异议评评决如员工对考考核结果有有异议，可可向采购部部经理（类员工可可向供应链链总监）提提出，经理理应从公平平、公正、科科学的角度度，在三天天内给予合合理的答复复，若员工工对部门经经理的答复复仍有异议议，则可向向人事部提提出申诉，人人事部在详详细了解情情况的基础础上，一周周内给予答答复。若仍仍有异议，可可逐级申诉诉，直至问问题解决。四、A公司司绩效管理理导入设计计基于上述的的A公司的整整体绩效管管理系统，A公司在导入其绩效管理体系的过程中，必须积极地进行探索，竭力做到科学，合理的导入其绩效管理体系。（一）进行行绩效管理理前的动员员与培训A公司在绩绩效管理系系统导入的的过程中，必必须进

44、行相相关的培训训工作，让让所有考核核和被考核核者都能了了解绩效管管理的基本本理念，增增进员工和和主管人员员对绩效管管理的了解解和理解，消消除各种误误解和抵触触情绪，掌掌握绩效管管理的操作作技能，从从而使他们们从态度到到行动上积积极配合，确确保和促成成方案的成成功实施。为了让员工工理解并支支持绩效管管理，人力力资源部在在绩效管理理导入前，必必须进行有有效和有针针对性的准准备工作，如如宣传、通通知、培训训等等，制制定切实可可行的绩效效管理培训训计划，进进行相应的的培训课程程设计。绩绩效管理前前的培训工工作应从认认知层面与与技术层面面上展开：1.认知层层面：对参加绩效效管理的所所有员工进进行培训，开开展绩效管管理入门的的课程主题题，以讲授授与问答的的形式，解解释组织为为什么要使使用绩效管管理系统，它它的目的是是什么，有有什么用途途，以及组组织中现在在要使用的的是一套怎怎样的绩效效管理系统统等。2.技术层层面：（1）对考考核者（管管理人员）的的培训。开开展绩效管管理入门、设设计评估者者的主要责责任、对行行为施加积积极的影响响，如何使使用评估工工具、记录录现场工作作行为、如如何准备绩绩效反馈面面谈、实施施绩效反馈馈面谈等相相应课程主主题，提高高考核者对对绩效考核核的细节性性理解，让让他们明白白绩效管理理的作用与与操作方法法，减少考考核评定中中人为因素素造成的误误差。（2）对被被考核者进