领导透视、领导关系与领导技术87370.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.目 录第一章 领领导透视及及领导关系系概述2一、领导者者欠缺什么么2二、扩大大你的影响响力7三、领导关关系是资源源也是杀手手12第二章 诊诊断技术：下属的成成熟度如何何18一、衡量员员工发展层次的的两把尺子子18二、员工发发展的四个个阶段19三、三种不不同类型的的人员23第三章 统驭技术术：选择你你的领导风风格25一、领导行行为及风格格简介25二、领导风风格的选择择29第四章 教教练技术：造就精英英下属33一、培养下下属33二、教练练应该做什什么36第五章

2、激激励技术：提升下属属的工作意意愿39一、关注下下属的工作作动力39二、金钱在在激励当中中的位置42三、四种不不同类型员员工的激励励48四、激励励活动常用的100种激励活活动50五、测试53第六章 授授权技术：该放手时时就放手55一、有关授授权的辩论论55二、影响授授权的权变变因素及授授权步骤58第一章 领领导透视及及领导关系系概述一、领导者者欠缺什么么1、员工心心目中的领领导形象半数以上的的领导者在在员工的心心目中是不不称职的。2、 从企业寿命命看领导功功过相当多的企企业死于他他们的发展展期，企业业的领导者者应对企业业的过早夭夭折承担责责任。3、中层领领导者应具具备的122项技能l 决策管理

3、：决策分析析是各级领领导者的基基本技能：决策的正正确可以使使企业沿着着正确的方方向前进，取取得好的经经济效益；决策的失失误会给企企业带来巨巨大的损失失，甚至导导致破产。l 时间观念：怎样把最最有效的时时间，放在在最能够创创造领导绩绩效的关键键性的目标标和任务上上，是一名名中层领导导者应该具具备的一项项较为重要要的技能l 授权的技巧巧：在进行职职权划分时时，必须根根据不同岗岗位的性质质，确定管管理幅度，以以保证管理理工作的有有效进行l 沟通的技巧巧：沟通在很很大程度上上影响了人人际关系，影影响到领导导的绩效，所所以掌握沟沟通的技巧巧是非常重重要的l 目标管理：公司的远远景目标、年年度规划、季季度

4、目标的的制定对公公司的发展展是至关重重要的l 绩效评估：绩效评估估是对员工工在工作岗岗位上的行行为表现测测量、分析析、评价的的过程，以以形成客观观公正的人人事决策l 激励的技巧巧：领导者激激励，主要要是领导者者的品行给给企业员工工带来的激激励效果l 应变能力：对于组织结结构的变革革、市场策策略的更新新、人员的的变化和调调整要应对对自如，果果断地做出出合乎实际际的决策l 驾驭能力：组织和协协调是驾驭驭能力的重重要环节，为为了有效地地完成企业业的目标，要要善于观察察判断，调调动所有员员工的积极极性，以保保证企业高高效地运行行l 会议管理：其实开会也也有技巧，有有必经的过过程和阶段段，领导者者必须要

5、懂懂得会前怎怎么准备，会会中怎么去去执行，会会后怎么去去追踪，这这是一项技技术性很强强的工作l 对个体的领领导：企业的员员工以企业业为其主要要的生存空空间，作为为领导者要要时刻关心心员工的需需要和员工工的困难，同同时要尊重重知识、尊尊重人才，注注重对人才才的培养和和使用，以以便更好地地实现对员员工个体的的领导l 对团队的领领导：团队的成成员要学会会互相信任任，要坦率率真诚。作作为团队的的领导者只只有注重加加强团队的的互助合作作能力，注注重团队中中人际关系系的开发，才才能更好地地实现对团团队的领导导4、领导者者应该具备备的技能5、领导者者的角色转转变领导和管理理是完全不不同的两个个概念：l 管理

6、强调控控制“要他他做”l 而领导培植植信任“他要做做”要实现从管管理者向领领导者的转转变，必须须调整角色色和职责：l 从策略者到到愿景者l 从指挥者到到说书者l 从系统的构构建者到变变革者二、扩大你你的影响力力1、领导者者的六个特特质l 领导远见（PPurpoose）领导者必须须对未来有有明确的发发展方向，领领导者应该该向下属展展示自己的的梦想，并并鼓励大家家按梦想去去前进。一一旦下属需需要，领导导者随时就就在身边，就就像比德杜扎克所所说：“优秀的经经营管理和和平凡的经经营管理有有一个不同同，那就是是优秀的经经营管理，能能够取得长长期和短期期的平衡。”也就是说，在制定领导远见的时候，同时必须要

7、有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该是一个方向的制定者。l 热情（Paassioon）领导者必须须对自己所所从事的工工作和事业业拥有特别别的热忱同时，好的的领导者不不仅自己的的主动性很很强，还要要能点燃下下属的工作作热情，一一个不能够够燃烧下属属工作热情情的人，或或者说不会会激励下属属的领导者者，是没有有资格做领领导的。领导热情既既没有替代代物，也很很难量化，但但它是企业业完成目标标和任务的的一种催化化剂。l 自我定位（PPlacee）领导者应该该特别清楚楚自己扮演演的角色，面面对这个角角色应该担担负什么样样的责任。这些角色包包括为人上上司，为人人下属，为为人同事，还还包括一个个角色，那那

8、就是千万万不要忘记记你自己。解解决好了这这四个角色色，你就能能继续前进进，就会产产生好的绩绩效。l 优先顺序（PPriorrity）优秀的领导导者的一个个特点就是是能够明确确地判断处处理事务的的优先顺序序。领导者要想想加强领导导绩效，就就必须懂得得有所取舍舍，在有限限的时间和和资源范围围之内，就就要决定到到底先做什什么，这就就是优先顺顺序的思维维方式。领导者应该该“二八规则则”，集中精精力来管理理和服务那那些重要的的合作伙伴伴，这就是是取舍，这这就是优先先顺序。l 人才经营（PPeoplle）领导者应该该相信，无无论是上司司、同事和和下属都是是企业可以以依赖的资资源，都是是企业的绩绩效伙伴。人

9、人员可能是是企业的资资产，也可可能成为企企业的负债债。一般来说，在在一家企业业中有200%的人是是领着大家家干，有660%的人人是跟着大大家干，还还有20%的人是在在捣乱，这这就是“262风风波原则”。l 领导权力（PPowerr）自古以来，领领导和权力力是密切相相关的：领导能力包包含着领导导风格的因因素，也包包含着权力力的因素。所谓权力就就是一个人人影响另外外一个人的的能力，权权力的关键键是依赖性性，你对他他有很强的的依赖性，反反过来他对对你就有很很大的权力力。2、领导权权力和权术术l 权力你可可能的影响响力领导是一个个影响过程程，是一种种影响他人人或群体实实现目标的的能力。领导绩效的的三个

10、因素素：领导者、下下属、环境境。l 权力的五个个基础职位权力 强制性权力力 奖赏性权力力 法定性权力力个人权力 专家性权力力 参照性权力力l 权力的运用用技术（权权术） 合理化的方方式 友情的方式式 结盟 谈判 硬性指标 高层的权威威 规范的约束束注意：影响权术选选择的因素素：领导者者相对权力力的大小、领领导者自身身的目的、任任务的成功功概率以及及企业文化化。三、领导关关系是资源源也是杀手手1、领导关关系是一把把双刃剑取得好的领领导绩效必必须处理的的关系：l 跟上司相处处l 跟同事之间间的合作l 对下属的有有效领导只有上下关关系和谐一一致的时候候会给领导导者注入源源源不断的的工作动力力和工作热

11、热情。2、四种不不同领导者者的命运智商：智商商可以理解解为领导者者认识事务务、解决问问题和创造造性活动的的一种能力力。情商：情商商是指人们们准确的评评价、表达达、调整和和发泄自己己情绪的一一种能力。l 智商高情情商高智商高，情情商也高，这这样的领导导者上司一一定会赏识识和重用。这样的人才才到别的部部门照样受受赏识，从从这家公司司跳到别的的公司，也也同样受重重视，因为为他有能力力，有良好好的心理素素质。l 智商高情情商低智商高、情情商低的人人拥有某些些专业领域域的一些才才能，但是是很难驾驭驭自己的情情绪。这样的人往往往用起来来不太容易易。如果把把一个重要要的部门交交给他去管管，一会儿儿好，一会会

12、儿大发雷雷霆，一会会儿又表示示出高度的的热情。用用这样的人人去带队伍伍恐怕带不不好。l 智商低情情商低智商低、情情商也低的的人显然在在企业中没没有什么特特别大的发发展潜力。这样的人如如果能够坐坐到领导者者的位置上上，本身就就是大施恩恩惠了。如如果后天仍仍然不思进进取，仍然然不主张在在自己的智智力商素和和情绪商素素上去提升升，那么到到头来可能能会成为被被淘汰的对对象。这样的人既既难让下属属心服口服服，也难让让上司关注注。l 智商低情情商高智商低，但但是情商高高的人才能能平平。但但是与智商商高、情商商低的人相相比，情商商高的人往往往比智商商高的人优优势更大。这样的领导导者虽然自自身的才干干平平，可

13、可以通过用用人来加强强你的领导导绩效，所所以这样的的人在企业业中也可以成成功，甚至至在很大的的程度上会会受到上司司的赏识。这样的人不不仅善于跟跟上司沟通通，也善于于跟下属沟沟通，甚至至还善于与与同级合作作，各个层层次的关系系都处理得得很好，这这样的人自自然会受下下属的拥戴戴，也自然然会受领导导者的青睐睐。3、 如何“管理理”你的老板l 在上司的长长处之外发发挥自己的的特长l 赞美上司，融融洽上下关关系l 迂回进言，让让上司接受受意见l 为上司担责责分忧向上司提意意见的技巧巧n 先肯定，后后否定n 用请教的方方式n 迂回进言n 提意见时要要将问题和和方案打包包4、领导者者如何处理理与同事的的关系

14、处理同级关关系应该遵遵循“3原则则”沟通通（Commmuniicatiion）、协协调（Cooordiinatiion）、合合作（Coorporratioon）。同级领导协协调的方式式和手段n 会议协调n 确定企业内内部的操作作流程n 通过目标和和计划来协协调n 通过特定的的部门来协协调n 设定特别助助理和秘书书岗位l 同级领导关关系六貌l 利人利己：利人利己己就是为自自己着想，当当然又不忘忘记别人的的利益，谋谋求的是两两全其美的的策略。这这种关系自自然令人满满意，所以以也把它称称为一种双双赢的关系系l 损人利己：也就是你你输我赢，秉秉持这种观观念的人难难免会动用用自身的权权势、财力力、背景、

15、个个性来压迫迫别人，最最后达成自自己的目的的。同级领领导之间当当然会采取取这种反压压迫的斗争争策略，这样一一定会导致致输赢之分分l 损己利人：有些人生生性是比较较消极的，习习惯于委曲曲求全，为为了迎合而而不得罪别别人，自己己一些原则则性的观点点也不愿意意说了，隐隐藏自己的的观点。这这样的人虽虽然受到别别人的赞誉誉和支持，但但是却忽略略了自我价价值l 两败俱伤：两个固执执己见、实实力相当、互互不相让的的人，到头头来只能是是一场生死死较量，有有可能双方方都成为一一种牺牲品品l 独善其身：当不涉及及到平等竞竞争的时候候，这种处处事的态度度还不错，彼彼此之间井井水不犯河河水。但事事实上在同同级部门之之

16、间、领导导者之间相相处的时候候，往往有有很多的关关联性。所所以独善其其身也要看看是什么时时候l 好聚好散：既然合作作不到一起起，到不如取消消合作。与与其让大家家今天去合合作，到明明天就出现现一些新的的问题，还还不如今天天就放弃怎样建立一一种双赢的的关系n 要从品质着着手：以好好的品质诚信、成成熟、豁达达为基础n 建立一种双双赢的关系系：采取折折中的方式式和方法合合作n 制定一种双双赢的协议议：用制度度来制约，用用双赢的协协议来制约约l 处理同级冲冲突的五种种策略l 竞争l 合作l 回避l 迁就l 折中5、领导者者如何处理理与下属的的关系l 领导和下属属是绩效伙伙伴l 要赢得下属属的信任【事事例

17、】l 要信任下属属【事例】有一家公司司，总裁一一方面强调调在严重的的财政危机机的情况之之下，一定定要加强预预算管理，一一定要减缩缩费用，这这样做无可厚非非，这是值值得倡导的的内容。但但是遗憾的的是这位总总裁自身的的做法却违违背了他自自己的口号号：一面提提倡要节约约成本，一一面他自己己又买了一一辆豪华的的奥迪轿车车。这样一来，所所有的人都都在议论纷纷纷，公司司这么紧张张，财政这这么困难，你你还在坐这这么好的高高级轿车。这样的领导导者能赢得得下属的信信任吗？当当然不能。所所以领导者者要赢得下下属对你的的信任，一一定要做到到以身作则则。l 吸引追随者者的四个条条件l 赋予梦想l 正直性l 公平性l

18、可靠性第二章 诊诊断技术：下属的成成熟度如何何一、衡量员员工发展层层次的两把把尺子1、确定任任务的过程程大体可以以分成三个个阶段：l 确定职位角角色l 布置任务和和目标l 可行的行动动计划和方方案2、影响员员工完成工工作的两个个因素：l 工作能力：知识、技能和经验 知识：知识识可以分成成两个部分分：第一部部分是常识识性知识人们在在大学教育育和其他的的教育中所所获得的；另一部分分是专业知知识人们在企业业实际工作作的过程中中，通过一一对一，通通过肩并肩肩这样的学学习而获得得的。 技能：技能能指的是掌掌握和运用用专门技术术的能力，就就是在工作作的实践过过程中，按按部就班，一一步一步去去操作的这这样一

19、种能能力。 经验：经验验就是由实实践得来的的知识或技技能，或是是经历。l 工作意愿：信心、动机和专心心度 信心：人们们在没有监监督的情况况下，能够够达到目标标的那种信念念就是信心心。信心就就在于能做做，而且相相信自己可可以做到。 动机：动机机就是一个个人圆满达达成目标所所展示出来来的兴趣和和热忱。动动机强的人人想做事，有有愿望去做做事情。二、员工发发展的四个个阶段1、员工发发展的四个个阶段【案例】麦当劳刚刚刚在北京开开第一家店店的时候招招了11000名员工工，这是世世界上最大大的一家快快餐店，分分早中晚三三个班次，但但是仅仅四四五个月的的时间，这这家公司的的人员走掉掉了将近一一半。人员员在这个

20、时时候离开，从从某种意义义上来说给给企业带来来了很大的的损失。（1）最直直接的损失失就是资金金：员工的四险一金金、招聘费费、广告费费、进来以以后对他的的培训费都都白白浪费费了；（2）使企企业的形象象受损；（3）影响响了现有员工工士气；（4）人才才流向竞争争对手，给给竞争对手手培养了人人才。2、案例分分析：诊断断员工的发发展层次李慧是一位位信息与技技术安全专专员。3年年来，她一一直为一家家网络公司司的日常工工作基本功功能的安全全运转提供供保障，其其工作重点点主要是提提供防止黑黑客入侵的的安全保障障。截至目前为为止尚未出出现过安全全纰漏，她她为自己的的工作业绩绩而自豪，并并对这份工工作充满热热情。

21、现在，李慧慧的工作职职责有所调调整，她被被要求为公公司的内部部安全提供供保障，主主要是对公公司内部人人员上网、收收发E-mmail和和打电话进进行监控。虽然这是一一个相对简单单的工作，但但李慧认为为这是一个个“刺探者”的角色而而感到不舒舒服。她计计划同上司司进行一次次沟通以寻寻找其它可可替代的有有效工作途途径。请列出李慧慧的工作准准备状态：l 知识（做什什么和为什什么）_l 技巧（如何何做）_l 经验（曾经经做过）_l 能力状态是是能不能l 动机（想做做）_l 自信心（相相信能做好好）_l 意愿状态是是愿意并自自信不愿、不不安参考答案：李惠处于于发展的第第三个阶段段，能力强强，意愿不不足。注意

22、：员工工的发展层层次会因为为目标的不不同而改变变。三、三种不不同类型的的人员1、员工的的分类l 人财具有的的特征：懂懂得自我激激励；懂得得用最少的的资源和时时间来达成成目标；能能客观地评评价公司目目前面临的的问题和现现状；懂得得抓住一切切机会给自自己充电；是变革的的推动者；及时做出出决策；不不怕失败。l 人在具有的的特征：不不愿意公开开发表自己的的意见，不不喜欢冒险险，也不会会有太多的的创新；渴渴望被别人人认同；困困难时通常常会装聋作作哑。l 人灾具有的的特征：置置疑权威；背后议论论人、搞小小动作；对对于各种政政策和程序序的努力或或变革缺乏乏信心。l 三种类型员员工的对待待l 要保护上层层的2

23、0%的“人财”l 激励中间层层次的“人在”l 辞退“人灾灾”l 员工离职的的原因l 不良的沟通通l 不公平的对对待l 缺乏培训和和发展的机机会l 薪酬偏低l 企业的环境境不佳l 保留员工的的方法l 争取做到让让好人出头头l 保持沟通管管道的畅通通l 营造学习的的环境l 员工满意度度调查l 公平待人l 排除不良的的风气l 分散股权留留人财第三章 统统驭技术：选择你的的领导风格一、领导行行为及风格格简介1、指挥性性行为领导者布置置工作、命命令、检查查、监督、控控制、指挥挥、指导等等等都可以以看作指挥挥性的行为为。l 指挥性行为为的特点：l 单向沟通的的方式l 明确的告诉诉下属工作作的过程和和步骤

24、给给下属布置置工作的流流程领导者要告告诉下属：l 做什么（WWhat）l 为什么做（WWhy）l 什么时候完完成（Whhen）l 在哪里找到到资源（WWheree）l 谁可以提供供帮助（WWho）l 怎样去做（HHow tto doo）l 花多少钱（HHow mmuch）l 指挥性行为为的关键点点：l 强调建立结结构l 组织l 提供忠告l 监督2、支持性性行为支持性行为为就是对下下属的努力力表示支持持，鼓励下下属自发地地去完成目目标，提高高下属的自自信心。支持性行为为的关键点点：l 问l 听l 鼓励l 解释总结：3、四种不不同的领导导风格l 命令式领导导风格的特特征l 指挥性行为为较多，支支持

25、性行为为较少l 依据指挥性性的行为做做事情l 决策多半是是由领导者者来完成l 自上而下的的交流，领领导说下属属听l 注重监督运用命令式式领导风格格来指导第第一阶段的的员工！l 教练式领导导风格的特特征l 指挥和支持持并重l 给予下属大大量的指示示，也倾听听下属的想想法l 决策的控制制权掌握在在领导者的的手中l 可以随时可可提供工作作表现好坏坏的一些反反馈高指挥、高高支持的教教练式领导导风格最适合合带动能力力和意愿都都不足的第第二阶段员员工。l 支持式领导导风格的特特征l 高支持，低低指挥l 决策时请下下属参与进进来，创造造宽松气氛氛鼓励下属属提问l 与下属共同同做决定l 经常举行团团队会议l

26、帮助下属制制定个人的的职业生涯涯发展计划划l 认可和主动动倾听意见见，并提供供解决问题题的便利条条件高支持、低低指挥的支支持式领导导风格适合合知道能力力较高、意意愿不足的的第三阶段段员工。l 授权式领导导风格的特特征l 低支持，低低指挥l 决策过程委委托下属去去完成l 明确告知下下属希望他他们自己发发现并纠正正工作中的的错误l 允许下属承承担风险和和进行变革革双低的授权权式领导风风格适合指导双双高的的第第四阶段员员工。4、四种领领导风格的的共同特点点l 都需要设定定目标l 都需要注意意观察并跟跟踪下属的的绩效l 都需要在绩绩效跟踪的的过程中适适时地给予予反馈 正面的反馈馈：赞扬 修正性的反反馈

27、：先认认可，同时时指出不足足 负面的反馈馈：批评，应应尽量减少少 没有反馈：任其发展展，最糟糕糕的情形，要要加强沟通通【事例】总裁的认可可某公司的总总裁在开会会的时候说说：“在我们公公司，公文文的写作水水平整体还还不是很高高，但是公公关部门的的小刘的公公文写的非非常好。因因为，首先先她给出问问题的时候候同时也给给出答案；其次，她她给出答案案的时候还还有几点建建设性的意意见可供选选择；再次次，她会给给公司算一一笔账，可可以确定选选择哪种方方式更合适适。公文写写的言简意意赅，而且且有问题有有建议，通通过例举数数据，说服服力很强。”经过总裁这这么一番表表扬，小刘刘的公文越越写越好，仅仅仅过了一一个月

28、以后后，她开始始对整个公公司的员工工进行如何何写好公文文的写作培培训。二、领导风风格的选择择1、领导风风格的弹性性选择l 野牛群首领领模式 企业的领导导采取完全全独裁的命命令式领导导风格和方方法来指导导下属，下下属没有太太多自由发发挥的空间间。 企业的成功功和失败完完全系在领领导者一个个人的身上上。 作为领导者者要时刻注注意不要扮扮演野牛群群首领的角角色。野牛群的特特点是：所所有的野牛牛都服从野野牛群首领领的指挥，野野牛群首领领走到哪里里，所有的的野牛都是是亦步亦趋趋地紧紧跟跟随。早期期的移民在在捕猎野牛牛时，只需需要把野牛牛群的首领领放倒，所所有的野牛牛就在原地地待命，任任人宰割。l 大雁领

29、飞模模式 领导者应该该意识到并并不是所有有的目标和和任务都是是自己最擅擅长的。 领导者应该该适时地交交换领航权权，授权给给下属，建建立一种分分权和协作作的领导体体制。大雁飞翔时时，通常都都会排成人人字型或者者字型，雁群由头雁领航，头雁在扇动翅膀的时候，其它大雁可以借力飞行。所以，头雁最辛苦，一旦头雁飞累了，它就会主动退回队伍中，后面的大雁主动替补上去。l 倡导授权式式的领导风风格 命令式、教教练式、支支持式和授权式式四种领导导风格和员员工发展阶阶段是一一一匹配的关关系。 这四种领导导风格还分分别适合企企业的不同同发展阶段段：一旦企企业进入成成熟期，就就更加倡导导领导者向向授权式的的领导风格格迈

30、进。2、四种领领导风格的的弹性运用用l 因人而异：对不同的的人采取不不同的领导导方式；对对同一个人人，因为他他相对于不不同的任务务而处于不不同的发展展阶段，领领导者也要要采用不同同的领导方方式。l 因时而异：当组织处处于不同的的发展阶段段时，领导导者也要采采取不同的的领导方式式。l 因势而异：形势发展展变化了，领领导者不能能沿袭一成成不变的领领导方式l 因事而异：事情的轻轻重缓急不不同，领导导者要采取取不同的领领导方式。3、个人领领导风格的的诊断说明：l 得分是正分分领导风风格对于下下属的匹配配度还不错错： 分数越高，匹匹配性越强强； 分数越低，匹匹配性越弱弱。l 负分很多就需要要注意多多多提

31、高自身身的领导水水平。注意：作为为领导者，应应该根据测测试的结果果，调整好好自己的这这种领导行行为，在实实际的领导导工作中活活学活用。第四章 教教练技术：造就精英英下属一、培养下下属1、培养下下属的必要要性l 有利于提高高绩效l 有利于留住住人才l 有利于提升升整个团队队的能力2、培养下下属的正确确观念l 培养下属是是“水涨船高高”而不是“水落石出出” 很少领导因因出色地培培养下属而而被解聘 下属的绩效效直接影响响领导者的的绩效 领导者获得得更多时间间学习新技技能，下属属变得更自自信与感激激l 领导者自身身也曾得到到过别人的的培养【案例】根的作作者是美国国的黑人作作家哈利，他他曾经在他他的办公

32、室室挂了一幅幅画，画的的内容：下下面是几个个栅栏，有有个木桩子子戳在那儿儿，木桩子子上面有一一只小乌龟龟。问题是是乌龟怎么么爬到木桩桩子上去的的。作者说说这幅画上上的小乌龟龟就是比喻喻他自己，他他今天之所所以有这么么高的成就就，能够在在这小木桩桩子上待着着，那是因因为当年有有很多的人人曾经帮助助和支持的的缘故。他以这幅画画来提醒自自己：有了了一定成功功和地位的的时候，也也应该以同同样的心态态来对待年年轻人，辅辅助他们成成长是自己己的责任，也也是对于曾曾经支持过过自己的人人最好的回回报。3、创造下下属成长的的环境l 影响学习效效果的四个个因素【事例】著名的快餐餐企业麦当当劳是个学学习型的组组织，

33、在这这里不间断断的培训，每每个经理人人每一年都都会有超过过20个工工作日的训训练时间，同同时公司也也注意创造造很好的工工作刺激氛氛围。每个麦当劳劳的店长都都要到美国国去拿到一一个证书回回来。在麦麦当劳有规规定：到芝芝加哥去学学习的时候候，主要功功课的平均均成绩每门门达到900分以上，就就能获得校校长奖。对对于拿到校校长奖的员员工，工资资待遇很好好，而且还还会在全公公司范围内内通报表扬扬。这对员员工来说是是一种很大大的荣誉；如果在美美国学习期期间能拿到到杰出贡献献奖，回来来以后加三三个月工资资；如果在在每年的经经理年会期期间拿到热热汉堡竞赛赛的奖，就就给予股票票奖励。麦当劳采用用这种方式式来刺激

34、员员工学习，达达到了良好好的效果。l 创造教练的的氛围和环环境l 企业u 提供行政支支持（计划划、预算、教教室、设备备、机构）u 配备全职或或兼职培训训师u 取得训练资资讯，引进进实用课程程l 员工u 对员工加强强培训的最最终目的是是获得更高高的绩效增增长u 实施培训后后的跟踪，对对于考察员员工培训效效果和技能能的提高是是极为必要要的u 绩效反馈的的情况直接接影响到领领导者对培培训的重视视l 各级主管u 企业最高决决策者的态态度受到各各级主管或或领导者对对培训重视视程度的影影响u 各级主管或或者领导者者时刻注意意督促下属属员工学习习提高，适适当给予员员工鼓励二、教练应应该做什么么1、通过教教练

35、改变员员工的行为为2、什么是是教练l 教练应该非非常关注员员工的职业业生涯l 教练应该根根据员工的的业绩找出出需要加强强的培训项项目l 教练应该给给予员工培培训前的辅辅导l 应该在培训训后聆听员员工的感受受，协助受受训员工制制定课后目目标及行动动计划l 给予员工充充分的学习习时间3、教练的的四个步骤骤在确定培训训需求时需需要考虑的的是：目前前员工处于于何种层次次和水平，以以及未来对对他的期望望又是何种种层次和水水平。现实实的水平和和期望水平平的差距就就是培训的的需求。 教练的责任任是找出需需求所在，根根据需求制制定培训计计划（培训训的项目、方方法、所需需要的资源源、时间、老老师以及谁谁来追踪培

36、培训结果等等）。第一步：准准备l 准备教材l 准备设备l 准备时间l 准备场地l 准备学员第二步：呈呈现（标准准）第三步：试试做（鼓励励性的言语语）第四步：追追踪第五章 激激励技术：提升下属属的工作意意愿一、关注下下属的工作作动力1、员工需需要激励时时表现出来来的信号l 需要付出额额外努力的的时候表现现出不合作作l 不愿自动做做额外的工工作l 迟到、早退退或旷工，而而没有令人人满意的解解释l 午餐时间拖拖长，尽量量逃避工作作l 不能按时完完成工作l 不能达到要要求的标准准l 常抱怨鸡毛毛蒜皮的琐琐事l 工作出问题题时尽埋怨怨别人l 拒绝服从指指示注意：该是是对员工进进行适当激激励的时机机了！2

37、、什么是是激励激励是指通通过一定的的手段使员员工的需要要和愿望得得到满足，以以调动他们们的积极性性，使其主主动而自发发地把个人人的潜能发发挥出来，奉奉献给组织织，从而确确保组织达达到既定的的目标。激励是鼓舞舞、指引和和维持个体体努力行为为的驱动力力。3、激励的的对象4、工作动动力来自于于需求动力是一种种促使人们们做某事的的力量，工工作动力是是激励的一一个核心问问题。员工的动力力来自于需需求。领导者要要想增强员员工工作动动力，就必必须从员工工的具体需需求来进行行判断，这这就是先诊诊断后开发发。l 内在动力：自我的内内在驱动力力，在追求求目标过程程中表现出出来的自身身的意志力力。l 外在动力：领导

38、者的的风格和方方法对下属属的影响。 正激励：领领导者不断断地认可下下属，关怀怀下属，加加强下属的的工作动力力 负激励：o 领导者领导导风格和方方法不恰当当，出现问问题后，往往下属身上上推卸责任任；o 领导者从来来只要求员员工干活，而而永远不关关心员工的的需要，那那么将会削削弱员工的的工作动力力l 内在动力和和外在动力力的相互作作用内在动力和和外在动力力只有互相相一致的时时候才能起起正向的激激励作用。外外在激励影影响着员工工做事的内内在动力。但但任何外部部环境的激激励因素只只有和个人人的内在目目标相契合合时，才能能产生激励励作用。激励技巧激励技巧如果员工们们希望能够够在工作中中挣到更多多的钱，而

39、而给予他精精神鼓励不不能加强其其工作动力力时，只有有给钱才符符合需求，动动力才能够够上升；如如果员工们们在工作中中需要的是是认同感，那那么绩效不不错的时候候没有获得得领导者的的认可，将将会削弱下下属的工作作动力。注意：领导者必须须了解下属属的需求，根根据需求来来增强下属属的工作动动力。5、动力的的来源需求永远也也不会得到到满足，领领导者可以以利用这些些因素，反反复地刺激激和激励。6、影响动动力的三种种方法l 威胁激励：当员工没没有达到工工作要求时时即遭到处处罚 有利于员工工的优胜劣劣汰当经济萧条条并且合格格员工数量量多于工作作机会时，这这种方法使使用较多。 过多地使用用将会使员员工长期处处于紧

40、张和和巨大的工工作压力下下员工没没有归属感感，也没有有安全感注意：慎重使用威威胁激励的的方法。l 奖励激励：当员工工工作绩效好好的时候给给予奖励l 个人发展的的激励：最大限度度地激励员员工的办法法，将员工工追求自我我发展的本本能容纳于于其中7、动力33l 协作（Coollabboratte）l 满意（Coontennt）l 抉择（Chhoicee）二、金钱在在激励当中中的位置1、概述任何员工在在不同的发发展阶段都都有不同的的工作动机机，企业必必须挖掘隐隐藏在员工工深层次的的心理原因因。按照赫茨伯伯格的双因因素理论：金钱只是是保健因素素，而不完完全是激励励因素。l 激励因素：工作内容容是息息相相

41、关的 认可 表扬 感兴趣的工工作 增大职责范范围 个人发展机机会 个人成就感感l 保健因素：是和工作作环境有关关的因素 公司的政策策 公司提供的的硬件环境境 公司福利等等等G：提示学学员点击文文字按钮，点点击之后弹弹出页面出出现下面的的文字（配配图）士兵为何视视死如归士兵为何视视死如归士兵的工资资并不高，士士兵为什么么视死如归归，士兵为为什么也能能够创造很很好的绩效效呢？人们们总结了以以下几个原原因：l 士兵在乎教教练的正确确指挥l 士兵信任教教练的正确确指挥l 不愿意受到到军法的处处置l 他们知道后后退是懦弱弱的l 坚信服从命命令是军人人的天职l 期望在战斗斗当中能够够立功l 渴望表现男男子

42、汉的阳阳刚之气注意：领导者应该该慎重地对对待钱的问问题，钱给给得越高，士士气也不一一定能成正正比地提升升。2、马斯洛洛的需要层层次第一层次：生存需求求 食物物、水和住住所第二层次：安全需求求 保护护自己不受受威胁和侵侵害的需要要第三层次：社交需求求 友谊谊、影响力力、归属感感及爱的需需要第四层次：尊重需求求 自立立权、成就就感、自由由、社会地地位、认可可和自尊的的需要第五层次：自我实现现 发挥挥自身潜力力和最大限限度实现理理想人总是先满满足低层次次需要再满满足高层次次需要。一一旦某种需需要已得到到满足就不不能产生高高激励力。只有在生理理和安全需需要得到合合理满足之之后，人们们才会关心心社交、尊

43、尊重和自我我实现的需需要。3、各级人人员的需求求排序激励中最重重要的概念念就是：先先诊断、确确定需求，再再采取相应应的激励方方式。针对不同人人的不同的的工作动机机，需要采采用不同的的激励方式式。l 高级主管眼眼中的需求求排序l 中级主管眼眼中的需求求排序l 基层人员眼眼中的需求求排序l 结论各个不同层层级的领导导对需求的的排列次序序是存在差差异的，各各层级的人人员对自身身的最高层层次的需求求都是获得得成就感，而而对其他层层级人员的的需求均判判断为薪水水需求。4、了解工工作动机的的方法l 观察员工工工作。l 组建员工中中心小组，调调查他们希希望从工作作中所得到到的l 要意识到每每个人都有有自己的

44、特特点，了解解员工的特特技l 与离职员工工坦诚交流流，掌握员员工最讨厌厌的是什么么l 让员工描述述理想的工工作环境领导者必须须要在走动动管理的过过程中，发发现人们的的需求，并并且针对人人们的需求求，采取必必要的激励励手段去刺刺激并满足足他。三、四种不不同类型员员工的激励励针对不同类类型的员工工（指挥型型、关系型型、智力型型和工兵型型），领导导者应该采采取不同类类型的激励励技巧：l 指挥型的激激励技巧：指挥型的的员工喜欢欢命令别人人去做事情情 支持他们的的目标，赞赞扬他们的的效率； 领导者要在在能力上胜胜过他们，使使他们服气气； 帮助他们通通融人际关关系； 让他们在工工作中自己己弥补自己己的不足，而而不要指责责他们； 避免让效率率低和优柔柔寡断的人人与他们合合作； 容忍他们不不请自来的的帮忙； 巧妙地安排排他们的工工作，使他他们觉得自自己安排自自己的工作作； 别试图告诉诉他们怎么么做； 当他们抱怨怨别人不能能干的时候候，问他们们的想法。l 关系型的激激励技巧：关系型的的员工关注注的对象是是人的因素素，他们的的工作目标标就是打通通人际关系系线 对他们的私私人生活表表示兴趣，让让他们感到到尊重； 与他们谈话话时，要注注意沟通技技巧，使他他们感到受受尊重； 由于他们比比较缺乏责责任心，应应承诺为他他们负一定定责任； 给他