企业经营管理--中国企业的国际化23406.docx

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1、企业经营管理-中国企业的国际化在否定与创创新的基础础上重建中中国公司持持续发展战战略错误！未未定义书签签。如果没有战战略 企业将会会怎样？2华为的危机机：萎缩、破破产一定会会到来吗？华为为与思科的的差距2如何管理高高速发展的的公司波导与摩摩托罗拉的的差距2中国超一流流离世界超超一流有多多远？2从行业战略略角度对比比娃哈哈与与可口可乐乐的差距2公司变革：为什么少少数成功，多多数失败？2多元化战略略与专业化化战略有什什么不同？2核心竞争能能力决定谁谁笑到最后后联想与戴戴尔的文化化理念2中国加加入标志着中中国企业的的国际化。所所谓国际化化就是全世世界都要遵遵循一些非非常基本的的东西，比比如规则，比比

2、如专业化化，比如职职业道德等等等。一句句话，经营营企业要遵遵循一些基基本的规律律和道路，在在规律和道道路的底线线之内，更更多的是遵遵循，而不不是创造。 所以在在企业经营营中，创造造性的东西西并不像我我们想象的的那么多，企企业无论发发展多大，基基本的管理理底线你是是一定要遵遵循的，只只有过了底底线之后才才是真正持持续性的创创造，否则则就是小聪聪明。有人人说中国人人特别善于于耍小聪明明，经常为为自己“人人定胜天”的的伟大创造造“窃喜”，但但到头来怎怎么样？真真正持续的的企业仍然然是那些“遵遵守底线的的套路化”企企业，我们们自己的企企业大都在在聪明中毁毁了自己。 我们探探讨“中国国著名企业业与世界级

3、级优秀企业业之间的差差距究竟在在哪里？”实实际上是在在回答一个个基本的问问题：为什什么有一些些企业长盛盛不衰，而而有一些企企业昙花一一现？对这这个问题的的回答涉及及到三个基基本的层面面：第一：支撑企业业长期持续续的根本动动力是什么么？第二：用什么来来衡量企业业是长盛不不衰，还是是昙花一现现？第三：为什么要要在否定与与创新的基基础上重建建中国公司司发展战略略？ 支撑企业长长期持续的的根本动力力是什么？源泉原原理：企业业要得到源源源不断的的持续增长长力量，必必须首先获获得源源不不断的动力力源，无源源之水，必必然衰竭 生长原原理：人们们并不拒绝绝改变，人人们拒绝被被改变 员工对对企业的承承诺是一种种

4、价格很高高的付出，如如果你没有有准备好给给予他们足足够的报酬酬，那么不不要用命令令或压力得得到 没有任任何一个企企业能够通通过某个人人的力量获获得企业持持续的发展展和强大，所所有的发展展和壮大都都是对规律律遵从的结结果 我在哥哥伦比亚大大学商学院院从事跨跨国公司竞竞争力项项目研究期期间，花了了很多时间间来研究5500强的的发展历程程。我在找找这些公司司的共同点点时，有点点吃惊地发发现了一个个现象，就就是这些公公司树立的的核心理念念几乎与商商业利益无无关，简单单举几个例例子： 在19999年的年度度报告中，专专门有一节节讲的的核心价值值观。上面面写道，为为了公司的的发展我们们努力地创创造和革新新

5、，但有些些东西是亘亘古不变的的，这就是是的价价值观：“我我们对人充充分信任与与尊重，我我们追求高高标准的贡贡献，我们们将始终如如一的情操操与我们的的事业融为为一体，我我们通过团团队，通过过鼓励灵活活与创新来来实现共同同的目标我们致致力于科技技的发展是是为了增进进人类的福福利”。 在这种种价值观下下，员工的的工作态度度和积极性性会有什么么不同？我我在摩托罗罗拉工作过过，摩托罗罗拉要求所所有的员工工都在共同同的信念下下工作，这这个信念是是短短的两两句话：保保持高尚的的操守，对对人永远地地尊重。 这样一一来我们也也许会困惑惑：为什么么商业性的的公司要提提出几乎与与商业无关关的理念，并并且把它作作为指

6、导企企业长期发发展的根本本原则和动动力？或者者说作为他他们力量的的源泉？ 道理其其实也很简简单，这个个世界外在在的东西，不不管是钱、权权力，还是是制度法律律，都不可可能为人提提供源源不不断的力量量源泉，作作为一种有有灵魂的动动物，只有有灵魂才能能够提供源源源不断的的力量，这这就是信念念。由此，我我得出了企企业持续增增长动力的的第一个结结论，我称称之为源泉泉原理：如如果企业要要得到源源源不断的持持续增长力力量，必须须首先获得得源源不断断的动力源源，无源之之水，必然然衰竭。 世界优优秀企业之之所以长盛盛不衰的秘秘密之一，就就是将人性性化的理念念与商业化化的操作成成功地融为为一体。而而在这样一一个原

7、理下下，你去思思考企业持持续发展的的过程，会会得到什么么启示呢？ 企业要要使人性化化的价值公公理与商业业化的赢利利目的实现现统一，这这是很难的的，为什么么？因为这这看起来是是一个很难难调和的矛矛盾。一头头是以赢利利为目的的的企业，不不是说只要要有3000的利润润，连命都都可以不要要吗？另一一头是人性性化的社会会利益和责责任。 如何将将两者融为为一体？这这就是我在在研究企业业持续增长长动力过程程中得出的的第二个结结论，我称称之为生长长原理：人人们并不拒拒绝改变，人人们拒绝被被改变。 人是一一种很奇怪怪的动物，不不管是什么么原因，人人们对于被被改变，或或者说强迫迫性的改变变都会产生生巨大的抗抗拒力

8、。可可一旦我从从理念和情情感上认同同你所讲的的东西，那那么，我会会自愿地与与你同行，并并且创造性性地完成目目标， 但但是，你不不能强迫我我。 如果我我们根据生生长原理去去设计企业业制度，设设计工作流流程，会有有什么结果果？生长原原理在这里里揭示了一一个简单而而深刻的道道理，这就就是：员工工对企业的的承诺是一一种价格很很高的付出出，如果你你没有准备备好给予他他们足够的的报酬，那那么不要用用命令或压压力得到。 可这一一点很容易易被管理层层所忽视，因因为管理层层有一个错错觉，认为为人们服从从的是权力力和金钱，而而不是人们们所尊重的的理念。或或者说管理理层的人宁宁愿使用权权力和金钱钱，而不愿愿使用理念

9、念。为什么么会这样？因为权力力和金钱是是管理层专专有的，权权力与金钱钱基本上是是企业管理理层的代名名词，是只只管理层有有而员工没没有的东西西，而理念念是大家共共享的，在在理念面前前人与人之之间是一种种平等的关关系。比如如的价价值理念是是：我们致致力于科技技的发展是是为了增进进人类的福福利，在这这样一个价价值理念前前，与一个技技术人员有有什么区别别？ 这样一一来，我们们一下就理理解了那些些完全依赖赖于权力和和金钱的企企业为什么么会昙花一一现，因为为成本太高高，既然企企业员工努努力的动力力完全是为为了钱，那那么他的所所有不满都都要用钱来来平衡，你你有多少钱钱来维持？同样，如如果员工服服从的是权权力

10、，结果果必然是整整个组织对对权力的依依附。所以以我们可以以看到那些些特别强调调短期利润润的企业，都都存在两个个很重要的的共同特点点：第一是是特别强调调个人忠诚诚，特别是是重要职位位上的人对对老板的忠忠诚；第二二就是必须须不断地换换人，当钱钱不能搞定定的时候，就就立即走人人，再换来来一些新人人，靠新人人的热情来来维持短期期的行为。 麻省理理工学院教教授、学习习型组织提提出者彼德德森（ ）认为为，许多企企业领导人人都有自己己的远景，但但是这些个个人远景却却从来没有有转化为大大家共同的的远景进入入组织的血血液。而我我觉得对于于中国的大大部分企业业来说，企企业家倒是是会经常为为员工大讲讲特讲“公公司的

11、伟大大远景”（实实际上更多多是他自己己设想的远远景），但但真正的问问题是，这这些企业家家从来没有有致力于去去建立大家家共同认可可的价值体体系和制度度体系，结结果是企业业的经营成成了一场大大家跟着他他跑的马拉拉松。 柏拉图图说过：“若若神不在，一一切皆无”。企企业持续发发展战略从从根本上讲讲，不过是是对自然法法则和价值值公理的遵遵守的过程程，没有了了人类对自自然法则和和价值公理理的遵守，企企业还有什什么？每个个人内心对对人类自然然法则和价价值公理的的追求既是是我们奋斗斗的动力，也也是我们苦苦难的来源源。我们之之所以痛苦苦的原因，因因为我们是是人，是人人就会犯错错，没有任任何一个企企业能够通通过某

12、个人人的力量获获得企业持持续的发展展和强大，所所有的发展展和壮大都都是对规律律遵从的结结果。一旦旦你产生错错觉，认为为是你个人人的能力成成就了企业业的发展，从从而将自己己放在自然然法则和价价值公理的的位置上，自自我神化的的结果必然然是自我的的毁灭。 用什么来衡衡量企业是是长盛不衰衰还是昙花花一现？从持续续发展的角角度看，你你今天挣多多少钱意义义并不大，你你挣的钱只只有在你未未来的目标标背景下才才有意义 有时候候企业明明明面对很好好的机遇，但但就是抓不不住，为什什么？不是是它不想，而而是它不能能。这不仅仅是联想，也也是海尔、格格兰仕等中中国相当多多的一批著著名企业面面临的问题题 一切扩扩张与多元

13、元化如果不不是基于核核心竞争力力，那就很很危险 用什么么来衡量一一家企业是是长盛不衰衰，还是昙昙花一现？我的看法法是，可以以用四个基基本问题来来回答：第第一，凭什什么凝聚人人心？第二二，凭什么么来指导我我们的业务务发展？第第三，凭什什么获得竞竞争优势？第四，凭凭什么扩张张业务？这这四个问题题我也把它它叫做“持持续发展的的战略底线线问题”。如如果想从战战略上分析析企业的兴兴衰，那么么这四个问问题就是最最基本的底底线，如果果底线都过过不了，那那么想持续续就很危险险。 现在我我们看第一一个问题：凭什么凝凝聚人心？既然企业业持续战略略的设计从从根本上讲讲，不过是是对商业法法则和价值值公理的遵遵守过程，

14、那那么，企业业凝聚人心心战略的第第一要点就就是你要有有一个核心心价值观，以以回答工作作到底是为为了什么。第第二个要点点是在核心心价值观的的基础上去去建立企业业的远景企业未未来想成为为什么样的的公司？第第三个要点点是战略目目标，也就就是所谓的的商业目标标，在某年年、某月、某某日市场份份额、营业业额等指标标达到什么么标准。 第二个个问题是凭凭什么来指指导我们的的业务发展展？企业是是要挣钱的的，如果不不挣钱企业业就没办法法存在。但但从持续发发展的角度度看，你今今天挣多少少钱意义并并不大，你你挣的钱只只有在你未未来的目标标背景下才才有意义，因因此安排业业务重要的的就是要回回答你今天天、明天、后后天的钱

15、从从哪里来，不不是说今天天猛挣了几几个亿，明明后天就完完蛋了。就就持续而言言，今天垮垮台和明天天垮台意义义有什么两两样？ 那么，如如何安排业业务能够使使今天、明明天与后天天都能持续续地赚钱？答案是精精心安排兼兼顾今天（核核心业务）、明明天（增长长业务）和和后天（种种子业务）的的三层业务务链。在这这里，核心心业务就是是直接影响响近期业绩绩、提供现现金流维持持企业存在在的那些业业务，核心心业务之所所以作为优优先考虑的的第一层业业务，目的的是要回答答今天的钱钱从哪里来来，保证今今天的繁荣荣。第二层层面的增长长业务，目目的是要回回答明天的的钱如何获获得，增长长业务是正正在崛起的的新业务，具具有高成长长

16、性，并且且有代替第第一层面的的潜力，并并最后代替替第一层面面。第三层层面的长远远种子业务务，目的是是准备好未未来的种子子，既然是是种子就不不容易长大大，所以需需要精心培培育，重点点选择，这这样种子才才能长大、开开花、结果果。 现在我我们来看第第三个问题题：凭什么么获得竞争争优势？如如果企业精精心构造了了三层业务务链，我们们说这家企企业从业务务安排上就就获得了持持续增长的的业务框架架，但为什什么一些拥拥有三层业业务链的企企业却出现现问题呢？比如海尔尔，联想等等等优秀企企业，它们们的三层业业务链是完完整的，但但为什么他他们目前仍仍然没有足足够信心回回答十年后后仍然繁荣荣这样一个个基本问题题？这是因

17、因为三层业业务链的平平衡管理，本本质上讲不不仅是对业业务的安排排，同时也也是对企业业文化的挑挑战。你去去想，第一一层面的目目的是赚今今天的钱，也也就是做现现金流，对对这类人的的要求就是是把钱挣到到；第二层层是为明天天赚钱做准准备的，是是做一些不不能马上见见效的业务务；第三层层是做种子子业务，这这有点类似似于风险投投资，是一一种带有赌赌博性质的的业务。 要使这这三种人共共同在一个个企业和谐谐生存，如如何管理这这个企业？可以想见见难度是很很大的。当当所有的工工作标准和和要求都是是针对第一一层面业务务时，就有有可能出现现第一层面面的人做第第二层面不不但不是高高手，可能能还是阻碍碍，更不用用说第三层层

18、面了。 这就是是目前联想想杨元庆面面临的处境境。我听到到他接受媒媒介采访时时说，过去去联想主要要做分销，所所有的人几几乎都是按按这种文化化和标准去去培训和要要求的，当当联想发现现戴尔进来来、竞争压压力加大、面面临转型的的时候，就就发现现有有的人和文文化对新业业务形成了了排斥。所所以有时候候企业明明明面对很好好的机遇，但但就是抓不不住，为什什么？不是是它不想，而而是它不能能。这不仅仅是联想，也也是海尔、格格兰仕等中中国相当多多的一批著著名企业面面临的问题题。 第四个个问题是凭凭什么扩张张业务？核核心竞争力力是企业扩扩张的基础础，所有扩扩张只有建建立在核心心竞争力的的基础上，才才有持续的的可能。没

19、没有核心竞竞争力，那那就是去挣挣钱，跟持持续发展无无关。比如如联想宣布布进入房地地产，如果果联想并没没有经营房房地产的核核心竞争力力，那么我我们可以从从战略上判判断它进入入的目的是是完全为了了挣一笔钱钱，否则你你就要去发发展核心竞竞争力支持持你去做房房地产，而而这就叫转转型，而不不叫挣钱了了。 进入一一个新的产产业是转型型还是赚钱钱，这是企企业持续发发展的根本本点所在。我我们前面已已经说了，如如果不是基基于未来，那那么企业今今天赚多少少钱都毫无无意义，十十次赚的钱钱一次失败败就足以倾倾家荡产。一一切扩张如如果不是基基于核心竞竞争力，那那么我可以以负责地下下结论，它它很危险。生生产万宝路路的菲利

20、浦浦莫利斯公公司，收购购了和路雪雪，三年之之后惨败而而归，因为为它进去之之后不具备备核心竞争争力，也没没能培育出出核心竞争争力，结果果就只有惨惨败而归。而而诺基亚在在20年前前是木材制制造商，当当它转向通通信之后，如如果不是在在通信领域域培养起核核心竞争力力，是不可可能成为通通信领域全全球老大的的。 总结以以上分析，在在衡量一家家企业是长长盛不衰，还还是昙花一一现上，我我们有这么么一些基本本结论： 第一个个结论：如如果远景核核心价值观观与战略目目标和业务务链、核心心业务、核核心竞争能能力不匹配配，那么持持续发展是是不可能的的。 第二个个结论：如如果三层业业务链不纳纳入平衡管管理的轨道道，那么持

21、持续的繁荣荣也将不可可能。 这一结结论需要解解释一下，我我们说过三三层业务链链的挑战是是对人的挑挑战。问题题不是出在在钱上，面面是出在人人上。首钢钢有钱就可可以做软件件，但如果果你用钢铁铁文化去做做，这种文文化就可能能无法包容容软件人员员的创新能能力。三层层的业务链链纳入平衡衡管理，实实际上是文文化的创新新性包容问问题。 第三个个结论：如如果不集中中力量在核核心业务上上形成比较较竞争优势势，而是到到处出击，那那么企业将将面临资金金链压力导导致的崩盘盘危机。 第四个个结论：如如果核心业业务不能从从三维（产产品、地域域、客户）获获得比较竞竞争优势，那那么企业将将面临对手手攻击导致致的衰亡危危机。

22、第五个个结论：如如果业务扩扩张不是建建立在核心心竞争力的的基础上，那那么持续的的增长将不不可能。 第六个个结论：如如果目前的的繁荣不是是建立在内内在的能力力上，那么么外在支撑撑失去之时时，就是企企业的衰亡亡之日。 为什么要在在否定与创创新的基础础上重建中中国公司发发展战略？加入的22002年年标志着中中国企业家家依赖权力力管理企业业的终结，同同时也是依依赖制度和和发掘智力力管理企业业的开始 对那些些身居要职职的企业家家来说，最最困难的不不是学习而而是忘记：一个人过过去愈成功功，要他忘忘记这些成成功经验愈愈难 中国公公司目前面面临的主要要矛盾，是是依靠某个个人获得繁繁荣，还是是依靠制度度、赢利模

23、模式和战略略体系获得得持续增长长 曾经有有一句很有有名的诗：“卑鄙是是卑鄙者的的通行证，高高尚是高尚尚者的墓志志铭”，这这说明了一一个被颠倒倒黑白的年年代的成功功逻辑。好好在现在人人们对那些些成功企业业家已经很很宽容了，人人们并不去去深究他们们成功的逻逻辑和对底底线破坏的的“原罪”，但但是具有英英雄性格的的企业家却却并不会因因此而发现现日子更好好过，他们们发现只要要想往前走走，就面临临着无数的的挑战。在在这种挑战战面前，具具有英雄性性格的企业业家们发现现，建立在在权力和个个人魅力基基础上的管管理方式已已灯枯油尽尽，过去行行之有效的的控制、命命令和鼓动动方法也难难以为继。 历史会会记住，加加入的

24、20002年标志志着中国企企业家依赖赖权力管理理企业的终终结，同时时也是依赖赖制度和发发掘智力管管理企业的的开始。我我们正在进进入一个快快速淘汰一一切过时事事物的速度度社会，对对于那些不不愿意直面面未来的人人，那却是是悬崖。这这正像管理理大师彼得得杜拉克克所说的那那样：不论论一个人的的职位有多多高，如果果只是一味味地看重权权力，那么么，他就只只能列入从从属的地位位；反之，不不论一个人人的职位多多么低下，如如果他从整整体思考，负负起成果的的责任，他他就可以列列入高级管管理层。 所以一一个人的过过时并不是是他懂多少少，而在于于他是否过过于看重和和留恋拥有有的权力那是过过时的力量量。儿童学学习新的技

25、技能为什么么比成人快快得多，很很重要的原原因是他们们需要忘记记的东西少少，音乐和和体育对早早期正确技技能的重视视，说明学学习比忘记记要容易得得多。对那那些身居要要职的企业业家来说，最最困难的不不是学习而而是忘记：一个人过过去愈成功功，要他忘忘记这些成成功经验愈愈难。 因此，我我认为目前前中国大部部分公司面面临的主要要问题是自自我否定和和创新，这这与西方大大多数企业业面临的任任务是优化化有着本质质的不同。我我在摩托罗罗拉做过战战略规划经经理，工作作的内容主主要是规划划摩托罗拉拉怎么从目目前的状态态向明天和和后天发展展，这种规规划是在一一个规范经经营企业中中去思考如如何获得持持续的增长长，所以我我

26、认为西方方企业战略略的本质是是在做优化化，因为摩摩托罗拉本本来就有战战略，在110年前、220年前、330年前都都有自己的的战略。但但是中国大大部分企业业显然不是是这样，大大部分中国国企业的战战略我管它它叫“老板板战略”老板的的想法就是是战略规划划，老板的的批示就是是战略实施施。 我的结结论是，在在中国，企企业的持续续发展如果果没有对“老老板战略”的的否定和创创新，没有有企业家对对自我的否否定和创新新，企业就就不可能有有持续增长长能力，进进入5000强也就只只是一个永永远的梦。中中国公司在在持续发展展问题上目目前面临的的主要矛盾盾，是依靠靠某个人获获得繁荣，还还是依靠制制度、赢利利模式和战战略

27、体系获获得持续增增长。 相当多多的中国企企业在成为为500强强或世界级级企业的路路上还有十十年甚至几几十年的路路要走，而而认识到我我们与5000强为代代表的世界界优秀企业业之间的差差距是迈向向未来的第第一步。从从今天开始始，我们将将陆续地对对一批中国国著名企业业与世界级级企业之间间的差距进进行比较分分析，所有有分析都将将围绕一个个基本点：为什么有有一些企业业长盛不衰衰，而有一一些企业昙昙花一现，也也就是“持持续发展的的战略底线线问题”，比比如当我们们分析海尔尔与之之间的差距距的时候，我我们将对底底线问题做做出回答： 第一：与海海尔分别凭凭什么凝聚聚员工的人人心？ 第二：与海海尔分别凭凭什么来指

28、指导它们各各自的业务务发展？ 第三：与海海尔分别凭凭什么获得得它们的竞竞争优势？ 第四：与海海尔分别凭凭什么扩张张业务？ 最后，我我们将提出出两个建议议：针对公公司海海尔向学习的要要点建议；针对张张瑞敏可以以向韦尔奇奇学习的要要点建议。如果没有战战略 企业业将会怎样样？ 从竞争争战略角度度解析格兰兰仕与沃尔尔玛的差距距 任何关关注中国企企业竞争战战略的人，都都不可能避避开格兰仕仕。第一，它它有明确的的战略目标标：以规模模和成本优优势整合家家电行业；第二，它它有明确的的实现手段段：以价格格战作为基基本利器，将将对手淘汰汰出局；第第三，它有有明确的企企业定位：全球名牌牌家电生产产制造中心心。格兰仕

29、仕也可以称称得上是有有中国特色色的企业之之一，这种种特色充分分体现在两两个方面：第一是它它成功地战战胜了洋品品牌，成为为中国少数数几个拥有有行业控制制能力的企企业之一；第二是它它通过将国国外生产线线搬来，通通过成本优优势做“世界制造造中心”的OEMM模式，这这对中国加加入WTOO之后企业业的战略选选择具有十十分重要的的启发。所以，对对“格兰仕模模式”的讨论对对中国大部部分企业非非常有启发发意义，这这种意义我我觉得甚至至超过“海尔模式式”。在海尔尔的成功模模式下大家家更多是在在讨论管理理，讨论张张端敏的“企业文化化”；而在格格兰仕的成成功模式下下大家自然然更多是讨讨论战略实际上是是战术，讨论格格

30、兰仕如何何获得“竞争优势势”。没有一一个企业可可以在没有有战略的指指引下获得得持续发展展格兰仕以以大规模和和低成本(这是中国国企业普遍遍偏爱的两两个“成功要素素”)为支撑撑的“价格战”，能够支支撑它的长长期持续吗吗？战略真真的无用吗吗？格兰仕仕的价格与与沃尔玛的的价格战有有什么不同同为什什么过去的的成功可能能还会成为为未来发展展的阻碍？因为企业业家的创新新精神与支支撑企业持持续的“制度化经经营”或“核心竞争争力”，可能并并不在一个个层面上。为什什么沃尔玛玛的“低价格”只是一种种表象？因因为低价格格背后是出出色的后勤勤物流配送送(存货补补充)能力力和吸引客客户忠诚的的经营能力力，这就是是它的核心

31、心竞争力。当战略略一词成了了某些咨询询公司从企企业套“钱”，或者某某些企业为为老总做包包装的代名名词时，战战略就失去去了其真正正的含义：回答企业业凭什么在在未来存在在，企业如如何真正获获得持续竞竞争优势。请请注意，我我这里用的的是持续竞竞争优势，而而不是比较较竞争优势势，为什么么？因为比比较竞争优优势指的是是与其他企企业相比的的优势，而而持续竞争争优势指的的是企业自自己内在的的支撑能力力。格兰仕仕的发展过过程对这两两个词的不不同是一个个很好的注注释，而格格兰仕的胜胜利也是典典型的“只有战术术没有战略略”的胜利。在在我看来，格格兰仕到目目前为止，获获得的不过过是比较竞竞争优势，无无论是它在在生产

32、上获获得成本优优势的胜利利，还是它它在市场上上获得领导导者地位的的胜利，都都是相比竞竞争对手而而言的，这这一切并不不是战略也也就是持续续竞争优势势核心竞争争力的胜利，而而是企业家家创新的胜胜利。明确这这一点对于于大多数成成功的企业业十分重要要，因为这这可以帮助助那些所谓谓功成名就就的企业家家懂得，过过去的成功功可能对企企业持续的的增长，也也就是我们们说的百年年老店并没没有什么必必然的帮助助，相反可可能还会成成为阻碍。道道理很简单单，企业家家的创新精精神与支撑撑企业持续续的“制度化经经营”和“核心竞争争力”，可能并并不在一个个层面上，前前者是对资资源、对机机会与变化化的把握，而而后者是精精心的战

33、略略安排与集集约化的精精耕细作，两两者之间的的结合并不不是天然的的，往往是是冲突与交交融并存，而而这才是真真正富于挑挑战性的关关键点。但格兰兰仕的管理理层似乎不不这样看。就就在最近，其其营销总裁裁就以全球球500强强第一的沃沃尔玛集团团为榜样，声声称沃尔玛玛就是凭价价格或低价价获得了全全球第一。言言下之意就就是，格兰兰仕为什么么不可以凭凭“价格战”成为家电电老大？但沃尔尔玛真的是是凭“低价”战略成为为全球老大大的吗？从从表面上看看，情况的的确如此，但但事实上低低价和商品品多样化策策略只不过过是沃尔玛玛成功的表表象，因为为在这种策策略的背后后，是沃尔尔玛从700年代开始始煞费苦心心建立的中中心辐

34、射式式商品流通通体系，以以及80年年代初期对对其进行的的自动化改改造。19983年，沃沃尔玛花全全年资金预预算的14购买了了一套卫星星系统，11988年年，沃尔玛玛拥有了全全球最大的的私有卫星星通讯网络络，到19989年，沃沃尔玛甚至至在卡车上上也安置了了卫星发射射机这样高高效率的物物流系统。而在经经营策略上上，沃尔玛玛的定位很很清楚，就就是那批中中低收入的的本地居民民。针对这这批居民，沃沃尔玛提供供给他们的的并不仅仅仅是“低价”，而且还还有归宿感感和忠诚感感：19883年沃尔尔玛创立了了“山姆会员员店”，这个会会员店是一一种会员制制的商店，没没有柜台，所所有商品以以更低价格格的批发形形式出售

35、，这这种方式使使沃尔玛基基本上没有有多少利润润，却将大大批消费者者牢牢地吸吸引在它的的周围，令令对手无可可奈何，“山姆会员员店”光是营业业额就超过过了1000多亿。我曾经经研究过近近百年来是是哪些因素素使当时的的500强强获得竞争争优势我发现基基本的演化化过程大致致是：1991011920年年间强调规规模效益获获得竞争优优势；1992011930年年间强调科科学管理；1930019440年间是是所谓的人人际关系管管理；1994011950年年间强调组组织功能结结构；1995011960年年间强调战战略规划；1960019770年间强强调经济预预测；1997011980年年间强调市市场战略和和组

36、织设计计。而进入入90年代代，强调的的是全球化化、信息技技术、战略略人力资源源管理、学学习型组织织与知识管管理等。所以，你你不大可能能想象沃尔尔玛还在凭凭上个世纪纪初的“规模“来获得竞竞争优势，如如果你深入入去看今天天的沃尔玛玛，它的全全球化、它它的信息技技术、它的的战略人力力资源在上世纪纪80年代代，沃尔玛玛就实行了了雇员持股股计划、它的知知识管理一一定都是国国际水准。所所以我说沃沃尔玛的“低成本“只是一种种结果或表表象，它的的背后是出出色的后勤勤物流配送送(存货补补充)能力力和吸引客客户忠诚的的经营能力力，这是它它的内在能能力核心竞竞争力。沃沃尔玛之所所以能够持持续增长并并成为5000强的

37、老老大根本原因因在于它所所有的竞争争战略都是基于于核心竞争争能力而建建立的而这恰恰恰是格兰仕仕所缺乏的的。格兰仕有没没有战略：从核心竞竞争力出发发的质疑核心心竞争力是是企业内部部集体学习习能力而不不是外在资资源的强大大，是人的的能力不是是物或可以以继承的资资产，是为为客户创造造价值的能能力而不是是相比对手手的优势。“降降价是对消消费者最大大的善意”是一个似似是而非的的判断，因因为这种判判断不仅不不是什么对对消费者的的善意，反反而真正是是对消费者者的恶意。大部分分将企业竞竞争看作战战争和政治治谋略的企企业家，打打骨子里看看不起理论论，但格兰兰仕的成功功似乎就是是在一种理理论下指导导获得的，这这就

38、是格兰兰仕的“全球制造造中心”过去叫全全球生产车车间模式。这种理理论也被格格兰仕自己己叫“拿来主义义”将对对方的生产产线搬过来来，OEMM的同时做做自己的产产品。比如如A品牌的的生产线搬搬过来，就就生产A；B生产线线搬过来，就就生产B；多余出来来的生产时时间就属于于格兰仕，因因为格兰仕仕还有另外外一招叫“拼工时”。在法国国，一周生生产时间可可能只有224小时，而而在格兰仕仕这里可以以根据需要要三班倒，可可以24小小时连续生生产。也就就是说，同同样一条生生产线，在在格兰仕做做一天相当当于在法国国做一个星星期。据说说格兰仕现现在和2000多家跨跨国公司全全方位合作作，就是依依靠这种“拿来主义义”。

39、靠这种种成本优势势，格兰仕仕连续几次次大降价，获获得了微波波炉的霸主主地位，同同时也加速速了微波炉炉这一产业业的价格下下降趋势。通通过降价，格格兰仕成功功地为这个个行业竖起起了一道价价格门槛：如果想介介入，就必必须投巨资资去获得规规模，但如如果投巨资资做不过格格兰仕的盈盈利水平，就就要承担巨巨额亏损，即即使做过格格兰仕的盈盈利水平，产产业的微利利和饱和也也使对手无无利可图。凭凭此，格兰兰仕成功地地使微波炉炉变成了鸡鸡肋产业，并并成功地使使不少竞争争对手退出出了竞争，使使很多想进进入的企业业望而却步步。这就是是格兰仕的的核心竞争争力吗？我我认为目前前国内对格格兰仕的核核心竞争力力存在着诸诸多误解

40、，包包括格兰仕仕自己也是是在不求甚甚解地曲意意迎合外界界的歌颂。不不错，格兰兰仕在微波波炉的竞争争优势是靠靠“低价格”与“低成本规规模制造”获得的，但但“低价格”与“低成本规规模制造”显然不是是格兰仕的的核心竞争争力，格兰兰仕也不可可能通过“低价格”与“低成本规规模制造”获得持续续的增长与与繁荣。当我们们谈到核心心竞争力的的时候，必必须明确三三点：1.核核心竞争力力是企业内内部集体学学习能力而而不是外在在资源的强强大。2.核核心竞争力力是人的能能力不是物物或可以继继承的资产产。3.核核心竞争力力是为客户户创造价值值的能力而而不是相比比对手的优优势。所以，“拿来主义”如果单单是指格兰仕所说的将生

41、产线拿来，或单纯是“加班”，那么这显然是一种对外在资源的借用，不是内在的能力。既然不是内在能力，那对手就很容易仿效，仿效的结果是你只可能在短期内维持比较优势，但是当你不具备这项优势时，你就落后了。日本公公司在这方方面是最好好的例子。880年代日日本产品利利用低成本本行销到全全球，日本本产品高品品质低价格格引起了美美国等西方方国家的恐恐慌，但大大部分日本本公司十多多年后又落落后了，为为什么？因因为低成本本并非长久久之计，消消费者对产产品付费的的规律仍然然是：对创创新的新技技术和新产产品愿意付付高价，而而对优质但但是雷同的的产品付低低价。当一一个产业中中企业的竞竞争没有太太多的差异异，消费者者被迫

42、从价价格上做选选择，最后后的结果必必然是满盘盘皆输。日日本公司在在近年来的的全面衰退退不可能从从效率也就就是低成本本上获得解解释，根本本的原因正正如战略家家波特说的的那样：日日本公司没没有战略。格兰仕仕也像日本本公司一样样没有战略略？从对日日本公司的的分析我们们可以得出出的结论是是：第一，格格兰仕能够够依靠低成成本大规模模的“效率”在某一行行业获得成成功，但这这种成功会会将消费者者逼到只从从价格选择择产品的地地步，结果果是大家都都输我很怀疑疑中央电视视台“对话“上有人对对格兰仕降降价的道德德评价：“降价是对对消费者最最大的善意意。”不错，电电子表基本本上没价了了，消费者者又获得了了什么？而而当

43、卡西欧欧的G系列列运动电子子表又将价价格抬到1100多美美金，反而而风行全球球的时候，难难道这是“恶意”？；如果再再沿着低成成本大规模模的“效率路子子”走下去，那那么，最后后的结果将将是自己一一步一步地地丧失持续续增长能力力。不是吗吗？格兰仕仕的市场占占有率按它它自己的说说法是超过过60%，绝绝对的老大大，可它如如果再扩大大生产，就就将出现“规模不经经济”格兰仕进进军制冷行行业的理由由，这种有有垄断反而而无利的格格局说明了了什么？消消费者真会会从中获利利？从电子子表的例子子我有理由由不相信。bm什么是是战略？没没有战略就就没有企业业持续的竞竞争优势沃尔尔玛与格兰兰仕表面上上都是用“价格战”在竞

44、争，但但在“价格战”背后是运运营机制的的差别：格格兰仕走的的是外在资资源优势的的道路，而而沃尔玛走走的是内在在能力强大大之路。沃尔尔玛能够成成功运用“价格”获得比较较优势，关关键在于沃沃尔玛建立立拥有内在在的持续优优势：基于于顾客价值值的经营理理念、人力力资源政策策与战略性性的业务决决策。就持续续的意义而而言，我们们几乎可以以断定只有基于于核心竞争争能力之上上的竞争优优势才是战战略性的优优势。同样样也只有基基于核心竞竞争能力基基础上扩张张才是战略略性的增长长才能够支支持或支撑撑持续性的的增长。由由此，我们们才能懂得得，为什么么沃尔玛的的“价格战”能够持续续下去？原原因在于“价格战”本来就不不是

45、沃尔玛玛持续的原原因，沃尔尔玛持续的的原因在于于其核心竞竞争力出色的后后勤物流配配送(存货货补充)能能力和吸引引客户忠诚诚的经营能能力，并将将这一能力力作为公司司竞争战略略的核心。正是基基于这一核核心，沃尔尔玛在各个个方面培育育起自己独独特而让对对手难于模模仿的优势势。比如在在后勤方面面的“连续装卸卸”，通过配配送中心对对货物的一一系列安排排，使沃尔尔玛得以在在48小时时或更短的的时间内从从一个装卸卸码头运抵抵另一个码码头，最终终使沃尔玛玛的销售成成本比行业业平均标准准低了近三三个百分点点。也许有有人会问，格格兰仕的“大规模低低成本制造造”不也使它它的利润比比行业平均均利润低吗吗？不错，单单从

46、价格上上比的确如如此，但沃沃尔玛的低低成本是从从环环相扣扣的支持系系统进行投投资和管理理完成的。为为什么沃尔尔玛的库房房可以在非非常短的时时间内补充充商店855%的存货货？为什么么沃尔玛商商店从发出出订单到它它的商品补补充完毕，这这个过程平平均只需两两天原因就在在于沃尔玛玛为了实现现商店、配配送中心与与供应商之之间的动态态配合，做做了三个方方面的投资资与管理：第一，投投资建立了了一个信息息系统，建建立了一套套专用卫星星系统直接接向40000家供应应商传递销销售点数据据，公司还还安装了电电视会议系系统，帮助助分店经理理之间交流流市场信息息；第二，要要求它的高高级管理人人员去创造造一种环境境，以使

47、各各分店的经经理主动了了解市场、把把握市场；第三，通通过员工持持股计划、损损耗奖励计计划与利润润共享计划划，激励员员工对顾客客的要求作作出回应。所以，沃沃尔玛与格格兰仕表面面上都是用用“价格战”在竞争，但但在“价格战”背后是运运营机制的的差别：格格兰仕走的的是以产品品或“自我”为中心的的外在资源源优势的道道路，而沃沃尔玛走的的是以顾客客为中心的的内在能力力强大之路路。正如沃沃尔玛的CCEO戴维维格拉斯(Daviid Gllass)所说的那那样：我们们始终坚持持从内部挖挖潜，稳扎扎稳打，从从不去做那那种跳跃式式前进然后后再回头补补漏的事。而而格兰仕呢呢？我在中中国企业家家今年第第七期对格格兰仕有没没有核心竞竞争能力提提出了质疑疑，它的两两位老总在在第九期上上对我的回回应是：做做出绝对的的比较竞争争优势！所谓比比较竞争优优势是与别别人比较的的优势，是是一种外在在的优势，外外在的优势势怎么可能能绝对？所以，我我认为格兰兰仕在通过过大规模低低成本的“世界加工工中心”模式获得得成功后，目目前的致命命问题却是是“没有战略略”。当我听听到松下与与TCL在在家电领域域合作的时时候，当我我在报上读读到一批又又一批家电电厂商安于于做“OEM”工厂的时时候，我特特别想问格格兰仕一个个问题：如如果你把所所有的制造造连同设备备那是格兰兰仕最