绩效考核与薪酬战略创新15405.docx

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1、绩效考核的的力量创新力一、说说考考核方式这这东西 常常规的考核核一般由人人力资源部部出台一个个考核制度度，用条条条框框画出出几套表格格套上所谓谓的考核指指标（或定定性或定量量）。好了了，公司内内的所有部部门人员对对号入座考考核吧，勿勿论是月度度、季度、年年度，这一一考核制度度、考核表表格全能适适用。 如如果部门对对这套制度度表格有埋埋怨觉着标标准不符合合实际情况况，行，我我们可以组组成一个考考核小组，由由总经理挂挂帅、副总总经理或总总经理助理理主管，体体现考核的的公正严肃肃性，企管管部、财务务部、办公公室、销售售部等抽调调组员，人人力资源部部考核主管管统筹沟通通协调，使使考核标准准贴合部门门运

2、作需求求，成了，考考核小组正正式上台唱唱戏，纳众众家之所长长总可以解解决考核标标准化问题题吧？ 其其实不然，考考核小组的的成员如果果来自最懂懂业务、经经验丰富的的管理层，往往往繁忙的的工作影响响他们真正正参与考核核小组的职职责工作。而而考核小组组如抽调一一些没事干干、也干不不了事的人人去基层进进行考核，出出现的结果果是考核小小组成一草草台班子，顶顶多看以下下指标完成成没有，再再听听群众众的意见，以以自己主观观判断完成成考核。一一段时间后后，只剩下下考核主管管有心无力力的奔走在在考核小组组成员和各各部门负责责人、员工工之间。换种种考核办法法吧。 试试试3600度考核。有有很多企业业现在逐渐渐的模

3、仿做做360度度考核，项项目包括部部门评分、下下属评分、其其他部门评评分，甚至至客户打分分，够全面面的考核了了。可是目目前我们的的企业大部部分处于成成长期，也也许今年年年初刚定的的架构及人人员，运作作三到四个个月后架构构和人员又又遭遇调整整，人员走走马灯一样样更换，这这种情况下下360度度考核根本本行不通。 再再看看平衡衡记分卡。和公司在平衡记分卡的实践中，提出了一个重要观点：绩效评估指标必须与公司战略一致。这个道理似乎浅显明白，但是许多企业并不能做到。大多数企业都会致力于现有流程的优化，如强化责任、降低成本、缩短时间等；但是往往忽视那些战略性的流程：那些必须表现优异才能导致战略成功的流程，特

4、别使一些创新性的流程。 因因此，平衡衡记分卡必必须表达公公司战略，作作为公司的的战略地地图，是是公司战略略的表述、澄澄清和沟通通工具。好好了，如果果你的老板板经营企业业是顺应感感觉，根本本不知道他他今天的战战略发展方方向，你也也别象我一一样拽着平平衡记分卡卡出来粉饰饰门面。 扯扯远了，说说到底，绩绩效考核的的结果，是是用来和发发薪酬、奖奖金（提成成）、人员员晋升/降降级、人员员培养等人人力资源开开发挂钩的的。基于笔笔者踏入人人力资源工工作几年的的认识，从从任职公司司所使用过过的考核方方法来探讨讨，希望激激发你对绩绩效考核的的创新力，最最终形成绩绩效考核变变革的强大大推动力量量。 二二、任职层层

5、面可使用用的考核方方式 一个个小规模公公司最基本本的架构设设置如下： 在在这个架构构中，有部部门经理以以上高层人人员、有市市场一线人人员，有行行政后勤人人员，从绩绩效考核任任职的层面面我们可以以来分析使使用何种考考核方式会会更佳：高层层人员：指指部门经理理或总经理理层任职人人员。 部门门经理以上上高层人员员薪金丰厚厚，薪金以以年薪、年年终分红、月月薪等形式式发放。高高薪代表着着更高责任任义务的目目标，考核核意味着拿拿高薪做经经理理所应应当。 11、考核运运用的方式式绝对对考核法：绝对考核核法适用于于年薪制，我我所在任职职公司年初初老板会与与所聘总经经理签定目目标责任状状，约定定当年运营营目标，

6、根根据目标达达成，总经经理领取自自己的报酬酬，而总经经理与老板板签定目标标责任状后后，亦会将将目标分解解，与各部部门经理签签定分解解目标责任任状。考考核就按照照责任状中中阶段性的的目标达成成来付薪。 22、考核产产生的结果果 绝绝对考核法法中目标责责任状的方方式，对老老板和经理理级人员来来说都是较较实在，目目标可见、可可预、可防防，老板和和总经理签签代表着他他认可此目目标，至于于公司赚不不赚钱，和和总经理没没关系，你你只要达成成这个目标标，我就付付给你多少少年薪。 对对部门经理理来说，部部门的标准准是总经理理给你设定定的目标，考考核时也不不会把你和和别人比，别别人是否完完成目标都都不影响你你的

7、薪酬，你你只需要和和自己签定定的责任状状比。 33、考核的的时效性 目目标责任状状一般以一一年期，各各企业可根根据自身设设定的财政政年期限设设定具体时时间。行政政后勤：指指财务、行行政、人事事等管理、后后勤保障人人员。 行政政后勤人员员没有奖金金来源，部部分公司会会在基本工工资之外增增置一个考考核工资或或年终奖，考考核工资设设立的原因因不外是为为避免劳资资纠纷及加加班费用，减减少公司损损失，从工工资总额中中分离出来来组成，而而年终奖完完全依托当当年企业经经营效益，往往往所得比比之市场一一线人员要要少得多，也也是任职人人员一年到到头的安慰慰金。 这这类工资如如何考？考考什么？ 从从考核工资资来看

8、，都都以月度发发放为主，年年终奖以年年度发放为为主，从考考核运用看看月度以定定量考核，年年度以定性性考核较佳佳。 11、考核运运用的方式式 由由于每年的的发展要求求不同，一一是对岗岗位说明书书有重审审修改，工工作内容有有变化，二二是年度工工作计划出出台，这时时当年最佳佳考核方法法可采用绩绩效合约：每月初部部门经理与与下属签定定绩效合约约，根据年年度工作计计划的运行行，制定当当月下属的的量化工作作目标，按按照目标达达成的结果果发放考核核工资。年年度考核除除年终奖金金的发放外外，还涉及及到次年人人员任用、晋晋升等人力力发展规划划。 前前面我们提提到绩效合合约是定量量的考核，通通过每月的的考核，年年

9、度可用定定性的考核核方法，对对照任职人人员岗位说说明书，选选取关键的的工作描述述，通过对对工作描述述涉及的个个人能力要要求如创新新能力、开开拓能力、执执行能力、沟沟通能力等等制定考核核标准。 22、考核产产生的结果果 好好的结果：绩效合约约通过双方方沟通，上上司帮助下下属找到短短板，下次次考核中作作为考核标标准，循环环前进。年年度定性考考核：在每每月上司与与下属的沟沟通中，下下属比较容容易知道自自己的短处处，定性考考核可通过过绩效合约约的基础更更准确评判判。 33、考核的的操作要求求 可可能有人会会说，管理理后勤部门门人员众多多，每个人人都对照岗岗位说明书书设定考核核标准，真真叫人头疼疼。而且

10、也也会产生坏坏的结果：领导怎么么想，就怎怎么打分，员员工忿忿不不平也没办办法，谁要要他是领导导。 在在操作此考考核方法的的关键点上上是上司制制定考核标标准时充分分与下属沟沟通，通过过沟通，一一让下属感感知自己的的重要性、二二是考核标标准不会成成为下属不不可能完成成的任务、三三是每月都都留下考核核记录，为为下属做职职业生涯规规划时更有有针对性。 市市场一线人人员：指一一线接触客客户的人员员，包括销销售人员、策策划人员、售售后人员等等等 要问企企业里除了了当经理的的谁的腰包包最厚，一一般所指肯肯定是市场场一线人员员，要问谁谁的腰包最最薄，也会会指向市场场一线人员员，对市场场一线人员员来说业绩绩就是

11、他们们荷包涨缩缩的风向标标，而引导导风向标行行动的是企企业对市场场一线人员员的奖金（提提成）考核核。 11、考核运运用方式的的选择 对市市场一线人人员，我们们不能带着着短视的眼眼光看其产产生的业绩绩，应关注注其长线的的发展，要要知道单纯纯以销量考考核市场一一线人员，会会使他们采采用各种威威逼利锈的的办法，把把产品转移移到经销商商的仓库，销销售大好的的背后是市市场占有率率和购买率率的徘徊。（关关键业绩指指标）在我我实践当中中较好解决决市场一线线人员急功功近利的绩绩效心态，考核指标可从发展的客户指标、经销商销售率、铺货率、客户投诉率、坏帐率等方面进行考核，指标设计目的鼓励一线人员重视客户市场。 2

12、2、考核产产生的结果果 市市场一线人人员考核结结果与薪酬酬结合，奖奖金/提成成按照季度度发放。目目的是通过过一季度的的产品销售售及客户的的反映了解解产品真实实的销售状状况。 33、考核的的操作关键键点 着眼眼于销售指指标后的基基础，考核核责任人除除直属主管管外，可从从市场稽核核、审计、财财务取得相相关指标数数据，通过过连续三个个月市场变变化的情况况，给予一一线人员正正确的评估估。三、人人力资源部部你要做什什么 考考核的执行行部门是人人力资源部部？考核标标准的制定定是人力资资源部？谁谁又对人力力资源部制制定的考核核标准、执执行过程做做考核？ 审审视绩效考考核的组织织机构和考考核流程，一一般中小型

13、型企业人力力资源部模模仿大企业业都设一名名专职绩效效考核的主主管或专员员。但现实实操作中由由专人负责责考核体系系实施、维维护和改良良，执行难难度较大，而而且不利于于平衡出现现的矛盾和和分歧，同同样即便由由人力资源源部以单部部的形式承承揽，出现现的弊端如如上所述，只只不过影响响力增强而而已。 作作好绩效考考核，人力力资源部要要做的工作作是： 1、团团结协作部部门，作好好绩效考核核沟通独木木难成林，如如果人力资资源部在绩绩效考核上上唯我独尊尊，死的最最难看的想想必是人力力资源部同同僚。 22、制定合合理的绩效效考核标准准 人人力资源部部有必要会会同各部门门共同就绩绩效考核的的体系、流流程进行沟沟通

14、，沟通通内容包括括： 考考核的权限限 考考核方式 考考核流程 考考核指标 考考核的时效效 考考核结果的的使用 考核核的改进3、提提供考核训训练 考核者者不光意味味着权力还还意味着责责任，人力力资源部为为考核者提提供培训，使使其做出比比较公正、专专业的判断断是绩效考考核体系中中不可缺的的一环。 培培训内容包包括： 考核核者应持的的考核心态态 考考核与人事事政策的关关系 考核时时效与人员员能力的关关系 考核者者如何主持持考核面谈谈 考考核者与下下属制定考考核指标的的技巧 考核核改进计划划4、把把握考核尺尺度 考核尺尺度过宽，人人情关系自自然影响考考核公正的的判断，考考核尺度过过窄，对员员工形成束束

15、缚，不利利员工发展展。 考考核尺度在在于上司对对下属的工工作观察，从从而制定。我我是非常赞赞成上司根根据自己的的感觉和印印象去确定定绩效考核核标准，毕毕竟长期形形成的工作作关系使得得他们彼此此了解，下下属清楚上上司的要求求，上司了了解下属的的优缺。 如如果这都做做不到，人人力资源部部作为外部部门更别想想准确把握握，毕竟隔隔了一层。 55、调整合合适的人事事政策 绩效效考核与人人事政策紧紧密联系，合合理的薪酬酬、对有才才有德人员员的提升、为为绩优人员员准备进修修资助等等等。这些人人事政策最最关键是取取得老板支支持，要知知道，如果果老板不认认可，按着着他本人的的想法提拔拔人、奖励励人，那么么人力资

16、源源部做出的的努力在企企业内部员员工看来还还是一个屁屁。目标管理与与绩效考核核1. 企业业的使命推行的范围围与对象最后送请最最高管理阶阶层核定目标管理 M B O目标管理的的基本观念念与做法某汽车制造造公司整体体规划体系系成本降低金金额占A案案 B案 目标 销销货收入的的比率销货货收入 660亿 550亿 550亿销货货成本 555亿 448亿 445.5亿亿 5%销销货毛利 5亿 22亿 4.5亿推销销费用 33.5亿 3.5亿亿 3亿 1%管理理费用 11.5亿 1.5亿亿 1.55亿净益(损) 00 (3亿亿) 0 6%总目标 总总经理 本本年度营业业结果无亏亏损单位目标 生产部副副总经

17、理 总厂长 降低制造造成本5%厂长 处处长 业务务部副总经经理 经理理 降低推推销费用11%行政部部副总经理理 经理 维持管理理费用1.5亿元个别目标 生产部 业务部 依照单位位目标执行行行政部所所属各科 在设定的的成本或费费用下的 产量、销销货收入及及服务预算 目标标直接原料料 34亿亿 32.5亿直接接人工 55.5亿 5.5亿亿制造费用用 8.55亿 7.5亿488亿 455.5亿 不生产产超过必需需条件以上上的品质水水准。1.目标必必须是特定定性的，且且须写明应应完成何事事及应于何何时完成，并并尽可能予予以数量化化。3.目标必必须分割成成若干小部部分,以使使其考核进进度成为可可能。 6

18、.目标定定义:目标标必须用文文字加以解解释以免发发生争议。比比如业绩的的目标，及及预定数或或出货金额额。1).产量量目标：以以机器设备备的全部能能量来生产产为 最终终目的。 4).投资资目标：以以扩充生产产规模，增增设销售机机构，收购购其他事业业达到企业业成长的目目的。将上级的目目标延伸为为各项必须须采取的行行动方案，而而成为自已已的目标。通通常，把此此等部门（部部、厂、处处、室等）主主管的目标标称为“单位目标标”，因其代代表特定的的经管业务务，且职掌掌涵盖较广广之意。换换言之，凡凡为部门的的主管人员员，必须配配合公司总总目标的达达成，决定定最具有贡贡献的少数数成果项目目。自组织的最最高管理阶

19、阶层所订的的全公司目目标，以及及各部门主主管的“单位目标标”，直至基基层主管的的“个别目标标”，一一按按照组织结结构的层级级串连起来来，就形成成息息相关关的目标体体系图。总经理 甲甲、生产部部 A 厂厂长 A 科长降低低成本或 1. 降降低制造成成本 1-1 降低低可控制 1-1-1 节省省电力费用用费用6%(节 55%(节省省2.5 制造费用用 1 00.5亿元元省3亿元元) 亿元元) 亿元元 1-11-2 采采用自动化化机器1-2 降低低直接原 节省加工工费用0.1料0.5亿元 亿元乙、业务部部 B 厂厂长 B 科长2. 降低销销售费用 1-3 降低可控控制 1-1-3 改善锅炉炉节省燃1

20、1%(节省省0.5 制造费用用 料费用用0.4亿亿元亿元 0.8亿亿元丙、行政部部 C科长长3. 维维持管理费费用 1-4 节省省直接人11.5亿元元(不超 工费用00.2过预预算) 亿亿元目标必须与与执行人的的职责有关关 目目标的选择择需以重要要性为考虑虑前提，不不论该项目目标是否为为财务性目目标或非财财务性目标标、容易或或不容易数数量化。 目目标应设法法加以数量量化，以获获得明确的的绩效衡量量指标。数数量化方式式可以预算算达成率、实实绩成长率率、费用节节省率、服服务改善率率、资产周周转率、劳劳动效率、管管理进步率率及安全卫卫生指标等等表示之。 目目标的内容容应能显示示工作成果果，而非工工作

21、过程以以免发生劳劳而无功的的情形。a）比如“加强文书书处理”，应将“加强”的结果显显示出来，即即“加强文书书处理，使使逾期回文文每月在22件以下”。b）又如如“提高品质质水准”，应改成成“提高品质质水准，使使产品不良良率由5降至1 ”。不相干的目目标应分别别设定，太太大的目标标应细分为为较小的目目标，以便便执行及检检讨。比如，不可可将“降低材料料成本5%”与“提高员工工士气”混合在同同一目标项项目内。不能为了达达成一项目目标，妨碍碍其他目标标的达成。换换言之，各各项目标应应具有牵制制作用。比如：订出出增加营业业收入的目目标，同时时订出降低低存货及应应收账款的的目标。另外，上、下下层的目标标应该

22、连贯贯，避免脱脱节，若能能建立目标标体系图，必必能取得一一致性。 目目标的设定定，应以简简单的文字字或数量表表达，换言言之，撰写写目标是“造句”不是“作文”；计算目标标达成率的的公式，不不宜包括太太多的变数数，使得资资料的取得得及计算过过程太复杂杂、太耗费费时间。挑战性（激激励性）可可行性（合合理化）比比较性（应应参考标准准值、预算算值或实绩绩值。进步步性年月月底前做成成草案； 解决 等问题题点，以具具体的方式式纳入考核核制度之中中； 要为大大多数人员员所赞同，实实施后即调调查意见。由上而下由由下而上“由上而下下”分派目标标“由下而上上”达成目标标目标过低=无目标，毫毫无意义目目标过高：达不到

23、，打打击信心和和积极性把目标种类类浓缩在与与5项之内内（二八原原则的运用用）所定的的目标要与与上级目标标有关各部部门的目标标相互配合合，彼此平平衡有符合合企业体的的目标体系系依重点顺顺序，将目目标加以排排列并给出出权重目标标项目尽量量具体化，达达成基准尽尽量数量化化：目目标：改善善作业程序序 基准：良品率提提高7%上级目标与与方针，应应明示部属属部属可质质疑目标，彼彼此充分讨讨论部属设设定本身的的目标上级级与部属讨讨论所订定定目标目标标体系之整整理，将目目标书面化化并确认签签名1、目标明明显2、有有挑战性并并可达成的的3、立即即有回馈适当的授权权适当的控控制适时适适地交换意意见提高部部属的工作

24、作意愿必要要的支援与与协调 目目标的追踪踪，应由其其执行人定定期（每月月或每季）将将工作实际际进度及检检讨结果，填填列于目标标卡上，送送直属主管管查核后发发还。 目目标的修改改，基本上上要在目标标执行人因因内部或外外部不可控控制因素的的影响以致致目标窒碍碍难行时始始得提出。 检检讨与对策策最高主管之之支持 结结合员工前前程辅导 适度奖励励磁机 弹弹性运用员员工 加薪薪参与 态态度 晋升升 选择试试行机会 部门定期期 员工 员工 表表扬关切 能力 需需求 奖金金 重视部部门差异灌输 重要要性 有挑挑 观念 战性 简简化 初期期不要宣示示推 表单单 期望太太高拟订具具体 行决决心 比较较性 定期期

25、实施办法法 数量化化 电脑化化 检讨可可达成性教育 选定定适当目标标 精简纸纸上作业 不急功近近利集中精力，完完成几项重重要工作；群策群力，达达致任务；自我管理，实实施授权；公平的绩效效考核。未能充分了了解目标管管理的哲学学；文书作作业令人厌厌烦；有关关目标设定定的问题；组织上的的障碍；达达成目标的的计划未能能充分准备备；不当的的领导形态态。适当的授授权提高部属属的工作意意愿给予部属属支援与协协调适时适地地的交换意意见适当的控控制确保目标标原则； 效率原则则；责任原则则； 标准原则则；关键因素素原则； 例外原则则； 行动原则则。数据收集，观观察和做文文档使得绩绩效建立在在事实上而而不是感情情上

26、 再再忙也要注注意绩效管管理，否则则你会更忙忙基于外界情情势变化而而修正目标标由于企业业内部因素素而修正目目标遭遇突突发事件，目目标达成受受到阻碍时时 研研究资料显显示人们会会工作得较较有效当：他们事先先知道要从从事什么工工作他们知知道工作标标准的要求求是什么他他们在某个个程度上能能够衡量自自己 的工工作表现1、说明预预期的绩效效2、增加加生产力33、衡量工工作绩效 4、比较较工作绩效效5、人事事计划6、员员工发展77、晋升决决定8、功功绩调薪 绩绩效管理前前应取集信信息并对员员工进行培培训1、预测公公司成长及及早厘定因因应措施；2、确定定组织努力力目标，提提高工作效效率；3、降降低生产成成本

27、，增加加生产力；4、目标标管理是计计划与执行行的有效工工具；5、目目标管理使使组织所扮扮演的角色色更明确；6、激发发员工潜能能，提高员员工士气；7、促进进沟通，全全员参与，增增进团结；8、消除除各部门的的本位主义义；9、鼓鼓励协商，集集思广义，追追求良好的的经营计划划；10、激激励员工自自动自发的的精神，提提高工作效效率；111、诱发员员工之承诺诺，并诱导导工作之执执行；122、目标管管理使管理理评估具体体可行；一一三、有助助于经营者者评核自己己或下属的的绩效；114、目标标管理提供供企业控制制之道。 22、（执行行）阶段： 当当事人自主主其做法而而付诸行动动，经常自自我检讨工工作进度，依依情

28、况采取取补救措施施。上司扮扮演提供资资源支持、授授权、辅导导、帮助的的角色。问题： 管管理靠方法法还是靠经经验？一位位从未见过过扫描仪的的人，能否否担任并胜胜任扫描仪仪厂制造部部经理的职职务？正确确的观念和和心态的重重要性 管理靠靠的是方法法，而不是是经验 职业经经理人只要要拥有正确确的观念，就就必定在管管理中使用用正确的方方法 一个没没有正确观观念的人，行行事方法一一定有问题题结论：成成功者必须须具有正确确的观念你勤奋吗吗？ 你有雄心心吗？你持之以以恒吗？ 你安排有有序吗？你有创造造性吗？ 你注意力力集中？你正直吗吗？ 你乐观吗吗？ 问题： 人生的的意义是什什么？ 11、正确的的观念1）每每

29、一个人都都要有一种种使命感人人为使命而而活着，并并不为赚钱钱而活着22）每一个个人都必须须有一个明明确的价值值观你必须须知道你到到底要的是是什么？作作对社会有有贡献的事事情是大多多数成功 者的价值值观 2、正正确的心态态我们怎样对对待生活，生生活就怎样样对待我们们；我们怎怎样对待别别人，别人人就怎样对对待我们；我们在一项项任务刚开开始时的心心态决定了了最后有多多大的成功功，这比任任何其他因因素都重要要；人们在任何何重要组织织中地位越越高，就越越能找到最最佳的心态态。结论：你认认为你行，你你就行心态是我们们命运的控控制塔，是是失败、疾疾病与痛苦苦的源流，而而是成功、健健康、快乐乐的保证！有了并一

30、定定能事事成成功但有了了几乎是事事事不成功功（智商） （情商） （逆商） 基础 重重要 更重重要人变得得无能是因因为他的低低，增强的的途径是积积极去面对对逆境。11.平安公公司的晨歌歌2.在北北京推销喷喷雾口香糖糖每一个人都都以特定的的方式反应应逆境如果果这些反应应方式未被被压抑，那那么它将贯贯彻你整个个一生这些些反应方式式是潜意识识的，所以以，你并未未意识到它它的使用如如果你能测测度以及加加强你对逆逆境的反应应，那么，你你将会享受受到了不起起的活力。健健康、行为为、恢复力力、改善、动动机、学习习以及富裕裕和成功选选择正确的的处世态度度问题： 不论你采采取哪一种种处世态度度，最后结结果都会归归

31、结到、象限，这这种说法对对吗？为什什么？ 雷锋的例子子贪官的下下场企业中中携款潜逃逃者的悲哀哀善有善报报，恶有恶恶报凡是损损人的事，最最终必损己己问题：“拿多少钱钱，干多少少事”这个观念念对不对？为什么？“只管耕耘耘，不问收收获”的人将会会获得最多多的收获。问题： 一个人的潜能有多大？你认为你的潜能发挥了多少？地震逃生的的故事苏军军炮兵的故故事哮喘病病人的故事事潜意识是是意识冰山山的水中部部分潜能的的开发一般般人达不到到1%据统计：成成功人士的的潜能只发发挥出10020%；成功的的职业经理理人应发掘掘自己的潜潜能；成功功的管理者者应发掘部部属的潜能能。用人三个档档次：1）无无法用尽他他的能力2

32、2）用尽了了他的能力力3）发掘掘他的潜能能并应用之之心理暗示能能使人把面面粉当药剂剂治好了病病，也使人人把药水当当毒液喝送送了命，这这都是心理理暗示的作作用。算命命先生的启启示某校对对学生的实实验对孩子子的教育 什什么是工作作分析？工工作分析是是指对各种种工作性质质、任务、责责任、相互互关系以及及任职工作作人员的知知识、技能能、条件进进行系统调调查和研究究分析，以以科学系统统的描述并并做出规范范化记录的的过程。部部门工作职职责部 门门 工 作作 职 责责岗位工作作说明书 岗岗位工作说说明书 推推行方式委托顾问问师全程指指导委托顾问问师进行教教育训练、自自行推行全部自行行推行贵司在进行行目标管理

33、理与绩效考考核时，是否有上下下级之间的的沟通与面面谈？沟通与面谈谈的难点和和困惑有哪哪些？绩效面谈回馈与肯肯定 改进与发发展沟通与鼓鼓励 公正与客客观绩效面谈的的目的了解工作作得失 提供沟通通机会 共同研讨讨目标 提供帮助助建议绩效面谈的的准备避免干扰扰 准备充分分时间选择恰当当时间 选择适当当地点绩效面谈的的技巧倾听 提问 同理心双向沟通通 信赖 问题解决决导向优缺点并并重 善用自我我评估洞察部属的的自我防卫卫先处理彼彼此的情绪绪给部属来来客“三明治” 九九、绩效评评估达成结果果的评价（绩绩效高低？成果满意意否？偏差差程度多少少？达成过程程的评价（达达成目标活活动是否顺顺利进行？ 是否按按进

34、度行之之？当环境境变动时如如何处理？）根据评估向向度之评价价标准，阶阶段进行评评量，用以以决定员工工绩效表现现应得的分分数与等级级1、评估过过程要完全全依据评估估标准量，使使个人主观观对考核结结果的影响响减至最低低。2、评估过过程：一则则要站在组组织的立场场，以公平平、客观的的态度将员员工实际绩绩效表现反反应出来；二则在评评估过程中中亦应考量量部属的发发展，确实实地将员工工的发展潜潜力显现在在评估结果果中。3、将绩效效评估当作作管理职务务之一，并并对自己的的评估结果果负责。 调调整汇集直直属主管所所评定之第第一次绩效效评估结果果与上一级级与（或）上上二级主管管所评定之之绩效评估估结果，并并参照

35、相关关员工的绩绩效评估成成绩，将员员工的考核核成绩做一一适度调整整。1、充充份了解部部门（中心心）人员表表现发展现现况2、运运用综合判判断力 结结果的回馈馈与追踪把把最后的评评价结果回回馈给员工工本人，同同时要给予予指导帮助助，使能在在今后日常常业务上活活用您的意意见1、以以长期性展展望来指导导部属，并并表现出为为部属创造造良好的成成长环境22、以关爱爱与能力的的提升协助助来进行回回馈工作 问问题： 宽宽松偏误 评评估者在评评量过程中中犯下宽大大为怀的错错误称之为为“宽松偏误误”。宽松的的评估者所所给的分数数，往往高高于员工的的真实能力力水准。11、以具体体事实为根根据。2、彻彻底与评估估标准

36、做对对照，执行行所谓的“绝对评价价”。3、评估估者在进行行评量时，要要不断地留留意有无陷陷入宽大化化的隐阱之之中。 严严苛偏误 与与“宽松偏误误”相反，评评估在评量量过程中过过于严厉则则称之为“严苛偏误误”严厉的评评估者所给给的评估成成绩，往往往会低于员员工真实的的能力水准准。1、以以具体事实实为根据。2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价”。3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入严苛化的隐阱之中。 趋趋中偏误 所所谓的“超中偏误误”意指考核核者不特意意给予员工工极端的分分数，因此此，在这些些评估者的的眼中，每每个人都是是表现平平平。尤其是是在评估者者对所欲评评量的工作作表现向度

37、度不是很熟熟悉时，就就更容易发发生这种错错误。1、日日常工作期期间要密切切地与部属属接触、观观察并做记记录；2、要要彻底与评评估标准做做对比；33、要认真真地执行对对部属的指指导、培养养工作。 月月晕偏误“部份性的的印象影响响全体”正是“月晕偏误误者在评量量决策时最最佳的写照照，所谓的的”月晕偏误误“是评估者者仅以员工工表现中某某一向度就就形成”整体正向向或负向态态度）扩展展到对这名名员工的所所有评估上上，即犯“月晕错误误”的评估者者无法区分分员工工作作表现中的的各个向度度。1、设设定各种不不同的着眼眼点，实施施从各种角角度进行所所谓 “分析评定定”。2、要彻彻底与评估估标准做对对比3、日日常

38、工作期期间要密切切地与部属属接触、观观察并做记记录4、评评估者在进进行评量时时，要不断断地留意有有无陷入“月晕偏误误”的陷阱之之中。 逻逻辑偏误 所所谓的“逻辑性偏偏误”是指当评评估者顺着着评定向度度逐一进行行评量到某某项评定因因素正要评评估时，突突然想起前前面也有类类似的向度度，认为这这一个向度度若与该相相似的向度度有太大的的差异就没没有道理，所所以便对两两项评定向向度做成类类似的评量量，在这种种情况下，考考核向度的的解释变成成了问题，而而真正要紧紧的被评估估者却被丢丢在一边。1、要彻底底与评估标标准做对比比，不要用用“自以为是是”的头脑来来分析。22、彻底相相信“事实资料料”。3、了解解人

39、的行为为有时不能能以道理来来说明。相相反地，有有时作看矛矛盾的行动动，却是事事实。 对对比偏误 一一些评估者者往往会以以自己的能能力或行为为做标准来来评价部属属，在这种种情况之下下，会产生生富于积极极性的主管管会认为所所有的部属属都是消极极的；而专专业知识丰丰富的主管管会认为部部属对于专专业都没有有什么概念念，但这种种评估标准准，对部属属而言却不不甚公平。1、了解自自己与部属属是不同的的个人2、要要正确地表表示对每一一个部属所所期待的水水准3、不不要过度自自信，应积积极培养有有弹性的心心态 近近时偏误 通通常，评估估的对象期期间平均大大概是六个个月，但是是拿来作为为评价参考考的情报大大多数是接

40、接近评估时时的一些讯讯息。如果果在这个时时候，部属属则有一项项很特殊表表现的话，主主管就很容容易将这个个讯息给予予较重比例例的评价，这这样的偏误误，就称之之为“近时偏误误”1、彻底底地针对被被评估者全全期表现做做全盘性的的评量。22、平常若若有观察到到评估者的的特殊表现现，切记要要以书面记记录下来。3、进行评估时，要重新依每个评估向度逐一检视。适应组织变变迁的薪酬酬战略创新新一、薪酬酬是企业为为劳动者提提供生活保保障，也是是企业留住住并调动员员工积极性性的一种重重要手段 一一个有效的的薪酬战略略，可以在在企业不增增加成本的的情况下提提高员工对对报酬的满满意度。随随着组织的的变迁和管管理的不断断

41、创新，薪薪酬战略也也必然要与与时俱进。薪薪酬战略是是人力资源源子系统之之一，在一一定程度上上，薪酬战战略受到它它与其他人人力资源子子系统怎样样匹配的影影响。这种种匹配的重重要性可以以通过招聘聘、录用和和晋升的关关系来说明明，与职务务提供和晋晋升相联合合的薪酬必必定能够受受到认可。从从此角度而而言，企业业的薪酬战战略往往难难以为其他他企业所模模仿。因此此，一个有有效的薪酬酬战略不仅仅能提升企企业竞争优优势，而且且应能提升升持续性的的竞争优势势。相反，如如果一个企企业在技能能层次、责责任层改没没有维持应应有的薪酬酬差异，也也就失去了了对员工学学习更多知知识和技能能的激励作作用，这将将挫伤员工工的积

42、极性性或导致人人才流失。在在工作的满满意度方面面起决定作作用的因素素中，雇主主认为员工工高质量的的工作、忠忠诚和献身身精神很重重要，而员员工则更为为关注与挑挑战性工作作相对应的的报酬，通通过培训增增强自身的的能力和许许多弹性福福利。 美美国斯坦福福大学的教教授J。在在其著作经经理人员获获得的竞争争优势中中，较系统统描述了提提高公司竞竞争优势的的16种人人力资源管管理实践，其其中有5种种就是有关关薪酬管理理实践，而而有效的薪薪酬管理实实践源于与与企业经营营战略目标标密切相关关的薪酬战战略。他认认为薪酬战战略对提升升企业竞争争优势的作作用，主要要表现在以以下几方面面： (1)增值值功能。虽虽然薪酬

43、本本身不能直直接带来效效益，但可可以通过有有效的薪酬酬战略及其其实践，通通过薪酬来来交换劳动动者的活劳劳动，劳动动力和生产产资料的结结合能创造造出企业的的财富和经经济效益。这这样，薪酬酬不但关系系到企业的的成本控制制，还与企企业的产出出或效益密密切相关，对对企业具有有增值功能能。(22)激励功功能。管理理者可以通通过有效的的薪酬战略略及其实践践，反映和和评估员工工的工作绩绩效，即将将员工表现现出来的不不同工作绩绩效，报以以不同的薪薪酬，从而而促近员工工工作数量量和质量的的提高，保保护和激励励员工的工工作积极性性，以提高高企业的生生产效率。 (3)配置置和协调功功能。企业业可以发挥挥薪酬战略略的

44、导向功功能，通过过薪酬水平平的变动，结结合其他的的管理手段段，合理配配置和协调调企业内部部的人力资资源和其他他资源，并并将企业目目标传递给给员工，促促使员工个个人行为与与组织行为为相融合。(44)帮助员员工实现自自我价值的的功能。薪薪酬可用于于获得“实物、保保障、社会会关系以及及尊重的需需求，对这这些需求的的满足，在在某种程度度上也能满满足自我实实现需求”。因此，通通过有效的的薪酬战略略及其实践践，体现薪薪酬不再仅仅仅是一定定数目的金金钱，它还还反映员工工在企业中中的能力、品品行和发展展前景等，从从而充分发发挥员工的的潜能和能能力，实现现其自身价价值。 日日本经济的的日益衰落落，有人归归于日本

45、式式企业经营营三根支柱柱中的两根根即终身雇雇佣制与年年功序列制制不能适应应变革的时时代的要求求。这就要要求我们回回答一个问问题：是不不是终身雇雇佣在所有有的组织都都过时了呢呢?其实并并不是，许许多公司特特别是大型型公司，仍仍然需要员员工从一而而终的奋斗斗精神。对对于这类组组织，基于于绩效报酬酬以及与生生产效率相相联系的激激励报酬概概念将可能能在很长时时期能满足足雇佣双方方的需要。在在组织内似似乎发展的的是员工的的多样性，而而这更不同同程度地依依赖于组织织内的同盟盟以及建立立密切关系系，为了提提高组织绩绩效，采取取报酬和福福利来确保保员工为公公司服务，就就必须进行行报酬战略略创新。 二二、薪酬战

46、战略必须服服从企业的的整体战略略 当当企业经营营战略发生生变化时，薪薪酬战略必必须随之而而变。代表表性的例子子是公司的的战略与文文化的变革革。当公司司的经营战战略是占有有计算机主主机市场的的领导地位位时，为取取得很高的的边际利润润，公司强强调内在的的一致性，开开发良好的的职务评价价计划、等等级化的决决策程序与与基于终生生雇佣政策策的薪酬战战略，这些些都较好地地服务于公公司当时的的经营战略略。但到了了20世纪纪80年代代后期，这这一战略因因为缺乏灵灵活性，不不能适应市市场的快速速变化。重重新设计了了其经营战战略，强调调成本控制制、风险意意识、顾客客至上；相相应地，转转变其薪酬酬战略，突突出薪酬体

47、体系中的奖奖金权重，以以支持已变变化的经营营战略，从从而促使企企业得到持持续的发展展。 在在建立薪酬酬制度之时时，我们就就应该把薪薪酬战略有有效融入企企业的整体体经营战略略中去。方方向性经营营战略高两两种表现形形式分别为为成长;战战略(内部部成长和外外部成长)和集中战战略。对于于追求成长长战略的企企业或追求求集中战略略的企业，薪薪酬战略的的匹配如表表一所示。 一一般情况下下，成长战战略强调创创新、风险险承担和市市场开发，与与此匹配的的薪酬战略略就是与雇雇员共同分分享风险，同同时还使得得他们能够够通过分享享企业的来来来成功而而有机会在在将来我得得较高的收收入，因而而在短期内内实施提供供水平相对对较