绩效考评与薪酬管理讲义15527.docx

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1、第6讲 绩绩效考评与与薪酬管理理一 、绩效效考评在人人力资源管管理中的地地位企业战略组织文化接班计划管理潜能评估培训计划生涯规划薪酬管理工作分析人员招募和甄选绩效管理与考评绩效考评定定义：完成成企业战略略目标最有有效的控制制系统。1.目标设设定目标设定的的原则:（1）少和和焦点（2）. ：明确的, 可衡量的的, 可行动动的, 务实的的时间制约约（3）与经经营战略联联结（4）每年年设定，每每季修正2.每季定定期回馈3.年度考考评回顾二、 绩效效考评的类类型以员工特性性为基础的的考评：考考评员工的的个性或个个性特征以员工行为为为基础的的考评：员员工在一个个工作岗位位上具体、较较为明确的的行为表现现

2、以员工的工工作结果为为基础的考考评：测量量与员工工工作有关的的“底线”，或者说说员工已完完成的一项项工作能产产生的效益益工作绩效的的类型：员工特性员工行为工作结果工作知识工作努力各类证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚、诚实实创造力领导能力完成任务服从命令报告问题维护设备坚持记录遵守制度按时出勤提交建议工作时不吸吸烟销售额生产水平生产质量生产浪费各类事故服务的客户户数量客户的满意意度三、绩效考考评体系的的建立1.考评指指标设计（ 1）结构三三要素：考考评要素、考考评标志、考考评标度（ 2）考评要要素： 客观要素：数量、时时间、质量量、结果等等（测定式式标志） 主观要素：工作难度度、重要性性、适

3、合程程度等（评评定式标志志） 主客观要素素：能力测测验、抽样样调查、试试验结果等等（ 3）考评标标志分类评语短句式式设问提示示式方向指指示式（ 4）考评标标度分类数量式等级级式量词式式2.权重设设计（加权权、赋分、计计分）1）加权：用于区别别不同项目目的重要性性与价值导导向 绩考考的倾向性性2）赋分：常由于某某些背景项项目，如学学历、专业业等 记入入额外因素素3）计分：常用于纪纪律项目检检查，如迟迟到、缺席席等 记入入偶发因素素3.有效绩绩效考评系系统的标准准（1）设计计指标体系系标准的效效度（2）设计计指标体系系标准的信信度（3）无偏偏差（4）有效效工作绩效效考评系统统的标准4影响考考评的因

4、素素：（1）考评评者的判断断（2）与被被评者的关关系（3）考绩绩标准与方方法（4）组织织条件（5）考绩绩中常见的的心理弊端端四、绩效考考评的方法法1.书面评评估法适用于经经营部门2.排列评评估法3.评语法法4.目标管管理法适用于阶阶段性工作作，如项目目管理、研研发、经营营活动5.标准评评分法适用于管管理者6考核与与360度平平衡计分法法（1）考核核即关键绩效效指标（）体系，是是绩效管理理、目标管管理、组织织设计乃至至战略管理理的依据如何构建建体系首先，明确确公司的愿愿景目标，其次，要达达成公司的的愿景，哪哪些结果领领域是最为为关键的？要从中归归纳出公司司的关键结结果领域（）。第三，明确确后，就

5、如如何衡量这这些关键的的结果领域域，从而得得到公司的的，然后再再将公司的的分解到各各部门或责责任中心。如何应用用体系简单的公式式：目标=指标+时间 +程度（2）3660度平衡衡计分法发明人：哈哈佛商学院院教授罗伯伯茨.卡普兰和和复兴全球球战略集团团（管理咨咨询公司）总总裁大卫.诺顿。平衡计分法法从四个重重要方面来来观察企业业：1）顾客如如何看我们们（满意度）顾客角度2）我们必必须擅长什什么（流程）内部角角度3）如何持持续创造价价值（成长性）创新于学习角度4）如何满满足股东（财务）财务角角度（3）从绩绩效评测看看，平衡计计分法的优优点：五、工作绩绩效考评的的应用 （1）一种种员工开发发的工具保持

6、与提高高员工绩效效改进员工绩绩效确定员工的的职业发展展和培训需需要完善组织决决策推动组织发发展实现组组织目标提提供科学依依据（2）一种种管理的工工具将员工绩效效与奖酬挂挂钩 评估人人力资源管管理的政策策六、薪酬管管理在人力力资源管理理的地位激励理论企业战略法令规定工作分析与评估成本预算绩效考评薪酬管理七、薪酬策策略1. 薪酬的竞争争优势(薪酬资源源的多寡)薪酬水平与与竞争者相相比较，所所具有的竞竞争优势；领先、相相当、或跟跟随的策略略，或更复复杂的混合合关系( & , 19877)2、 薪酬的内部部结构(薪酬资源源的分配)薪酬层级、各各职级是否否采用不同同的职务评评价系统以以及其间的的分数转换

7、换(, 19984)3、 薪酬要素的的组合(薪酬资源源的分配)要素的种类类组合与比比例，底薪薪、奖金、生生活成本调调整方案、股股票选择权权等(, 19981; , 19985)4、 薪酬增加的的基础(薪酬资源源的分配)a) 以个人、部部门、或是是全公司的的绩效做为为基础(, 19985)b) 增加的频率率、每一次次增加的数数量(, 19973)5、 薪酬在整体体人力资源源策略中的的角色(薪酬资源源的多寡)a) 主导性、对对等性或附附属性6、 薪酬的管理理形态a) 员工的参与与程度、总总公司的集集权程度()薪酬策略的的决定因素素（1）企业业策略：总总公司，事事业单位，功功能级别（2）内部部环境：

8、组组织类型；内部劳动动力市场；组织大小小；公司获获利性；劳劳动成本占占总本；员员工教育、技技能、经验验（年资）（3）外部部环境：法法律，工会会，产品市市场压力，劳劳动市场压压力，物价价指数，生生活成本，薪薪酬调查薪酬策略与与企业成长长阶段的关关系企业成长阶阶段薪酬策略薪酬组合经营战略迅速发展阶阶段刺激创业高额基本薪薪资，中高高等奖金与与津贴，中等福利以投资促发发展正常发展 至成熟阶阶段奖励管理技技巧平均的基本本薪资，较较高比例的的奖金和津津贴，中等的福利利水平保持利润保护市场无发展和衰衰退阶段着重于成本本控制较低的基本本薪资，与与成本控制制相结合的的奖金，标准的福利利水平收获利润并向别处投投资

9、八、薪酬体体系设计四四要素基于技能薪薪酬 组织基于激激励员工学学习之考量量，以员工工的技能程程度为基准准所设计的的薪酬 学习理论的的观点：组组织若希望望员工不断断学习新技技能，则应应对员工学学习行为给给予适当的的正增强，以以提高员工工学习行为为的出现意意愿与频度度。面对快快速变化的的市场，企企业必须增增加员工学学习新技能能的动机，形形成变革的的驱动力；在员工普普遍具备更更多技能后后，员工的的弹性与适适应性将提提高，变革革的制约将将减少。基于绩效薪薪酬 组织基于激激励员工努努力之考量量，以员工工的绩效表表现为基准准所设计的的薪酬 期望理论:员工工作作动机的强强弱，是取取决于个体体的期望程程度。唯

10、有有将代理人人的薪酬，设设计成为绩绩效的函数数，使代理理人与委托托人的利益益相结合，代代理人才会会在自利的的基础上，采采取对委托托人有力的的行动基于保健薪薪酬 组织基予外外部公平性性考量，以以员工适当当的保健需需要为基准准所设计的的薪酬 :薪酬只能能消除不满满足，而不不能提高员员工的满足足感基于职务薪薪酬 组织给予内内部公平性性考量，以以公司内各各项职务的的相对价值值为基准所所设计的薪薪酬 各项职务的的相对价值值与薪酬相相符合，避避免员工因因薪酬不满满足而产生生的怠忽行行为（迟到到早退、缺缺席），消消除员工自自内部比较较所产生的的薪酬不满满足认知九、影响薪薪酬设计的的重要因素素：任务特特性两因

11、素素任务产出变变异性 任务在进行行时可能会会遭遇到的的例外事件件(,19667) 若工作的任任务产出变变异性较低低，表示此此类工作无无论由谁来来做？如何何去做？均均不会对产产出结果造造成太大的的差异 当任务产出出变异性较较高时，公公司比较适适合采取较较多的基于于技能薪酬酬或是基于于绩效薪酬酬；反之，公公司比较适适合采取较较多的基于于保健薪酬酬或是基于于职务薪酬酬任务价值分分析性 问题分析性性是指：任任务所面对对的例外状状况，是否否属于定义义明确的问问题，而且且在寻求解解决方法时时，能否经经由系统性性与逻辑性性的分析来来获得解答答。 任务价值：静态价值值是指任务务本身所具具有的价值值，如职务务价

12、值；动动态价值指指任务产出出所具有的的价值，即即员工对组组织的实值值贡献。 当任务价值值分析性较较高时，显显示组织能能够进行系系统性的分分析，来衡衡量工作的的职务价值值或员工的的实质贡献献，故比较较适合采用用较多的基基于职务薪薪酬或基于于绩效薪酬酬；但是当当任务价值值分析性较较低时，则则表示该工工作无法经经由系统分分析来建立立客观的价价值标准，并并缺乏职务务评价结果果与绩效评评估资料可可以运用，将将只能直接接采用外界界标准或员员工技能做做为薪酬的的基准，而而在薪酬设设计上将比比较适宜采采用基于保保健薪酬与与基于技能能薪酬。薪酬设计两两构面情境境模式基于技能薪资支持理论：学习理论组织变革理论核薪

13、基础：教育、经验、专业技术重要的人事功能：训练、教育、发展公司焦点：研发导向基于绩效薪资支持理论：期望理论、代理理论核薪基础：工作绩效重要的人事功能：绩效评估公司焦点：行销导向基于保健薪资支持理论：公平理论（外部公平）核薪基础：物价、生活水准、市场薪资重要的人事功能：薪资调查公司焦点：行政支援导向基于职务薪资支持理论：公平理论（内部公平）核薪基础：职务的相对价值重要的人事功能：职务分析、职务评价公司焦点：生产导向任务价值分析性任务产出变异性高低低 高360薪薪酬：经济性薪酬酬：固定工工资；月度度奖金；年年度奖金；现金补贴贴；保险福福利；带薪薪休假；利利润分享；持股非经济性薪薪酬：工作作认可；挑挑战性工作作；工作环环境；工作作氛围；发发展、晋升升机会；能能力提高；职业安全全