××集团绩效管理办法1795.docx

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1、集团绩效管理办法(试行)第一章 总则第一条 考核目的为了加强组组织绩效目目标传导，全全面评估员员工工作效效果，激发发各级（各各类）人员员工作潜能能，提高工工作热情，提提高工作效效率，保证证公司各项项工作任务务圆满实现现，保证个个人与公司司价值双赢赢。集团（以以下简称集集团）的所所有员工均均需参加考考核。集团团总裁由董董事会负责责考核，各各公司董事事长、总经经理由集团团考核委员员会考核，不不在本办法法考核范围围之内。考核对象具具体分为高高层管理人人员、中层层管理人员员、员工层层等各类人人员。第二条 考核原则考核工作遵遵循以下原原则：一、以提高高员工绩效效为导向；二、定性与与定量考核核相结合；三、

2、公平、公公正；四、多角度度考核。第三条 考核用途考核结果的的用途主要要体现在以以下几个方方面：一、 薪酬分配；二、 职务升降；三、 岗位调动；四、 员工培训。第二章 考核方法法第四条 考核周期考核分为季季度考核和和年度考核核。其中季季度考核于于各季度结结束后十日日内完成；年度考核核于次年一一月二十日日前完成。第五条 考核职责划划分一、 两级考核管管理委员会会的构成：集团管理总总部考核管管理委员会会包括:集集团董事长长、副总裁裁、总裁助助理、总师师、人力资资源管理中中心主任、财财务管理中中心主任、审审计管理中中心主任。所属各公司司考核管理理委员会包包括：公司司董事长、总总经理、副副总经理、总总经

3、理助理理、人力资资源部经理理、财务部部经理、计计划管理部部门。二、两级考考核管理委委员会的职职责：（一） 最终考核结结果的审批批；（二） 中层管理人人员考核等等级的综合合评定；（三） 员工考核申申诉的最终终处理。三、人力资资源管理部部门职责作为考核工工作具体组组织执行机机构，主要要负责：（一）各部部门进行各各项考核工工作的培训训与辅导；（二） 各各部门考核核过程进行行监督与检检查；对考考核过程中中不规范行行为进行纠纠正、指导导与处罚；（三）汇总总考核评分分结果；（四）协调调、处理各各级人员关关于考核申申诉的具体体工作； （五）对各各部门季度度、年度考考核工作情情况进行通通报； （六）为每每位员

4、工建建立考核档档案，作为为奖金发放放、工资调调整、职务务升降、岗岗位调动等等的依据。四、各部门门负责人的的职责 （一）负责责本部门考考核工作的的整体组织织及考核结结果的反馈馈；（二）负责责对本部门门考核工作作中不规范范行为进行行纠正和处处罚；（三）负责责帮助本部部门员工制制定季度工工作计划和和考核标准准；（四）负责责所属员工工的考核评评分；（五）负责责本部门员员工考核等等级的综合合评定；（六）负责责所属员工工的绩效面面谈，并帮帮助员工制制定改进计计划；第六条 考核关系系考核关系分分为直接上上级评价、直直接下级评评价、同级级人员评价价。不同考考核对象对对应不同的的考核关系系，见表11。表1 考考

5、核关系表表考核对象考核关系中高层管理理人员直接上级、同同级、下级级评价工勤人员直接上级评评价部门一般人人员直接上级、同同级评价第七条 考核维度度考核维度是是对考核对对象考核时时的不同角角度、不同同方面。包包括绩效维维度、能力力维度、态态度维度。每一个考核核维度由相相应的测评评指标组成成，对不同同的考核对对象采用不不同的考核核维度、不不同的测评评指标。一、绩效：指被考核核人员通过过努力所取取得的工作作成果，从从以下三个个方面考核核：（一）任务务绩效：体体现本职工工作任务完完成的结果果。每个岗岗位都有对对应岗位职职责的任务务绩效指标标。具体应应根据本单单位的整体体年度工作作任务分解解确定本部部门的

6、任务务。（二）周边边绩效：体体现对相关关部门服务务的结果。（三）管理理绩效：体体现管理人人员对部门门工作管理理的结果。二、能力：指被考核核人完成各各项专业性性活动所具具备的特殊殊能力和岗岗位所需要要的素质能能力。能力力维度考核核分为素质质能力和专专业技术能能力。其中中素质能力力主要包括括以下几类类：（一）人际际交往能力力（必备）（二）影响响力（三）领导导能力（四）沟通通能力（必必备）（五）判断断和决策能能力（六）计划划和执行能能力（必备备）（七）创新新能力（八）学习习能力（必必备）（九）其它它以上指标由由考核单位位据实际情情况选定三、态度：指被考核核人员对待待工作的态态度和工作作作风。态态度考

7、核分分为积极性性、协作性性、责任心心、纪律性性等考核。第八条 考核指标标的权重权重表示单单个考核指指标在指标标体系中的的相对重要要程度，以以及该指标标由不同的的考核人评评价时的相相对重要程程度。具体体权重见季季度考核和和年度考核核的相关内内容。第九条 考核程序序各考核人对对被考核人人进行考核核评分；人人力资源管管理部门汇汇总所有人人的的评分分，部门负负责人根据据得分确定定被考核人人的综合评评定等级，上上报人力资资源管理部部门；人力力资源管理理部门将所所有综合评评定结果报报考核管理理委员会审审批后反馈馈到部门，由由部门负责责人会同人人力资源管管理部门将将最终考核核结果反馈馈给被考核核人。所属公司

8、中中层以上员员工的考核核结果经上上级考核委委员会批准准后方可认认定。一、 考核评分考核评分表表中的所有有考核指标标均按照AA、B、CC、D四个个等级评分分，具体定定义和对应应关系如表表2：表2 评评分等级定定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标标得分100857050二、 综合评定等等级及奖罚罚系数的确确定（一） 根据个人评评分情况与与比例限制制综合评定定个人等级级。综合评评定结果共共分为五级级，分别是是优、良、中中、基本合合格、不合合格，具体体定义见表表3。表3 综综合评定等等级定义表表等级详细描述优实际表现显显著超出预预期计划/目标或岗岗位职责/分工要求求，在计划划/目标

9、或或岗位职责责/分工要要求所涉及及的各个方方面都取得得特别出色色的成绩良实际表现达达到或部分分超过预期期计划/目目标或岗位位职责/分分工要求，在在计划/目目标或岗位位职责/分分工要求所所涉及的主主要方面都都取得比较较出色的成成绩中实际表现基基本达到预预期计划/目标或岗岗位职责/分工要求求，无明显显失误。基本合格实际表现基基本达到预预期计划/目标或岗岗位职责/分工要求求 ，在某某些方面有有明显不足足或失误。不合格实际表现未未达到预期期计划/目目标或岗位位职责/分分工要求，在在很多方面面失误或主主要方面有有重大失误误。（二） 比例限制：在综合评评定等级时时，对于不不同类型人人员有等级级比例限制制。

10、具体限限制比例见见下表：表4 综综合评定等等级比例限限制表人员类别等级比例限限制评定人优良中基本合格不合格总经理、董董事长不限制不限制不限制不限制不限制考核管理委委员会高层管理人人员20%40%不限制不限制不限制总经理中层管理人人员15%30%不限制不限制不限制考核管理委委员会一般人员10%20%不限制不限制不限制部门主管“优”、“良”等级的综综合评定是是根据得分分从高到低低排序后根根据比例限限制确定。考考核综合得得分大于等等于60分分小于700分的等级级评定为“基本合格格”，小于660分等级级评定为“不合格”。“中”由主管根根据得分和和等级的定定义描述自自己评定。（三） 考核奖罚系系数：各所

11、所属单位根根据自身考考核实际情情况结合综综合评定等等级核定本本单位考核核奖罚系数数。奖罚系系数分布区区间为：-0.33，0.33。10第三章 季度考核核第十条 季度考考核范围季度考核对对象包括中中层管理人人员和部门门内一般人人员、工勤勤人员三类类。第十一条 季度考考核维度与与权重针对不同的的考核对象象，考核维维度与权重重不同。一、 中层管理人人员表5 中中层管理人人员考核维维度、权重重表考核维度考核人季度考核权权重绩效任务绩效直接上级（参照值）550%周边绩效相关部门部部长/主任任（参照值）220%管理绩效直接上级、下下级（参照值）330%二、一般人人员表6 一一般人员（工工勤人员除除外）考核

12、核维度、权权重表考核维度考核人季度考核权权重任务绩效直接上级（参照值）770%态度上级、同部部门人员（参照值）330%三、 工勤人员表7 工工勤人员考考核维度、权权重表考核维度考核人季度考核权权重任务绩效直接上级70%态度直接上级30%第十二条 季度考考核时间一、 第一季度考考核：4月月1日10日；二、 第二季度考考核：7月月1日10日；三、 第三季度考考核：100月8日15日；四、 第四季度考考核：1月月1日10日。各部门考核核的具体安安排由人力力资源管理理部门负责责通知和组组织。第十三条 季度考考核流程季度考核流流程包括以以下几个步步骤：一、启动考考核：人力力资源管理理部门在季季度初启动动

13、考核工作作。上季度度的考核评评定和下季季度工作计计划确定一一起启动。二、制定员员工季度工工作计划，选选择考核指指标和权重重（一）在季季度初五日日以内，员员工直接上上级根据岗岗位说明书书和实际工工作要求，就就季度主要要工作任务务、考核标标准、指标标权重等项项内容与被被考核人面面谈，共同同讨论填写写绩效考考核直接上上级评分表表中任务务绩效部分分，确定要要求达到的的程度，并并在任务绩绩效指标的的总体权重重范围内确确定各个指指标的权重重。确定后后双方各持持一份，作作为本季度度的工作指指导和考核核依据。（二）每个个月末考核核双方就本本季度计划划进行一次次回顾与沟沟通。计划划执行过程程中， 若若出现等重重

14、大计划调调整，须重重新填写相相应的绩绩效考核直直接上级评评分表。员员工直接上上级须及时时掌握计划划执行情况况，明确指指出工作中中的问题，提提出改进建建议。（三）员工工自评季度结束后后，下季度度开始三日日内，被考考核人从工工作业绩、工工作态度方方面进行自自我评价，填填写绩效效考核直接接上级评分分表中完完成情况部部分，并与与下一季度度的绩效效考核直接接上级评分分表一起起交直接上上级。（四）评价价1、直接上上级就工作作绩效与被被考核人面面谈，共同同商定上季季度任务目目标完成情情况（同时时讨论确定定下一季度度目标、计计划）。2、直接上上级对被考考核人的工工作业绩、工工作态度独独立提出评评价意见，在在绩

15、效考考核直接上上级评分表表中填写写考核评分分部分。3、由同级级和下级考考核的人员员，人力资资源管理部部门组织相相应同级和和下级考核核人提出评评价意见，完完成评分表表。4、人力资资源管理部部门统计汇汇总考核得得分。一般般人员得分分反馈给各各部门主管管，主管根根据下属得得分和部门门比例限制制确定被考考核者的综综合评定等等级，报人人力资源管管理部门。中中层管理人人员得分上上报考核管管理委员会会讨论确定定综合评定定等级。 （五五）审批 人力资源源管理部门门汇总所有有考核结果果后报考核核管理委员员会审批。 第十四条 季度考考核结果的的用途季度考核结结果直接影影响下一季季度的绩效效工资，间间接影响年年度考

16、核结结果。考核核结果对于于薪酬的具具体影响见见中发集集团薪酬管管理办法。第四章 年度考核核第十五条 年度考考核范围年度考核分分为个人考考核和部门门考核两种种情况。一、个人年年度考核：主要是对对员工本年年度的工作作业绩、工工作能力和和工作态度度进行全面面综合考核核。年度考考核要对员员工的长期期发展和能能力长期表表现进行评评价，在季季度考核维维度上增加加能力维度度。年度考考核作为晋晋升、淘汰汰、评聘以以及计算年年终奖金、培培训的依据据。除总经经理外的公公司员工均均需进行年年度考核。二、对新入入职员工、调调动新岗位位的员工、在在公司全年年工作时间间不足六个个月或有其其它特殊原原因的员工工，经考核核管

17、理委员员会批准可可以不参加加年度考核核，考核结结果视为中中。三、部门年年度考核：反映部门门整体对于于公司的贡贡献。第十六条 个人年年度考核流流程个人年度考考核流程分分为以下几几个步骤：一、个人年年度考核和和第四季度度考核一起起进行。年年度考核增增加了能力力考核指标标。年度考考核的具体体得分为：（一）高层层管理人员员年度考核核得分 = KPII绩效考核核得分70% + 个人人能力考核核得分30% （二）高层层管理人员员以外的个个人年度考考核得分=个人4个个季度考核核得分的平平均值70% + 个人人能力考核核得分30%二、参加年年度考核的的所有员工工，由其直直接主管在在每年度一一月十日前前对能力力

18、考核评分分表中有有关项目评评价评分。三、年度考考核评定于于下一年度度一月十五五日前完成成，并汇总总到人力资资源管理部部门,中层层以上报集集团人力资资源管理中中心，一般般员工报本本单位考核核委员会。人力资源管管理部门在在二十日前前把考核结结果报各级级考核管理理委员会批批准。第十七条 个人年年度考核结结果的用途途个人年度考考核结果主主要作为职职务升降、工工资等级升升降、年终终奖金发放放、聘任职职称等工作作的依据。对对于薪酬的的具体影响响参见中中发实业集集团薪酬管管理办法。依据考核结结果的不同同，公司对对每个员工工给予不同同的处理，一一般有以下下几类：一、职务升升降。年度度考核为优优的员工，优优先列

19、为职职务晋升对对象。年度度考核不合合格的员工工给予行政政降级处理理。二、工资升升降。年末末考核成绩绩为优、良良的员工，参参与当年调调薪评比。年年度考核不不合格的员员工给与降降薪、调岗岗、待岗培培训、淘汰汰处理。三、年度奖奖金分配。在在年度奖金金分配时不不同的考核核结果对应应不同的考考核系数。具具体见中中发实业集集团薪酬管管理办法详详细说明。第十八条 部门考考核一、部门考考核方式：各级部门门考核不单单独设立指指标进行。每每个部门负负责人四个个季度的任任务绩效和和周边绩效效的平均得得分作为部部门的年度度考核得分分。根据部部门的考核核得分排序序，然后由由各级考核核管理委员员会按照与与中层管理理人员评

20、定定时类似的的比例限制制确定各个个部门的综综合评定等等级。二、部门考考核结果的的用途：部部门考核结结果直接影影响部门内内员工的考考核结果，决决定公司部部门年终奖奖金分配方方案。具体体参见中中发实业集集团薪酬管管理办法。第十九条 申诉受受理机构被考核人如如对考核结结果不清楚楚或者持有有异议，可可以采取书书面形式向向人力资源源管理部门门申诉。考考核管理委委员会是员员工考核申申诉的最终终处理机构构。人力资资源管理部部门是考核核管理委员员会的日常常办事机构构，一般申申诉由人力力资源管理理部门负责责协调、处处理。第二十条 提交申申诉员工以书面面形式向人人力资源管管理部门提提交申诉书书。申诉书书内容包括括

21、：申诉人人姓名、部部门、申诉诉事项、申申诉理由。第二十一条条 申诉诉受理一、人力资资源管理部部门接到员员工申诉后后，应在三三个工作日日做出是否否受理的答答复。对于于申诉事项项无客观事事实依据，仅仅凭主观臆臆断的申诉诉不予受理理。二、受理的的申诉事件件，首先由由人力资源源管理部门门对员工申申诉内容进进行调查，然然后与员工工所在部门门主管进行行协调、沟沟通。不能能协调的，人人力资源管管理部门上上报考核管管理委员会会处理。三、申诉处处理答复：人力资源源管理部门门应在十五五个工作日日内明确答答复申诉人人；人力资资源管理部部门不能解解决的申诉诉，应及时时上报考核核管理委员员会处理，并并将进展情情况告知申申诉人。考考核管理委委员会在接接到申诉后后，一周内内必须就申申诉的内容容组织审查查，并将处处理结果通通知申诉人人。四、详细流流程见附件件五申诉诉流程图。第五章 附则第二十二条条 考核核过程文件件（考核评评分表、统统计表）严严格保密，考考核结果只只反馈到个个人，不予予公布。第二十三条条 本办办法由集团团人力资源源管理中心心负责解释释，各公司司可参照本本办法制定定本公司的的实施细则则，报集团团人力资源源管理中心心审核，集集团副总裁裁、总裁批批准后执行行。第二十四条条 本办办法自批准准发布之日日起实施。本本办法实施施后，与本本办法有抵抵触的规定定一律以本本办法为准准。