XXXX建设工程项目管理总结17034.docx

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1、建设工程项目管理：3小时，130分,单选70题（每题1分），多选30题（每题2分），合格分数：78分1Z2011000建建设工程项项目的组织织与管理1Z2011010 建设工程程管理的内内涵和任务务1Z2011011 建设工程程管理的内内涵1.建设工工程项目的的全寿命周周期包括项目的的决策阶段段、实施阶阶段和使用用阶段（或称称运营阶段，或运行阶段）。项目立项（立项批准准）是项目决决策的标志志。2.决策阶阶段管理工工作的主要要任务是确确定项目的的定义，一一般包括如如下内容：确定项目目实施的组组织确定和落落实建设地地点确定建设设任务和建建设原则确定和落落实项目建建设的资金金确定建设设项目的投投资目

2、标、进度度目标和质量量目标等3“建设工工程管理”作为一个个专业术语语，其内涵涵涉及工程程项目全过过程（工程程项目全寿寿命）的管管理，它包包括：决策阶段段的管理DDM，为项项目前期的的开发管理理实施阶段段的管理PPM，即项项目管理使用阶段段的管理FFM，即设设施管理4.“建设设工程管理理”涉及参与与工程项目目的各个方方面对工程程的管理，即即包括投资资方、开发发方、设计计方、施工工方、供货货方和项目目使用期的的管理方的的管理。1Z2011012 建设工工程管理的的任务1.工程项项目管理是是建设工程程管理中的的一个组成成部分，工工程项目管管理的工作作仅限于项项目实施期期的工作，而而正如前述述，建设工

3、工程管理则则涉及项目目全寿命期期。2.建设工工程管理工工作是一种种增值服务务工作，其其核心任务务是为工程程的建设和和使用增值值。工程建设增增值确保工程建建设安全、提提高工程质质量、有利利于投资（成成本）控制制、有利于于进度控制制工程使用（运行）增值值确保工程使使用安全、有有利于环保保、有利于于节能、满满足最终用用户的使用用功能、有有利于降低低工程运营营成本、有有利于工程程维护1Z2011020 建设设工程项目目管理的目目标和任务务项目的实施施阶段包括括设计前的的准备阶段段、设计阶阶段、施工工阶段、动动用前准备备阶段和保保修期。（注注：一般不不单独列招招投标阶段段）项目实施阶阶段管理的的主要任务

4、务是通过管理使项目目的目标得得以实现。建设工程项项目管理的的时间范畴畴是建设工工程项目的的实施阶段段。建设工程项项目管理的的内涵是：自自项目开始始至项目完完成，通过过项目策划划和项目控制制，以使项项目的费用用目标、进进度目标和和质量目标标得以实现现。该定义义的有关字字段的含义义如下：图1Z20010200：决策阶段：编制项目目建议书，编编制可行性性研究报告告项目管理的的核心任务务是项目的目目标控制。业主方是建建设工程项项目实施过过程（生产产过程）的的总集成者者人力资资源、物质质资源和知知识的集成成，也是建建设工程项项目生产过过程的总组组织者，因因此业主方方的项目管管理是该项项目的项目目管理的核

5、核心。按建设工程程项目不同同参与方的的工作性质质和组织特特征划分，项项目管理有有如下几种种类型：（1）业主主方的项目目管理（如如投资方和开发方的项项目管理，或或由工程管管理咨询公公司提供的的代表业主主方利益的的项目管理理服务）；（2）设计计方的项目目管理；（3）施工工方的项目目管理（施施工总承包包、施工总承承包管理方方和分包方的项项目管理）（4）建设设投资供货方方的项目管管理（材料料和设备供供应方的项项目管理）（5）建设设项目总承承包方的项项目管理1Z2011021 业主方、设设计方和供供货方项目目管理的目目标和任务务一、业主方方项目管理理的目标和和任务1.业主方方项目管理理目标包括项目的的投

6、资目标标、进度目目标和质量量目标。其其中投资目目标指的是是项目的总总投资目标标。进度目目标指的是是项目动用用的时间目目标，也即即项目交付付使用的时时间目标。项目的质量量目标不仅仅涉及施工工的质量，还还包括设计计质量、材料质量量、设备质量量和影响项项目运行或或运营的环环境质量等等。质量目目标包括满满足相应的的技术规范范和技术标标准的规定定，以及满满足业主方方相应的质量要要求。项目的投资资目标、进进度目标和和质量目标标之间既有有矛盾的一一面，也有统一一的一面，它它们之间的的关系是对对立的统一一关系。业主方的项项目管理工工作涉及项项目实施阶阶段的全过过程。2.业主方方项目管理理的任务安全管理理投资控

7、制制进度控制制质量控制制合同管理理信息管理理组织和协协调注：三控制制三管理一一协调安全管理是是项目管理理中的最重重要的任务务，因为安安全管理关关系到人身身的健康与与安全，而而投资控制制、进度控控制、质量量控制和合合同管理等等则主要涉涉及物质的的利益。二、设计方方项目管理理的目标和和任务设计方作为为项目建设设的一个参参与方，其其项目管理理主要服务务于项目的的整体利益益和设计方方本身的利利益。设计计方项目管管理的目标标包括设计计的成本目目标、设计的进进度目标和和设计的质质量目标，以以及项目的的投资目标标。设计方的项项目管理工工作主要在在设计阶段段进行，但但也涉及设设计前的准准备阶段、施施工阶段、动

8、动用前准备备阶段和保保修期。（注注：项目管管理工作涉涉及实施阶阶段全过程程）设计方项目目管理的任任务包括：与设计工工作有关的的安全管理理设计成本本控制和与设计工工作有关的的工程造价价控制设计进度度控制设计质量量控制设计合同同管理设计信息息管理与设计有有关的组织织和协调三、供货方方项目管理理的目标和和任务1.项目管管理的目标标包括供货货方的成本本目标、供供货的进度度目标和供供货的质量量目标。供货方的项项目管理工工作主要在在施工阶段段进行，但但它也涉及及设计准备备阶段、设设计阶段、动动用前准备备阶段和保保修期。（注注：项目管管理工作涉涉及实施阶阶段全过程程）2.供货方方项目管理理的主要任任务包括：

9、供货安全全管理供货方的的成本控制制供货的进进度控制供货的质质量控制供货合同同管理供货信息息管理与供货有有关的组织织和协调四、建设工工程项目管管理的背景景和发展趋趋势项目管理作作业一门学学科在不断断地发展，包包括传统的的项目管理理、项目集集管理、项项目组合管管理、变更更管理。1Z2011022 项目总承承包方项目目管理的目目标和任务务一、项目总总承包方项项目管理的的目标1.项目总总承包方（简简称工程总总承包方）作作为项目建建设的一个个重要参与与方，其项项目管理主主要服务于于项目的整整体利益和和项目总承承包方本身身的利益。其其项目管理理的目标包包括：工程建设设的安全管管理目标项目的总总投资目标标和

10、项目总承承包方的成成本目标（其其前者是业业主方的总总投资目标标，后者是是项目总承承包方本身身的成本目目标）项目总承承包方的进进度目标项目总承承包方的质质量目标项目总承包包方项目管管理工作涉涉及项目实实施阶段的的全过程，即即设计前的的准备阶段段、设计阶阶段、施工工阶段、动动用前准备备阶段和保保修期。二、项目总总承包方项项目管理的的任务安全管理理项目的总总投资控制制和项目总承承包方的成成本控制进度控制制质量控制制合同管理理信息管理理与项目总总承包方有有关的组织织和协调三、项目总总承包管理理的内容工程总承包包管理应该该包括项目目部的项目目管理活动动和工程总总承包企业业职能部门门参与的项项目管理活活动

11、。工程总承包包项目管理理的范围由由合同约定定。工程总承包包项目管理理的主要内内容包括：（1）任命命项目经理理，组建项项目经理部部，进行项项目策划并并编制项目目计划；（2）实施施设计管理理、采购管管理、施工工管理、试试运行管理理；（3）进行行项目范围管管理，进度度管理，费费用管理，设设备材料管管理，资金金管理，质质量管理，安安全、职业业健康和环环境管理，人人力资源管管理，风险险管理，沟沟通与信息息管理，合合同管理，现现场管理，项项目收尾等等。（各种种职能管理理）1Z2011023 施工方项项目管理的的目标和任任务一、施工方方项目管理理的目标项目管理不不仅应服务务于施工方方本身的利利益，也必必须服

12、务于于项目的整整体利益。施工方项目目管理的目目标应包括括：（1）施工工的安全管管理目标（22）施工的的成本目标标（3）施施工的进度度目标（44）施工的的质量目标标施工总承包包方或者施施工总承包包管理方应应对分包商商合同规定定的工期目目标和质量量目标负责责。二、施工方方项目管理理的任务施工安全全管理施工成本本控制施工进度度控制施工质量量控制施工合同同管理施工信息息管理与施工有有关的组织织和协调施工方的项项目管理工工作主要在在施工阶段段进行，但但由于设计计阶段和施施工阶段在在时间上往往往是交叉叉的，因此此，施工方方的项目管管理工作也也会涉及设设计阶段。在在动用前准准备阶段和和保修期施施工合同尚尚未

13、终止，在在这期间，还还有可能出出现涉及工工程安全、费费用、质量量、合同和和信息等方方面的问题题，因此，施施工方的项项目管理也也涉及动用用前准备阶阶段和保修修期。1Z2011030 建设设工程项目目的组织建设工程项项目作为一一个系统，它它与一般的的系统相比比，有其明明显的特征征，如：（1）建设设项目都是是一次性，没没有两个完完全相同的的项目；（2）建设设项目全寿寿命周期一一般由决策策阶段、实实施阶段和和运营阶段段组成，各各阶段的工工作任务和和工作目标标不同，其其参与或涉涉及的单位位也不相同同，它的全全寿命周期期持续时间间长；（3）一个个建设项目目的任务往往往由多个个，甚至很很多个单位位共同完成成

14、，它们的的合作多数数不是固定定的合作关关系，并且且一些参与与单位的利利益不尽相相同，甚至至相对立。影响一个系系统目标实实现的主要要因素除了了组织以外，还还有：（1）人的的因素，它它包括管理理人员和生生产人员的的数量和质量（2）方法法与工具，它它包括管理理的方法与与工具以及及生产的方法法与工具。系统的目标标决定了系统统的组织，而组织是是目标能否否实现的决决定性因素素,这是组织织论的一个个重要结论论。如果把一个个建设项目目的项目管管理作业一一个系统，其其目标决定定了项目管管理的组织织，而项目目管理的组组织是项目目管理的目目标能否实实现的决定定性因素。控制项目目目标的主要要措施包括括组织措施施、管理

15、措措施、经济济措施和技技术措施，其其中组织措施是是最重要的措措施。如果果对一个建建设工程的的项目管理理进行诊断断，首先应应分析期组组织方面存存在的问题题。组织论和组组织工具：组织论组织结构模式管理职能分工工作任务分工组织分工矩阵组织结构线性组织结构职能组织结构物质流程组织管理工作流程组织信息处理工作流程组织工作流程组织动态关系静态关系【组织结构构模式、组组织分工和和工作流程程组织】1.组织结结构模式反反映一个组组织系统中中各子系统统之间或各各元素（各各工作部门门或各管理理人员）之之间的指令令关系。2.组织分分工反映一一个组织系系统中各子子系统或各各元素的工工作任务分分工和管理职能能分工。3.工

16、作流流程组织反反映，一个个组织系统统中各项工工作之间的的逻辑关系系，是一种种动态关系系。组织结构模模式和组织织分工都是是一种相对对静态的组织织关系，工工作流程组组织是一种种动态关系。组织工具是是组织论的的应用手段段，用图或或表等形工工表示各种种组织关系系，它包括括：（1）项目目结构图（22）组织结结构图（管管理组织结结构图）（33）工作任任务分工表表（4）管管理职能分分工表（55）工作流流程图等含义矩形框含义义矩形框连接接项目结构图图工作任务任务直线组织结构图图指令关系工作部门单向箭线合同结构图图合同关系项目的参与与单位双向箭线工作流程图图逻辑关系工作（工作作执行者）单向箭线1Z2011031

17、 项目结构构分析在项项目管理中中的应用一、项目结结构图项目结构图图（WBSS）是一个个组织工具具，它通过过树状图的的方式对一一个项目的的结构进行行逐层分解解，以反映映组成该项项目的所有有工作任务务。项目结结构图中，矩形表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线表示。居住建筑项项目：根据据建设的时时间对项目目的结构进进行逐层分分解。工业建设项项目：按生生产子系统统的构成对对项目的结结构进行逐逐层分解。同一个建设设工程项目目可有不同同的项目结结构的分解解方法，项项目结构的的分解应与与整个工程程实施的部部署相结合合，并与将将采用的合同结构构相结合。项目结构分分解并没有有统一的模

18、模式，但应应结合项目目和特点和和参考以下下原则进行行。（二考考虑二有利利于一结合合）（1）考虑虑项目进展展的总体部部署（2）考虑虑项目的组组成（3）有利利于项目实实施任务（设设计、施工工和物资采采购）的发发包和有利利于项目实实施任务的的进行，并并结合合同同结构（4）有利利于项目目目标的控制制（5）结合合项目管理理的组织结结构等单体工程如如有必要(如投资、进进度和质量量控制的需需要)也应应进行项目目结构分解解。二、项目结结构的编码码一个建设工工程项目有有不同类型型和不同用用途的信息息，为了有有组织的存存储信息、方便信息息的检索和和信息的加加工整理，必必须对项目目的信息进进行编码。项目结构的的编码

19、依据据项目结构构图，对项项目结构的的每一层的的每一个组组成部分进进行编码。它它和用于投投资控制、进进度控制、质质量控制、合合同管理和和信息管理理的编码有有紧密的有有机联系，但但它们之间间又有区别别。项目结结构图和项项目结构的的编码是编编制上述其其他编码的的基础。1Z2011032 组织结构构在项目管管理中的应应用组织结构模模式可用组组织结构图图来描述，组织结构图是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关体系）。在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。项目结构图图、组织结结构图和合合同结构图图的区别：

20、表达的含义义图中矩形框框的含义矩形框连接接的表达项目结构图图对一个项目目的结构进进行逐层分分解，以反反映组成该该项目的所所有工作任任务（该项项目的组成成部分）一个项目的的组成部分分直线组织结构图图反映一个组组织系统中中各组成部部门（组成成元素）之之间的组织织关体系一个组织系系统中的组组成部分（工作部门）单向箭线合同结构图图反映一个建建设项目参参与单位之之间的合同同关系一个建设项项目的参与与单位双向箭线常用的组织织结构模式式包括职能能组织结构构、线性组组织结构和和矩阵组织织结构等。一、职能组组织结构的的特点及其其应用职能组织结结构是一种种传统的组织织结构模式式。在职能组织织结构中，每每一个职能能

21、部门可根根据它的管管理职能对对其直接和和非直接的的下属工作作部门下达达工作指令令，因此，每每一个工作作部门可能能得到其直直接和非直直接的上级级工作部门门下达的工工作指令，它它就会有多多个矛盾的的指令源。一一个工作部部门的多个个矛盾的指指令源会影影响企业管管理机制的的运行。我国多数的的企业、学学校、事业业单位目前前还沿用这这种传统的的组织结构构模式。二、线性组组织结构的的特点及其其应用在军事组织织系统中。每一个工作作部门只能能对其直接接的下属部部门下达工工作指令，每每一个工作作部门也只只有一个直直接的上级级部门，因因此，每一一个工作部部门只有唯唯一的指令令源。在国际上，线线性组织结结构模式是是建

22、设项目目管理组织织系统的一一种常用模模式。在一个特大大的组织系系统中，由由于线性组组织结构模模式的指令令路径过长长，有可能能会造成组组织系统在在一定程度度上运行的的困难。三、矩阵组组织结构的的特点及其其应用矩阵组织织结构是一一种较新型型的组织结结构模式。一一个施工企企业，如采采用矩阵组组织结构模模式，则纵纵向工作部部门可以是是计划管理理、技术管管理、合同同管理、财财务管理和和人事管理理部门等，而而横向工作作部门可以以是项目部部。矩阵组织织结构适用用于大的组组织系统，在在上海地铁铁和广州地地铁一号线线建设时都都采用了矩矩阵组织结结构模式。指令来自自于纵向和和横向两个个工作部门门，因此其其指令源为

23、为两个。当纵向和和横向工作作部门的指指令发生矛矛盾时，由由该组织系系统的最高高指挥者（部部门）进行行协调或决决策。为避免纵纵向和橫向向工作部门门指令矛盾盾对工作的的影响，可可采用以纵纵向工作部部门指令为为主或以橫橫向工作部部门指令为为主的矩阵阵组织结构构模式。1Z2011033 工作任务务分工在项项目管理中中的应用业主方和项项目各参与与方都应该该编制各自自的项目管管理任务分分工表。为了编制项项目管理任任务分工表表，首先应对对项目实施施各阶段的的管理任务务进行详细细分解，在项目管管理任务分分解的基础础上定义项项目经理等等主管工作作部门或主主管人员的的工作任务务。每一个建设设项目都应应编制项目目管

24、理任务务分工表，这这是一个项项目的组织织设计文件件的一部分分。随着工程的的进展，任任务分工表表将不断深深化和细化化，该表有有如下特点点：（1）任务务分工表主主要明确哪哪项任务由由哪个工作作部门（机机构）负责责主办，另明明确协办部部门和配合部门门。（2）在任任务分工表表的每一行行中，即每每一个任务务，都有至至少一个主主办工作部部门。（3）运营营部和物业开发发部参与整整个项目实实施过程，而而不是在工工程竣工前前才介入工工作。1Z2011034 管理职能能分工在项项目管理中中的应用提出问题执行提出问题的多个可能的方案检查决策筹划对可能方案进行比较从多方案中选择决策是否执行执行决策决策执行效果如发现新

25、的问题管理是由多个工作环节组成的有限循环过程业主方和项项目各参与与方都应该该编制各自自的项目管管理职能分分工表。管理职能分分工表是用用表的形式式反映项目目管理班子子内部项目目经理、各各工作部门门和各工作岗岗位对各项项工作任务务的项目管管理职能分分工。管理理职能分工工表也可用用于企业管管理。如果使用管管理职能分分工表还不不足以明确确每个工作作部门的管管理职能，则则可辅以使使用管理职职能分工描描述书。1Z2011035 工作流程程组织在项项目管理中中的应用工作流程组组织包括：（1）管理理工作流程程组织，如如投资控制制、进度控控制、合同同管理、付付款和设计计变更等流流程；（2）信息息处理工作作流程组

26、织织，如与生生成月度进进度报告有有关的数据据处理流程（3）物质质流程组织织，如钢结构构深化设计计工作流程程，弱电工工程物资采购工作流流程，外立立面施工工作流流程等。工作流程组组织的任务务，即定义义工作的流流程。工作流程图图用图的形形式反映一一个组织系系统中各项项工作之间间的逻辑关关系，它可可用以描述述工作流程程组织。工工作流程图图有矩形框框表示工作作，箭线表示工工作之间的的逻辑关系系，菱形框表示示判别条件件。也可用两个个矩形框分分别表示工工作和工作作的执行者者。1Z2011040 建设设工程项目策划建设工程项项目策划旨在为项目目建设的决决策和实施施增值。工程项目策策划的过程程是专家知知识的组织

27、织和集成，以以及信息的的组织和集集成的过程程，其实质质是知识管理的过程程，即通过过知识的获获取，经过过知识的编编写、组合合和整理，而而形成新的的知识。工程项目策策划是一个个开放性的的工作过程程，它需要要整合多方方面专家的的知识。1.建设工工程项目决决策阶段策策划的主要要任务是定定义（指的的是严格地地确定）项项目开发或或建设的任任务和意义义。2.建设工工程项目实实施阶段策策划是在建建设项目立立项之后，为为了把项目目决策付诸诸实施而形形成的指导导性的项目目实施方案案。内容涉涉及的范围围和深度，在在理论上和和工程实践践中并没有有统一的规规定，应视视项目的特特点而定。建设工程项项目实施阶阶段策划的的主

28、要任务务是确定如如何组织该该项目的开开发或建设设。决策期策划划（定义定定证）实施期策划划（分析再再论证）1.项目环环境和条件件的调查与与分析2.项目定定义和项目目目标论证证3.组织策策划4.管理策策划5.合同策策划6.经济策策划7.技术策策划1.项目实实施的环境境和条件的的调查与分分析2.项目目目标的分析析和再论证3. 项目目实施的组组织策划4. 项目目实施的管管理策划5. 项目目实施的合合同策划6项目实施施的.经济济策划7. 项目目实施的技技术策划1Z2011050 建设设工程项目目采购的模模式1Z2011051 项目管理理委托的模模式1.项目管管理咨询公公司所提供供的这类服服务的工作作性质

29、属于于工程咨询询（工程顾顾问）服务务。2.在国际际上业主方方项目管理理的方式主主要有三种种：（1）业主主方自行项目管管理（2）业主主方委托项项目管理咨咨询公司承承担全部业业主方项目目管理的任任务（3）业主主方委托项项目管理咨咨询公司与与业主方人人员共同进行项项目管理，业业主从事项项目管理的的人员在项项目管理咨咨询公司委委派的项目目经理的领领导下工作作。1Z2011052 设计任务务委托的模模式工业发达国国家设计单单位的组织织体制与中中国有区别别，多数设设计单位是是专业设计计事务所，而而不是综合合设计院，因因此其设计计任务委托托的模式与与我国不相相同。对工业与民民用建筑工工程而言，在在国际上，建

30、筑师务所往往起着主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。我国业主方方主要通过过设计招标标的方式选选择设计方方案和设计计单位。而而国际上采采用设计竞竞赛。设计任务的的委托主要要有两种模模式，即：（1）业主主方委托一一个设计单单位或由多多个设计单单位组成的的设计联合合体或设计计合体作为为设计总负负责单位，设设计总负责责单位视需需要再委托托其他设计计单位配合合设计；（2）业主主方不委托托设计总负负责单位，而而平行委托托多个设计计单位进行行设计。1Z2011053 项目总承承包的模式式工程总承包包企业受业业主委托，按按照合同约约定对工程程建设项目目的勘察、设设计、采购购、施工

31、、试试运行等实实行全过程程或若干阶阶段的承包包。工程总承包包企业按照照合同约定定对工程项项目的质量量、工期、造造价等向业业主负责。分包企业业按照分包包合同的约约定对总承承包企业负负责。建设项目工工程总承包包主要有以以下两种方方式：（1）设计计施工总总承包（DDB）（2）设计计采购施工工总承包（EEPC）。在在我国石油油和石化等等工业建设设项目中得得到成功的的应用。建设项目工工程总承包包的基本出出发点是借借鉴工业生生产组织的的经验，实实现建设生生产过程的的组织集成成化，以克克服由于设设计与施工工的分离致致使投资增增加，以及及克服由于于设计和施施工的不协协调而影响响建设进度度等弊病。建设项目工工程

32、总承包包的主要意意义并不在在于总价包包干和“交钥匙”，其核心是是通过设计计与施工过过程的组织织集成，促促进设计与与施工的紧紧密结合，以以达到为项项目建设增增值的目的。应该指出，即即使采用总总价包干的的方式，稍稍大一些的的项目也难难以用固定定总价包干干，而多数数采用变动动总价合同同。项目总承包包从招标开开始至确定定合同价的的基本工作作程序：（1）业主主方自行编编制，或委委托顾问工工程师编制制项目建设设纲要或设设计纲要。（2）项目目总承包方方编制项目目设计建议议书和报价价文件。（3）设计计评审（4）合同同洽谈，包包括确定合合同价在国际上，民民用项目总总承包的招招标多数采采用项目功功能描述的的方式。

33、项目总承包包方的工作作程序：（1）项目目启动（2）项目目初始阶段段（3）设计计阶段（4）采购购阶段（5）施工工阶段（6）试运运行阶段（7）合同同收尾：取取得合同目目标考核证证书，办理理决算手续续，清理各各种债权债债务；缺陷陷通知期期期限满后取取得履约证证书。（8）项目目管理收尾尾：办理项项目资料归归档，进行行项目总结结，对项目目部人员进进行考核评评价，解散散项目部。1Z2011054 施工任务务委托的模模式施工任务的的委托主要要有如下几几种模式：施工总承承包、施工工总承包管管理、平行行发承包。一、施工总总承包的特特点1.投资控控制：投标标人的投标标报价较有有依据；有利于业业主的总投投资控制；若

34、在施工工过程中发发生设计变变更，可能能会引发索索赔。2.进度控控制：开工工日期不可可能太早，建设周期期会较长。这这是施工总总承包模式式的最大缺缺点。3.质量控控制：很大大程度上取取决于施工工总承包单单位的管理理水平和技技术水平。4.合同管管理：招标标及合同管管理工作量量将会减少少。5.组织与与协调：业业主只负责责对施工总总承包单位位的管理及及组织协调调，这对业业主有利。二、施工总总承包管理理的特点施工总承包包管理单位位不参与具具体工程的的施工，但但如施工总总承包管理理单位也想想承担部分分工程的施施工，它也也可以参加加该部分工工程的投标标，通过竞竞争取得施施工任务。1.投资控控制：分包包合同的投

35、投标报价和和合同价以以施工图为为依据；只确定施施工总承包包管理费，而而不确定工工程总造价价，这可能能成为业主主控制总投投资的风险险；业主方方与分包人人直接签约约，有可能能增加业主主方的风险险。2.进度控控制：有利利于提前开开工，有利利于缩短建建设周期。3.质量控控制：由施施工总承包包管理单位位进行。4.合同管管理：业主主方的招标标及合同管管理工作量量较大。5.组织与与协调：施施工总承包包管理单位位负责对所所有分包人人的管理及及组织协调调，这样就就大大减轻轻业主方的的工作。这这是采用施施工总承包包管理模式式的基本出出发点。三、施工总总承包管理理与施工总总承包模式式比较的不不同点（1）工程程开展程

36、序序不同（2）合同同关系不同同施工总承包包模式：分分包与总包包签合同施工总承包包管理模式式：分包与与业主签合合同或者业业主授权和和施工总承承包管理单单位签合同同（3）对分分包单位的的选择和认认可不同施工总承包包模式：由由总包选择择，业主认认可施工总承包包管理模式式：业主选选择，总承承包管理单单位认可（4）对分分包单位的的付款不同同施工总承包包模式：由由总包支付付款项施工总承包包管理模式式：由业主主支付或业业主授权由由总承包管管理单位支支付四、施工总总承包管理理模式与施施工总承包包模式相比比在合同价价方面有以以下优点：（1）合同同总价不是是一次确定定，某一部部分施工图图设计完成成以后，再再进行该

37、部部分施工招招标，确定定该部分合合同价，因因此整个建建设项目的的合同总额额的确定较较有依据（2）所有有分包都通通过招标获获得有竞争争力的投标标报价，对对业主方节节约投资有有利（3）在施施工总承包包管理模式式下，分包包合同价对对业主是透透明的。1Z2011055 物资采购购的模式在国际上业业主方工程程建设物资资采购有多多种模式，如如：（1）业主主方自行采采购（2）与承承包商约定定某些物资资为指定供供货商（3）承包包商采购等等我国建筑筑法对物物资采购有有这样的规规定：“按照合同同约定，建建筑材料、建建筑构配件件和设备由由工程承包包单位采购购的，发包单单位不得指指定承包单单位购买用用于工程的的建筑材

38、料料、建筑构构配件和设设备或者指指定生产厂厂、供应商商”。1Z2011060 建设设工程项目目管理规划划的内容和和编制方法法建设工程项项目管理规规划是指导导项目管理理工作的纲纲领性文件件。建设工程项项目管理规规划涉及项项目整个实实施阶段，它它属于业主主方项目管管理的范畴畴。如果采用建建设项目工工程总承包包的模式，业业主方也可可以委托建建设项目工工程总承包包方编制建建设工程项项目管理规规划，因为为建设项目目工程总承承包的工作作涉及项目目整个实施施阶段。项目管理规规划应包括括项目管理理规划大纲纲和项目管理理实施规划划两类文件件。项目管理规规划大纲应应由组织的的管理层或或组织委托托的项目管管理单位编

39、编制；项目管理实实施规划应应由项目经经理组织编编制。项目管理规规划大纲可可依据下列列资料编制制：（1）可行行性研究报报告（2）设计计文件、标标准、规范范与有关规规定（3）招标标文件及有有关合同文文件（4）相关关市场信息息与环境信息息1Z2011070 施工组组织设计的的内容和编编制方法1Z2011071 施工组织织设计的内内容施工组织设设计的基本本内容1.工程概概况2.施工部部署及施工工方案3.施工进进度计划施工进度计计划反映了了最佳施工工方案在时时间上的安安排在此基础上上编制相应应的人力和和时间安排排计划、资源需求求计划和施工准备备计划。4.施工平平面图施工平面图图是施工方方案及施工工进度计

40、划划在空间上的全全面安排。5.主要技技术经济指指标二、施工组组织设计的的分类及其其内容施工组织设设计按编制制对象，可可分为施工工组织总设设计、单位工程程施工组织织设计和施工方案案。编制对象施工组织总总设计单位工程施施工组织设设计施工方案群体工程或或特大型项项目单位（子单单位）工程程分部（分项项）工程或或专项工程程主要内容工程概况总体施工部部署施工总进度度计划总体施工准准备与主要要资源配置置计划主要施工方方法施工总平面面布置工程概况施工部署施工进度计计划施工准备与与资源配置置计划主要施工方方法施工现场平平面布置工程概况施工安排施工进度计计划施工准备与与资源配置置计划施工方法及及工艺要求求1Z20

41、11072 施工组织织设计的编编制方法一、施工组组织设计的的编制和审审批施工组织设设计由项目目负责人主主持编制，可可分阶段编编制和审批批。在征得得建设单位位同意的情情况下，施施工单位可可分阶段编编制施工组组织设计。施工组织总总设计应由由总承包单单位技术负负责人审批批；单位工工程施工组组织设计应应由施工单单位技术负负责人或技技术负责人人授权的技技术人员审审批，施工工方案应由由项目技术术负责人审审批。建设工程程安全生产产管理条例例规定：对下列达达到一定规规模的危险险性较大的的分部分项项工程编制制专项施工工方案，并并附具安全全验算结果果，经施工工单位技术术负责人、总总监理工程程师签字后后实施：（一）

42、基坑坑支护与降降水工程（二）土方方开挖工程程（三）模板板工程（四）起重重吊装工程程（五）脚手手架工程（六）拆除除、爆破工工程（七）国务务院建设行行政主管部部门或者其其他有关部部门规定的的其他危险险性较大的的工程对上述所列列工程中涉涉及深基坑坑、地下暗暗挖工程、高高大模板工工程的专项项施工方案案，施工单单位还应当当组织专家家进行论证证、审查。二、施工组组织设计的的动态管理理应进行修改改或补充的的情况：1.工程设设计有重大大修改2.有关法法律、法规规、规范和和标准实施施、修订和和废止3.主要施施工方法有有重大调整整4.主要施施工资源配配置有重大大调整5.施工环环境有重大大改变经修改或补补充的施工工

43、组织设计计应重新审审批后实施施。1Z2011080 建设设工程项目目目标的动动态控制1Z2011081 项目目标标动态控制制的方法及及其应用一、项目目目标动态控控制的工作作程序第一步，项项目目标动态控控制的准备备工作。第二步，在在项目实施过程中项目目标标的动态控控制。收集项目目目标的实实际值定期进行行项目目标标的计划值值和实际值值的比较通过项目目目标的计计划值和实实际值的比比较，如有有偏差，则则采取纠偏偏措施进行行纠偏。第三步，如如有必要，则则进行建设设项目目标标的调整。二、项目目目标动态控控制的纠偏偏措施总结示例组织措施组织论、与与人有关调整项目组组织结构、任任务分工、管管理职能分分工、工作

44、作流程组织织和项目管管理班子人人员等管理措施调整进度管管理的方法法和手段，改改变施工管管理和强化化合同管理理经济措施落实加快工工程施工进进度所需的的资金技术措施设计、方案案、材料、机机械调整设计、改改进施工方方法和改变变施工机具具三、项目目目标的动态态控制和项项目目标的的主动控制制项目目标动动态控制的的核心是，在在项目实施施的过程中中定期地进进行项目目目标的计划划值和实际际值的比较较，当发现现项目目标标偏离时采采取纠偏措施。事前的主动动控制，即即事前分析析可能导致致项目目标标偏离的各各种影响因因素，并针针对这些影影响因素采采取有效的的预防措施施。1Z2011082 动态控制制在进度控控制中的应

45、应用一般的项目目控制周期期为一个月月，对于重要要的项目，控控制周期可可定为一旬旬或一周等。1Z2011083 动态控制制在投资控控制中的应应用对于大型项项目，应通通过编制工工程总进度度规划、工工程总进度度计划、项项目各子系系统和各子项目工程进进度计划等等进行项目目工程进度度目标的逐逐层分解。（没有单位工程）进度的控制制周期应视视项目的规规模和特点点而定，一一般的项目目控制周期期为一个月月，对于重重要的项目目，控制周周期可定为为一旬或一一周等。运用动态控控制原理控控制投资的的步骤如下下：1.项目投投资目标的的逐层分解解2.在项目目实施过程程中对项目目投资目标标进行运态态跟踪和控控制（1）按照照项

46、目投资资控制的要要求，收集集项目投资资的实际值值（2）定期期对项目投投资的计划划值和实际际值进行比比较在设计过程程中投资的的计划值和和实际值的的比较：工程概算算与投资规规划的比较较，工程预算算与概算的的比较在施工过程程中投资的的计划值和和实际值的的比较包括括：工程概算算工程预算算合同价工程款支支付工程决算算；投资的计划划值和实际际值是相对对的。（3）通过过项目投资资计划值和和实际值的的比较，如如发现偏差差，则必须须采取相应应的纠偏措措施进行纠纠偏，如：采取限额额设计方法法、调整投投资控制的的方法和手手段、采用用价值工程程的方法、制制定节约投投资的奖励励措施、调调整或修改改设计，优优化施工方方法等。3.如有必必要（即发发现原定的的项目投资资目标不合合理，或原原定的项目目投资目标标无法实现现等），则则调整项目投投资目标。1Z2011090 施工企企业项目经经理的工作作性质、任任务和责任任1Z2011091 施工企业业项目经理理的工作性性质大、中型工工程项目施施工的项目目经理必须须由取得建建造师注册册证书的人人员担任；但取得建建造师注册册证