金谷集团绩效管理制度附考核表格2432580483.docx

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1、金谷集团绩效管理制度（2009修正版）目 录第一章总总则1第一条目目的1第二条适适用范围1第三条绩绩效管理的的定义1第四条绩绩效管理的的目的和意意义1第五条绩绩效管理体体系1第六条绩绩效管理的的指导原则则2第七条绩绩效管理的的组织与职职责3第八条考考核分类4第二章经经营业绩（业业绩合同）管管理办法7第九条签签订业绩合合同人员的的范围7第十条考考核周期7第十一条业绩合同同的效力7第十二条业绩合同同签订流程程7第十三条考核指标标设计和选选取8第十四条绩效目标标的确定9第十五条KPI评估估标准的确确定10第十六条KPI权重重的确定10第十七条绩效数据据搜集渠道道和搜集方方法的确定定11第十八条业绩合

2、同同的签订11第十九条业绩合同同的过程控控制11第二十条业绩合同同的考核12第三章管管理者及员员工绩效考考核办法13第二十一条条管理者及及员工绩效效考核的对对象13第二十二条条考核周期期13第二十三条条考核关系系13第二十四条条绩效考核核维度13第二十五条条季度考核核14第二十六条条年度个人人考核18第二十七条条部门年度度绩效考核核21第二十八条条企业年度度绩效考核核21第四章能能力素质评评估22第二十九条条能力素质质的评估内内容22第三十条能力素质质评估的对对象、指标标及权重22第三十一条条能力素质质评估的周周期和方式式23第三十二条条能力素质质评估结果果的运用23第五章考考核结果运运用24

3、第三十三条条考核结果果运用于年年度绩效奖奖金24第三十四条条考核结果果运用于工工资调整25第三十五条条考核结果果运用于职职位调整25第三十六条条考核结果果运用于培培训25第六章绩绩效考核申申诉26第三十七条条建立申诉诉制度目的的26第三十八条条申诉受理理机构26第三十九条条申诉处理理程序26第七章附附则27第四十条新进员工工考核办法法27第四十一条条关于离职职员工27第四十二条条关于岗位位变化的考考核27第四十三条条保密原则则27第四十四条条新旧制度度交替27第四十五条条实施时间间27附录一 考核评分分表格28表1-1 业绩绩合同模板板28表1-2 管理理者季度任任务绩效沟沟通及考核核表30表

4、1-3 员工工季度绩效效沟通/考核表31表1-4 部门经经理周边绩绩效考核评评分表32表1-5 部门经经理周边绩绩效考核交交叉表33表1-6 管理人人员管理绩绩效考核评评分表34表1-7 管理人人员能力素素质评估表表35表1-8 员工能能力素质评估表表35附录二 考核/评估指标标评定表37表2-1 部门经理理周边绩效效评定表37表2-2 管理人员员管理绩效效评定表38表2-3 工作态度度考核指标标评定表39表2-4 能力素质质评估指标标评定表40附录三 考核成绩绩统计表44表3-1 部门经理理周边绩效效评分统计计表44表3-2 部门年度度绩效考核核成绩统计计表45表3-3 管理人员员年度绩效效

5、考核成绩绩统计表46表3-4 员工年度度绩效考核核成绩统计计表46附录四 考核申诉诉表格47表4-1 绩效考核核申诉表47表4-2 员工申诉诉处理记录录表48第一章 总则第一条 目的为规范金谷谷集团绩效效管理工作作，促进个个人和组织织绩效提升升，推动公公司战略目目标的实现现，特制定定本办法。第二条 适用范围本办法适用用于金谷集集团全体正正式员工，不不包括试用用期人员，和和劳务用工工人员。第三条 绩效管理的的定义绩效管理是是指在企业业内部就工工作目标和和要求达成成共识，并并通过评价价、指导、调调整、激励励等管理方方法促进员员工行为实实现既定目目标的管理理过程。第四条 绩效管理的的目的和意意义（一

6、） 将企业战略略目标转换换成具体的的可执行的的指标，并并且在组织织内部进行行科学的有有效的分解解。（二） 明确指引、有有效追踪和和改进员工工的工作行行为，促进进企业战略略的执行。（三） 评估、激励励、提升员员工的绩效效和组织的的绩效，为为优化企业业战略管理理和人力资资源管理提提供有效的的依据。第五条 绩效管理体体系金谷绩效管管理体系由由绩效计划划、绩效反反馈与辅导导、绩效考考核和绩效效结果运用用四个部分分的内容构构成，这四四部分内容容相互承接接，形成公公司绩效管管理工作的的年度运行行过程。（一） 绩效计划阶阶段的主要要工作内容容是：1. 确定组织绩绩效目标；2. 确定各岗位位KPI指指标和计划

7、划任务目标标考核指标标；3. 确定各指标标的目标值值、权重、评评估标准、绩绩效数据来来源和搜集集方法；4. 签订业绩合合同或绩效效考核表。（二） 绩效反馈与与辅导的主主要工作内内容是：1. 绩效回顾与与绩效沟通通；2. 总结经验，提提出绩效改改进建议。（三） 绩效考核的的主要工作作内容是：1. 搜集并确认认绩效数据据；2. 进行绩效评评估。（四） 绩效结果运运用的主要要工作内容容是：1. 绩效结果的的汇总分析析；2. 将绩效结果果运用到薪薪酬、培训训、人员配配置、职业业发展方面面的管理工工作。第六条 绩效管理的的指导原则则（一） 客观性原则则在整个绩效效管理过程程中坚持客客观、公平平、公正、完

8、完整、真实实的原则，尊尊重事实，体体现公平和和公正，使使得绩效考考核能准确确、充分地地反映企业业和员工的的工作状况况，为企业业决策和人人员发展提提供依据。（二） 开放沟通原原则在绩效管理理的各个环环节，推动动和保障参参与绩效管管理的各方方以开放的的心态，就就绩效目标标设定、绩绩效表现、考考核结果等等进行充分分地沟通与与交流，以以更好地促促成绩效管管理目标的的达成。（三） 战略导向原原则绩效管理服服从于企业业战略实现现的需要，紧紧紧围绕战战略规划和和战略目标标设计绩效效考核体系系，并选择择能反映战战略控制点点和关键成成功因素的的关键绩效效指标，使使得员工的的行为能够够达成对战战略的执行行，从而促

9、促进战略目目标的实现现。（四） 分级管理原原则根据不同的的绩效管理理对象采取取不同的绩绩效管理方方法，以有有利于绩效效提升和战战略实现为为标准，保保证绩效管管理的灵活活性和针对对性，使得得绩效管理理方法能结结合企业实实际进行有有效地运用用。第七条 绩效管理的的组织与职职责（一） 金谷集团成成立绩效管管理委员会会，作为指指导绩效管管理工作的的最高决策策机构。绩绩效管理委委员会由下下列人员组组成：总裁、副总总裁、财务务总监、行行政总监、人人力资源部部经理和外外部专家11名，由总总裁担任主主任，由人人力资源部部经理担任任协调员。绩绩效管理委委员会的工工作职责：1. 审批和调整整集团绩效效管理办法法和

10、相关制制度；2. 审批年度签签订业绩合合同人员的的考核方案案、考核计计划、考核核流程、考考核结果；3. 和总裁签订订总裁的业业绩合同，进进行绩效沟沟通，并最最终考核总总裁的绩效效结果；4. 因客观经营营环境变化化和战略、预预算的调整整，而相应应调整考核核方案及标标准；5. 负责处理绩绩效考核的的申诉；6. 确认集团/各子公司司高管的年年度绩效结结果；7. 审批绩效考考核结果运运用方案。（二） 总裁的工作作职责：1. 审核集团绩绩效管理办办法和相关关制度；2. 审核签订业业绩合同人人员的考核核方案、考考核计划、考考核流程；审批管理理层和员工工层的考核核方案、考考核计划、考考核流程和和考核结果果；

11、3. 和下属高管管签订业绩绩合同，进进行绩效沟沟通，并考考核下属高高管的绩效效结果；4. 审核绩效考考核结果运运用方案。（三） 人力资源部部的工作职职责：1. 制定集团绩绩效管理办办法和相关关制度，并并根据实际际情况及时时修正和完完善；2. 制定年度绩绩效管理工工作计划；3. 负责绩效计计划流程，组组织制定绩绩效考核方方案，对上上报的绩效效考核指标标进行审查查和平衡；4. 组织开展绩绩效反馈与与辅导，汇汇总分析过过程绩效数数据和绩效效改进建议议；5. 负责绩效考考核流程，制制定考核计计划，组织织开展、监监督各部门门绩效考核核工作，汇汇总、审核核绩效评估估结果；6. 建立、健全全、审查、维维护绩

12、效数数据搜集的的渠道，对对绩效数据据进行审核核；7. 汇总绩效考考核的数据据，建立和和维护绩效效管理档案案，形成绩绩效考核分分析报告，并并提出薪酬酬改变及相相关人力资资源发展建建议； 8. 负责对非人人力资源经经理进行绩绩效管理的的培训；9. 协助绩效管管理委员会会、总裁开开展工作，完完成上级交交办的任务务。（四） 财务部的工工作职责：1. 组织全面预预算工作，根根据全面预预算方案提提供财务类类绩效考核核指标的目目标值；2. 配合绩效考考核工作，根根据要求提提供所需的的量化绩效效数据。（五） 副总裁、总总监、子公公司总经理理的工作职职责：1. 实施公司绩绩效管理工工作计划，组组织所辖部部门/子

13、公公司的绩效效管理工作作；2. 制定所辖部部门/子公公司的绩效效考核方案案，组织所所辖部门/子公司绩绩效考核工工作；3. 与下属部门门经理签订订绩效考核核表，组织织绩效反馈馈与辅导，进进行绩效沟沟通，提出出绩效改进进计划并对对下属人员员的绩效结结果进行评评定；4. 提出绩效考考核结果运运用的建议议。（六） 总部部门经经理和子公公司部门经经理的工作作职责：1. 组织本部门门内的绩效效管理工作作；2. 实施集团绩绩效管理工工作计划，制制定部门内内的绩效考考核方案，开开展绩效考考核工作，上上报相关的的绩效管理理文本、表表格；3. 组织绩效反反馈与辅导导，对部门门人员提出出绩效改进进计划，促促进绩效达

14、达成；4. 维护绩效数数据搜集渠渠道，开展展定期的绩绩效数据追追踪，收集集绩效指标标数据；5. 提出绩效考考核结果运运用的建议议。第八条 考核分类（一） 为体现分层层管理的原原则，按照照不同层级级，设计不不同的考核核方式和考考核周期。表1 考核核对象、考考核方式与与考核周期期对应表考核对象对应岗位考核方式考核周期经营层总裁、副总总裁、总监监、子公司司总经理基于平衡计计分卡的业业绩合同年中反馈年度考核管理层集团部门经经理、副经经理；子公公司副总经经理、总经经理助理、部部门经理任务绩效周边绩效管理绩效能力素质季度考核年度考核员工层集团一般员员工、子公公司一般员员工任务绩效工作态度能力素质季度考核年

15、度考核（二） 具体的考核核维度、考考核工具和和考核结果果运用的关关系如下图图：1. 经营业绩考考核的对象象是对组织织整体绩效效目标的达达成产生重重要影响的的高层管理理岗位，运运用基于平平衡计分卡卡的业绩合合同考核，考考核结果影影响其奖金金、调薪、调调职和培训训与开发；2. 部门绩效考考核的对象象是各部门门整体绩效效，考核维维度为任务务绩效（季季度考核）和和周边绩效效（年度考考核），考考核结果影影响部门奖奖金总额；3. 个人绩效考考核的对象象为中层以以下员工，其其中，部门门经理考核核维度为部部门任务绩绩效（季度度考核）、部部门周边绩绩效(年度度考核)和和个人管理理绩效（年年度考核）；一般员工工考

16、核维度度是个人任任务绩效（季季度考核）和和工作态度度（季度考考核）。考考核结果影影响其奖金金、调薪、调调职和培训训与开发；4. 能力素质评评估的对象象为全体员员工，管理理人员和一一般员工选选择不同的的能力评估估要素，评评估结果影影响其调薪薪、调职和和培训与开开发。第二章 经营业绩（业业绩合同）管管理办法第九条 签订业绩合合同人员的的范围如下人员签签订业绩合合同：总裁裁、副总裁裁、子公司司总经理。未未来条件成成熟后可扩扩大到集团团总部部门门经理、子子公司副总总经理、子子公司总经经理助理和和子公司部部门经理。第十条 考核周期业绩合同的的考核期间间为一年，根根据集团财财务核算和和经营周期期的情况确确

17、定考核的的起讫时间间。年中进进行一次正正式的绩效效反馈，追追踪绩效进进展，提出出改进计划划，期末考考核全年绩绩效。第十一条 业绩合同的的效力业绩合同一一旦被签署署就具有约约束力，在在有效期内内不得擅自自更改。如如遇到对集集团经营影影响重大、不不可抗拒的的情况时（如如自然灾害害或外部环环境的巨大大改变），经经年中会议议正式讨论论通过，可可予酌情调调整。第十二条 业绩合同签签订流程（一） 每年12月月15日前前，集团人人力资源部部编制当年年业绩合同同制定的总总体工作计计划，提供供业绩合同同模板，经经主管副总总裁审核和和总裁审批批后下达。（二） 每年12月月31日前前，总裁根根据集团年年度经营计计划

18、与预算算，就其个个人的关键键业绩指标标、目标值值和权重提提出初步建建议；各副副总裁和总总监根据集集团年度经经营计划与与全面预算算，提出本本人年度关关键业绩指指标、目标标值和权重重的初步建建议；子公公司总经理理根据经批批准的子公公司年度经经营计划提提出本人年年度关键业业绩指标、目目标值和权权重的初步步建议；由由人力资源源部收集汇汇总后，会会同投资发发展部、财财务部审核核后，提出出调整建议议，报总裁裁审核。（三） 每年1月55日前，总总裁与各被被考核人就就业绩合同同条款进行行沟通和确确认，形成成业绩合同同初稿。（四） 每年1月中中旬，召开开绩效管理理委员会会会议，最终终审议通过过业绩合同同，由绩效

19、效管理委员员会与总裁裁签订总裁裁的个人业业绩合同；由总裁与与各被考核核人面对面面沟通并签签署业绩合合同。（五） 集团人力资资源部对业业绩合同进进行备案。第十三条 考核指标设设计和选取取（一） 业绩合同是是建立在平平衡计分卡卡基础之上上的，其核核心内容是是业绩合同同考核指标标，由四个个层面的指指标构成：1. 财务面指标标；2. 客户面指标标；3. 内部运营面面指标；4. 学习成长面面指标。（二） 指标设立的的原则1. 可控性：指指标能够测测量或具有有明确的评评价标准，必必须为被考考核人所能能影响；2. 重要性：指指标项不宜宜过多，注注重于对公公司业绩有有直接影响响的关键指指标；3. 挑战性：目目

20、标应综合合考虑历史史业绩、未未来发展预预测、同行行业竞争对对手的业绩绩确定，不不宜过高或或过低，应应使被考核核人经过努努力达到；4. 一致性：各各层次目标标应保持一一致，下一一级目标要要以分解、完完成上一级级目标为基基准；5. 民主性：所所有考核目目标的制定定均应由上上下级人员员共同商定定，而不是是由上级指指定。双方方无法达成成一致时，上上级具有最最终决定权权。（三） 指标设计的的方法1. 明确战略目目标。确认认集团整体体战略目标标和各子公公司的业务务策略。关关键绩效指指标体系的的设立是为为了在公司司内部有效效沟通公司司战略目标标、引导公公司实现流流程最佳组组合并控制制流程风险险和引导员员工行

21、为以以求实现公公司战略。因因此设计指指标时应首首先对公司司的战略目目标与发展展方向等进进行了解、分分析与归纳纳，明确提提出用以确确定关键绩绩效指标体体系的战略略目标；2. 确认关键成成功要素。基基于对公司司整体战略略的理解，明明确公司整整体优化的的关键成功功要素。设设计指标时时，还需以以对公司的的战略理解解为依据，确确认那些与与实现公司司战略目标标相关的、有有助于迅速速提升公司司绩效的关关键成功要要素。这些些关键成功功要素应该该体现在财财务、客户户、内部运运营、学习习与成长四四方面，并并且它们应应有内在联联系；3. 识别关键绩绩效指标。对对每一个关关键成功要要素再进行行细分，明明确影响这这些关

22、键成成功要素的的主要运作作行为和直直接表现，并并识别相应应的关键绩绩效指标。（四） KPI指标标的分解1. 下级的KPPI应和上上级的KPPI有逻辑辑关系，下下级KPII的实现可可以有效支支持上级KKPI的完完成，两者者之间往往往是目标和和实施手段段的关系；2. 下属和上司司可以共同同分担同一一个KPII指标；3. 每个人的KKPI原则则上不多于于10个；4. 高层领导共共同分享与与承担总业业绩的成败败。（五） 设定的KPPI指标还还必须符合合“SMARRT”的原则：1. S代表具体体化(Speecifiic)具体、明明确、能对对工作行为为产生清晰晰的指引；2. M代表可衡衡量(Meeasur

23、rablee)确保能够够收集到所所需的准确确和完整的的数据；3. A代表可实实现(Atttainnablee)确保制定定的KPII是易于理理解并能够够实现的， 在组织的的目标体系系内；4. R代表合理理化(Reeasonnablee)指标的设设定公平、合合理，在指指标领受人人的可控和和影响范围围内；5. T代表有时时效性(Tiime-fframeed)在绩效期期间产生绩绩效数据，并并且在需要要的时候能能够得到所所需的数据据。第十四条 绩效目标的的确定（一） 绩效目标根根据公司战战略规划、经经营计划、全全面预算、历历史和行业业水平、未未来发展预预测确定，定定量KPII的目标以以数值来衡衡量，定性

24、性KPI以以指标完成成的质量、时时间和资源源投入等多多个维度的的目标来衡衡量。（二） 对于经营计计划里未涉涉及的指标标，应在合合理范围内内设定有挑挑战性的目目标。（三） 上级为下级级确定绩效效目标之前前，应与下下级进行充充分的沟通通，双方应应就目标的的设定达成成一致的意意见。第十五条 KPI评估估标准的确确定（一） 定量KPII的评估标标准1. 原则上按照照线性关系系确定KPPI的评估估标准，即即：2. 实际完成值值在零分目目标值以下下的，按零零分计；3. 零分目标值值由公司根根据企业所所能接受的的绩效的最最低限来确确定。（二） 定性KPII的评估标标准1. 定性KPII指标按照照指标完成成的

25、质量、完完成的时间间等若干维维度进行评评估；2. 选定的评估估维度应具具有一定的的概括性，各各方面之间间避免重复复；3. 评估维度应应能够充分分地涵盖指指标完成好好坏的特征征的主要方方面；4. 评估维度是是企业对该该指标的关关键点的关关注，而不不是面面俱俱到，但应应避免遗漏漏对指标完完成好坏具具有必要性性的评估方方面。（三） 加减分标准准1. 公司根据绩绩效考核与与绩效奖金金连接的情情况，确定定最高的加加分分值，并并根据各项项KPI的的权重以及及是否适合合加分，来来确定相关关指标的加加分分值，同同时设定明明确的加分分的行为表表现标准或或量化标准准值；2. 加分必须同同时具备以以下两个条条件：正

26、常常评估项目目得分为满满分、符合合加分的行行为表现标标准或达到到加分的量量化标准值值；3. 同时公司根根据实际的的需要可以以确定减分分的标准和和减分事项项的行为表表现。第十六条 KPI权重重的确定（一） 各项KPII权重总和和为1000%。（二） KPI权重重的设定应应体现以下下的原则：1. 对公司战略略重要性高高的指标权权重高；2. 领受人影响响直接且显显著的指标标权重高；3. 综合性强的的指标权重重高；4. 权重一般不不低于5%，单个指指标的权重重不宜高过过30%；5. 共享的KPPI按照承承担的职责责大小去权权衡权重的的大小。第十七条 绩效数据搜搜集渠道和和搜集方法法的确定（一） 在制定

27、年度度业绩合同同的过程中中，由人力力资源部配配合业绩合合同签订的的双方明确确绩效数据据搜集的渠渠道和搜集集的方法。（二） 被考核人对对本人绩效效数据的搜搜集负有主主要的责任任，指标领领受人的上上司对其下下属绩效数数据的搜集集负有次要要的责任并并负有审核核的责任。（三） 对其他部门门或岗位的的KPI绩绩效数据负负有搜集责责任的，应应本着客观观、尽职的的态度履行行责任。第十八条 业绩合同的的签订（一） 业绩合同包包含了三个个部分，KKPI考核核表、薪酬酬方案和薪薪酬结果（业业绩合同模模板见附录录一 表111）。（二） 业绩合同签签订后，原原则上不作作变更，变变更业绩合合同需经绩绩效管理委委员会批准

28、准。第十九条 业绩合同的的过程控制制（一） 季度跟踪业业绩合同完完成情况1. 集团人力资资源部每季季度向财务务部、各子子公司搜集集数据，采采集业绩合合同中量化化指标的季季度完成数数据，对完完成情况与与分配到各各季度的目目标值进行行比较；2. 集团人力资资源部向总总裁、副总总裁、总监监和子公司司总经理通通报本季度度业绩完成成情况。（二） 中期业绩汇汇报1. 中期业绩汇汇报有利于于业绩合同同双方总结结和回顾合合同目标完完成情况，提提出改进措措施；2. 每年七月份份，副总裁裁、总监和和子公司总总经理在公公司年中工工作会议上上通报上半半年业绩合合同完成情情况，由总总裁和绩效效管理委员员会组织进进行审核

29、。（三） 绩效指标目目标值的调调整1. 当中期实际际业绩明显显高于或低低于合同预预期目标时时，业绩合合同被考核核人需详细细陈述导致致偏差的原原因。如属属于外部环环境的重大大变化或自自然灾害等等不可抗力力原因，人人力资源中中心会同相相关部门在在进行充分分调查的基基础上，根根据内外部部环境变化化趋势的预预测，及时时提出业绩绩目标的调调整意见，报报集团总裁裁；2. 公司年中工工作会议听听取被考核核人的汇报报后，分析析导致偏差差的原因，审审议业绩目目标调整意意见。经集集团总裁批批准后，人人力资源部部调整被考考核人的业业绩目标，组组织签约双双方重新签签订业绩合合同附件并并备案。（四） 绩效改进计计划1.

30、 当阶段实际际业绩低于于预期目标标，不属于于外部原因因时，考核核人与被考考核人共同同分析产生生偏差的原原因，协商商提出业绩绩改进计划划和具体实实施方案；2. 绩效管理委委员会听取取汇报后，审审批业绩改改进计划和和具体实施施方案；3. 考核人指导导、跟踪被被考核人业业绩改进计计划的落实实情况，监监督业绩改改进效果。第二十条 业绩合同的的考核每年一月上上旬对业绩绩合同进行行考核，比比较全年实实际业绩与与全年业绩绩合同目标标差异，年年终绩效管管理委员会会组织召开开绩效考核核会议，审审核通过考考核结果。总裁的考核通过总裁述职报告的形式进行，由绩效管理委员会进行评定。业绩合同考核成绩作为签订业绩合同人员

31、奖金、薪资调整的依据，具体运用方式在第五章做出规定。第三章 管理者及员员工绩效考考核办法第二十一条 管理者及员员工绩效考考核的对象象集团各职能能部门经理理、副经理理；子公司司副总经理理、总经理理助理、各各部门经理理；集团及及子公司基基层员工。不不包括子公公司销售部部门管理人人员和销售售人员，也也不包括试试用期人员员和劳务用用工人员。第二十二条 考核周期管理者及员员工考核为为季度考核核，各季度度结束后十十日内完成成；年终考考核为全年年的综合考考核，于次次年一月二二十日前完完成。季度度考核成绩绩作为年度度综合考核核成绩的组组成部分，年年终统一与与奖金、薪薪酬等挂钩钩。第二十三条 考核关系考核关系分

32、分为直接上上级考核和和同级人员员考核。不不同考核对对象对应不不同的考核核关系，见见表2。表2 考核关系系表考核对象考核关系子公司副总总经理、总总经理助理理直接上级集团及子公公司部门经经理直接上级、同同级部门经经理集团及子公公司部门副副经理及员员工直接上级第二十四条 绩效考核维维度绩效考核维维度是对考考核对象考考核时的不不同角度、不不同方面。每每一个考核核维度由相相应的测评评指标组成成，对不同同的考核对对象、不同同考核期间间采用不同同的考核维维度、不同同的测评指指标。主要要包括以下下四个方面面的的考核核维度：（一） 任务绩效：体现本职职工作职责责和任务完完成的结果果，包括日日常工作和和阶段工作作

33、重点。任任务绩效考考核指标分分为定量任任务目标和和定性任务务目标，每每个岗位都都有对应其其职责和工工作计划的的任务绩效效指标。（二） 周边绩效：体现相关关部门间团团队合作精精神和内部部客户服务务质量。指指标定义详详见附录二二：表2-1。（三） 管理绩效：体现管理理人员对岗岗位管理职职能的发挥挥。指标定定义详见附附录二 表表2-2。（四） 工作态度：指被考核核人员对待待工作的态态度。态度度考核分为为：积极性性、协作性性、责任心心、纪律性性。指标定定义详见附附录二 表表2-3。第二十五条 季度考核（一） 季度考核维维度及权重重表3 季度考核核维度与权权重考核对象考核维度权重副总经理、总总经理助理理

34、任务绩效100部门经理任务绩效100员工任务绩效80工作态度20 表44 员工工工作态度度考核指标标及权重序号指标权重1积极性302协作性20%3责任性30%4纪律性20%（二） 季度绩效计计划和指标标设定1. 在每年年度度经营计划划和预算确确定以后，由由人力资源源部/子公公司行政部部协调季度度绩效计划划的制定。首首先，由经经营层根据据其业绩合合同的指标标和目标，与与下属沟通通制定下属属的第一季季度绩效计计划，然后后，各级管管理者再根根据其自身身绩效计划划与其下属属沟通制定定下属的季季度绩效计计划，以后后在每个季季度的绩效效考核结束束后制定下下一季度的的绩效计划划；2. 绩效计划的的制定应以以

35、公司阶段段目标、部部门工作目目标、员工工岗位职责责为依据，做做到具体明明确、易于于衡量、切切实可行和和具有时限限。绩效计计划应由各各级主管与与员工共同同协商制定定，依据工工作任务的的重要程度度进行排序序；3. 为加强绩效效管理的过过程控制，各各级经理每每季度需填填写管理理者季度任任务绩效沟沟通/考核核表(见见附录一 表1-22)，作为为管理者季季度考核的的依据，并并报上级审审核；4. 员工的绩效效计划来源源于部门季季度目标与与岗位职责责，由其主主管为其制制定，并填填写员工工季度绩效效沟通/考考核表中中的任务绩绩效部分(见附录一一 表1-3 )，并并由主管报报上级审核核；5. 根据目标分分解和被

36、评评估者的工工作职责确确定其主要要工作目标标；6. 确定各项工工作目标的的衡量标准准以及获取取评估信息息的来源；7. 确定各项工工作目标的的权重；8. 主管对下属属员工制定定绩效计划划过程中，需需要与下级级进行充分分的绩效沟沟通，征询询下级的看看法，并最最终达成一一致的意见见；9. 集团人力资资源部/子子公司行政政部在绩效效计划制定定过程中，负负责对任务务绩效指标标的制定进进行指导和和支持，参参与绩效沟沟通，帮助助组织形成成合理科学学的考核指指标体系；10. 集团人力资资源部/行行政人事部部对各部门门提交的绩绩效计划进进行汇总，提提出修正意意见，并最最终报主管管副总裁/子公司总总经理审批批。（

37、三） 季度绩效考考核指标评评分1. 定量任务绩绩效指标评评分；原则上按照照线性关系系确定KPPI的评估估标准，即即：（1）增长长性指标，如如收入、利利润、开工工面积等：分值（实实际值零零分值）/（目标值值零分值值）100（单单项指标封封顶值为1120分）（2）控制制性指标如如费用，差差异率等：分值(上限值实际值)/(上限限值目标标值)100（单单项封顶值值为1200分）实际完成值值在零分目目标值以下下的，按零零分计，零零分目标值值由上级根根据其所能能接受的绩绩效的最低低限度来确确定。2. 定性任务绩绩效指标及及工作态度度指标评分分。任务绩效中中的定性指指标以及工工作态度指指标均按照照A、B、C

38、C、D四个个等级评分分，并在相相应等级中中确定具体体分数，再再根据各指指标赋予的的权重计算算得分。具具体等级定定义见表55。工作态态度指标参参照工作态态度指标评评定表（见见附录二 表2-33）中的标标准进行打打分。表5 评评分等级定定义表等级A（超出目标标）B（达到目标标）C（低于目标标）D（远低于目目标）分值901000758996074459以下（四） 季度绩效考考核程序1. 每季度末月月的2630日，各各有关部门门提供考核核期间公司司财务、经经营等方面面的详细数数据资料。主主管领导根根据资料明明确各管理理者各项定定量指标实实际完成值值，对比目目标值，计计算各项指指标得分，对对定性指标标作

39、出评价价，完成上上季度任务务绩效考核核，并且考考核双方讨讨论本季度度绩效计划划，双方在在上季度管管理者季度度任务绩效效沟通/考考核表上上签字确认认，同时一一般员工完完成对上季季度工作绩绩效的自评评；2. 每季度首月月的155日，在员员工自评的的基础上，考考核双方进进行面谈沟沟通，部门门经理对员员工上季度度任务绩效效和工作态态度进行评评价，激励励长处，指指出不足，同同时双方讨讨论本季度度绩效计划划，最后在在员工季季度绩效沟沟通/考核核表上签签字确认；3. 每季度首月月的6110日各部部门上报绩绩效考核表表到人力资资源部/子子公司行政政部，由人人力资源部部/子公司司行政部负负责考核分分数汇总、统统

40、计与归类类，并报集集团总裁/子公司总总经理进行行审批。审审批结果由由集团总裁裁/子公司司总经理签签署意见后后作为季度度考核的最最终结果，并并由人力资资源部/子子公司行政政部存档管管理。子公公司需将考考核结果，报报人力资源源部备案；4. 每季度首月月的15日日以前，人人力资源部部/行政人人事部将绩绩效考核结结果反馈给给各管理者者，由各管管理者逐级级将结果反反馈给员工工。（五） 季度绩效考考核结果的的运用季度考核结结果将作为为年度考核核成绩的组组成部分。第二十六条条 年度度个人考核核（六） 年度个人考考核维度与与权重针对不同的的考核对象象，考核维维度与权重重不同。表6 年度考核核维度与权权重考核对

41、象考核维度权重副总经理、总总经理助理理季度任务绩绩效平均分分80管理绩效20部门经理季度任务绩绩效平均分分70管理绩效15周边绩效15员工季度绩效考考核得分平平均值100注：如有横横向兼职或或纵向兼职职情况时，由由任职者的的主管领导导根据实际际情况确定定其考核维维度和权重重。（七） 年度个人考考核流程1. 直接上级在在每年元月月1015日对对管理人员员第四季度度任务绩效效以及管理理绩效进行行评分；部部门经理对对员工第四四季度任务务绩效和态态度进行评评分；集团团人力资源源部和子公公司行政部部按照部部门经理周周边绩效考考核交叉表表（附录录一 表11-5）发发放部门门经理周边边绩效考核核评分表（附附

42、录一 表表1-4），并并组织进行行集中评分分或分别评评分后收集集汇总评分分表格，进进行分数统统计。人力力资源部和和子公司行行政部在每每年元月11520日汇汇总各被考考核人的评评分；2. 人力资源部部/子公司司行政部在在每年元月月20日前前完成所有有管理者和和员工年度度绩效考核核得分的统统计工作，并并将考核结结果报子公公司总经理理和集团主主管副总裁裁质询、批批准，确定定最终考核核结果；3. 直接上级将将考核结果果反馈给被被考核人，双双方面谈，确确定被考核核人下一步步改进及接接受培训计计划，制订订具体改进进措施。（八） 管理绩效考考核所有管理者者的管理绩绩效考核指指标均相同同，包括：沟通效果果、工

43、作分分配、下属属发展和管管理力度44个指标。由由直接上级级评定，按按照A、BB、C、DD四个等级级评分,填填写管理理绩效考核核表（见见附录一 表1-6）。管管理绩效考考核指标及及权重见表表7。表7 管理理绩效指标标与权重序号指标权重1沟通效果302工作分配30%3下属发展20%4管理力度20%（九） 周边绩效考考核 周边绩效效的考核对对象是部门门经理，由由其他相关关部门经理理进行评定定，各相关关部门对该该部门经理理评分的平平均分数即即为该部门门经理的周周边绩效得得分。周边边绩效指标标及权重见见表8。表8 部门门经理周边边绩效考核核指标及权权重序号指标权重1主动性302响应时间10%3解决问题时

44、时间25%4信息反馈15%5服务质量20（十） 年度考核成成绩的计算算1. 副总经理和和总经理助助理年度考考核成绩： 年年度考核成成绩季度任务务绩效得分分/480管理绩效效得分202. 部门经理年年度考核总总成绩： 年年度考核成成绩季度任务务绩效得分分/470管理绩效效得分15周边绩效效153. 员工年度考考核总成绩绩： 年度考核核成绩季度任务务绩效得分分/4（十一） 综合评定等等级1. 通过加权计计算各考核核维度的得得分，得到到被考核人人的个人综综合得分。根据个人综合得分情况得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是A、B、C、D、E，具体含义见表9；表9 综综合评定等等级含义表表

45、等级ABCDE定义实际表现显显著超出预预期计划/目标或岗岗位职责/分工要求求，在计划划/目标或或岗位职责责/分工要要求所涉及及的各个方方面都取得得特别出色色的成绩实际表现达达到或部分分超过预期期计划/目目标或岗位位职责/分分工要求，在在计划/目目标或岗位位职责/分分工要求所所涉及的主主要方面都都取得比较较出色的成成绩实际表现基基本达到预预期计划/目标或岗岗位职责/分工要求求，无明显显失误实际表现基基本达到预预期计划/目标或岗岗位职责/分工要求求，在主要要方面有明明显不足或或失误实际表现未未达到预期期计划/目目标或岗位位职责/分分工要求，在在很多方面面失误或主主要方面有有重大失误误2. 考核得分与与评定等级级对应，如如表10所所示；表10 考核得分分与评定等等级对应表表EDCBA