F34-傅武雄-生产计划管理控制实务讲义3757.docx

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1、F34-傅武雄雄-生产产计划管管理控制制实务第一讲 生产产计划管管制的机机能与理理念（上上）第二讲生生产计划划管制的的机能与与理念（下下）第三讲 如何何做好主主排程生生产计划划（上）第四讲如如何做好好主排程程生产计计划（下下）第五讲 存量量计划与与生产计计划的配配合（上上）第六讲存存量计划划与生产产计划的的配合（下下）第七讲细细部生产产进度计计划（上上）第八讲细细部生产产进度计计划（下下）第九讲 现场场制程管管理技巧巧（上）第十讲现现场制程程管理技技巧（下下）第十一讲讲 JJIT生生产模式式（上）第十二讲讲 JJIT生生产模式式（下）第一讲 生产产计划管管制的机机能与理理念（上上）生产管理理是

2、制造造型企业业非常重重要的管管理课题题，要做做到准时时交货、产产销经营营顺畅，还还要达到到高生产产力和低低成本的的目标。所所有先进进企业资资深主管管都不得得不承认认，做好好生产技技术（工工艺）与与生产管管理，是是制造工工厂取得得成功的的最重要要途径。整体生产产管理，基基本上分分为 “生产计计划”、“制程现现场管制制”与配合合的“物料计计划管控控”三大块块，这三三大块又又分若干干机能与与流程，互互相间紧紧密关联联，缺一一无以成成局。而生产计计划和管管控分六六个环节节，即生生产计划划管制、主主排程生生产计划划、用料料存量计计划、细细步进度度计划、制制订工单单、JIIT精益益生产。生产管理理的枢纽纽

3、角色与与应有机机能（一）制制造业以以生产管管理为五五大环节节的中心心生产管理理是产销销经营的的枢纽，是是制造型型企业提提升竞争争力的关关键，也也是贯穿穿五大环环节的重重点。当当业务部部门生产产资料形形成以后后，立刻刻就要进进行生产产投入，要要买材料料，在生生产管理理时，制制造资源源必须规规划得很很好，也也就是要要善用资资源。其其中，最最主要的的三项资资源是：物料；机台；人力。就是说，要要把资源源规划好好，有材材料，机机器可以以投产，有有人可以以做，这这样结果果才会最最佳。所所以，做做科学化化、系统统化的管管理应该该是一段段一段各各有其流流程，每每个流程程基于特特定的机机能才能能达到最最终的目目

4、标。1制造造业的中中心议题题准时交交货/配配合商机机与销售售需求；提高产产销周转转率/缩缩短制程程时间；提升产产销核心心竞争力力。有不少存存货型生生产工厂厂，先把把产品做做好，然然后等对对方订单单一来，就就很快出出货。而而计划型型生产的的工厂是是配销型型，必须须依照销销售预测测，要先先知道多多少投入入生产，什什么时候候完成正正好可以以应对市市场需求求。不是库存存多，产产销周转转率就高高，一些些工厂库库存不是是太多，一一样可以以做得很很顺利，这这就是“多批少少量短交交期”的道。一一个企业业如短交交期都能能应付，它它就会有有很强的的核心竞竞争力。2达成成工厂产产销经营营的基础础环节资源调调集环节节

5、的依据据；制造环环节的指指令。产销经营营的基础础环节一一定会谈谈到资源源调集。物物料、机机台、人人力都是是资源，要要把资源源排配好好，就要要做一些些管控工工作，例例如，发发出指令令给采购购部门和和制造部部门。如如果把生生产计划划管制做做好了，就就一定可可以管控控住成本本。获利利与否的的最关键键环节在在于生产产成本的的发生所所在。图1-11 设设法准时时交货示示意图【图解】设法准时时交货是是制造业业的中心心议题之之一。订订单型工工厂占整整个产业业界大概概60%的比例例，甚至至会更高高。假定定有一个个订单型型工厂，当当客户给给出订单单之后，企企业就要要做好主主排程计计划，先先进行大大胆假设设，从后

6、后面往前前推，如如果发现现开始时时间要比比今天的的时间更更早，则则意味着着这个工工作是无无法按期期完成的的，所以以，就要要分析订订单交期期的可行行度，必必要时与与营业部部门和客客户提前前商量一一下，告告诉他们们交期可可能晚三三、五天天，或者者必须要要加班，或或者把自自己做的的一部分分委外。由由此可见见，在接接单的时时候调整整合理的的交期是是非常重重要的工工作。做一个主主排程生生产计划划，在推推导的过过程中，如如果发现现同一个个时间段段中同一一组生产产线要做做的工作作很可能能与另外外一批会会撞期，或或者可能能存在生生产资料料库存不不够的问问题，或或者库存存料不够够是否来来得及买买的问题题，这就就

7、是MRRP用料料需求分分析，通通过这个个工作可可以让主主排程更更扎实。当以上问问题都小小心求证证以后，主主排程就就得到了了明确保保证，可可以进行行真正的的现场作作业了。（二） MRPPII（制制造资源源规划）导导向的生生产管理理MRPIII（制制造资源源规划）导导向的生生产管理理，具有有若干标标准模块块，各有有其机能能，必须须先理清清，再建建立其作作业流程程，才能能达成产产销经营营目标。1MRRPIII 制造造资源规规划的重重点生产计划划是资源源调集环环节的起起始，制制造资源源分为三三大类，即即MRPPII 制造资资源规划划的重点点是围绕绕以下三三大分类类进行的的：生产用用料也就是说说，生产产

8、用料的的来源，要要根据“安全存存量”管控，根根据排程程计划生生产批的的用料需需求规划划进行。对对于通用用性的材材料，通通过安全全存量管管控，低低于安全全存量要要进行提提示，对对于通用用性不高高的材料料，通过过用料需需求规划划的方法法来买材材料。同同时，要要针对机机台生产产设备和和作业人人力做安安排，即即产能负负荷管控控。机台生生产设备备机台生产产设备的的安排过过程如下下：生产批排排程产产能负荷荷管控。作业人人力作业人力力的安排排过程如如下：生产批排排程产产能负荷荷管控。2生产产用料的的资源调调集流程程图1-22 生生产用料料的资源源调集流流程MRPP用料需需求规划划料是要严严格管控控的东西西，

9、因为为料是靠靠外面供供应。料料一定要要从安全全存量来来规划，安安全存量量一定会会有水准准的设定定，而安安全存量量水准的的设定可可能是根根据库存存政策来来确定，也也可能是是根据比比较长期期的生产产计划来来确定。有些行业业买材料料的时间间很长，高高达两、三三个月，但但是订单单来的时时候可能能20天天就要交交货，这这种情况况下，依依照订单单采购绝绝对来不不及。如如果材料料的采购购时间比比较短的的话，可可以采取取MRPP用料需需求规划划的方式式。而这这两种方方式在一一般工厂厂是并存存使用的的。请购/请制作作业排出主排排程生产产计划MMBS后后，就可可以去查查看仓库库的有效效存量，算算准有效效存量之之后

10、，就就需要请请购/请请制作业业。自制指指令投产必须须有制令令工单做做依据，成成本统计计的归属属，依据据生产批批展开的的应投产产自制件件信息。要要投入生生产，一一定要有有制造指指令，绝绝对不允允许作业业人员自自己爱做做什么就就做什么么。例如，一一个工厂厂，现场场人员是是计件工工资收入入，这样样就导致致工人到到仓库抢抢材料做做，工人人只关心心自己生生产了多多少器件件，而不不管后道道工序急急着要出出货的产产品是什什么，因因此，必必须有制制造指令令，严格格实施“一个萝萝卜一个个坑”的生产产规划，现现场人员员什么时时候该做做，该做做多少，以以及每个个自制件件的每一一道工序序牵涉到到几个作作业组，几几个机

11、台台，甚至至哪天做做哪一个个工序，都都要有清清楚规划划。通过过这样的的规划，由由后往前前推，就就可以配配合起来来。这样样合理化化的安排排，就可可以避免免不跟别别的工作作撞期。3生产产用料的的资源调调集流程程注意事事项每个自自制件应应该具备备进度计计划 建立立各工序序的细部部进度计计划每日/时辰； 注意意产能负负荷的合合理化安安排； 进度度管控的的依据。车间制制程投产产的实际际处理 提示示备料/生产准准备的执执行； 派工工的依据据。实际进进度的及及时管控控 依据据制程完完工移转转/缴库库信息； 应投投产的提提示； 应完完工未完完工的稽稽催。4生产产用料的的资源调调集流程程派生出出的问题题围绕以上

12、上原则，需需要对企企业以下下问题进进行深入入探讨：贵公司司的采购购/委外外作业，是是根据生生产计划划，由生生管进行行展开的的结果？ 还是是由采购购（车间间）自行行展开处处理？ 这样做做有哪些些优缺点点？为什什么这样样做？贵公司司是否经经常发生生生管的的生产计计划缺乏乏可操作作性而被被讥讽，甚甚至造成成交期延延误的状状况？ 其原因因何在？缺少了了哪些该该做的分分析工作作？贵公司司车间现现场的作作业，是是依据生生管的“制令工工单”执行的的？ 还还是任由由现场自自行处理理？ 这这又造成成了哪些些问题？贵公司司的生管管，对制制程现场场的进度度管控做做到什么么程度？是否管管不到（放放羊吃草草）或很很难深

13、入入管好？这造成成了哪些些困扰问问题？为为什么变变成了这这个样子子？第二讲 生产产计划管管制的机机能与理理念（下下）如果每一一家公司司随时都都进行以以上研讨讨，生管管工作就就可以做做得更好好。对管管理模块块的应有有观念需需要略知知全局，也也应该深深入明细细，不同同形态、不不同内涵涵的产业业，其管管理需求求不会完完全相同同。不能能只见森森林而不不见树木木，科学学管理讲讲求细分分化，真真正有效效执行的的，是依依据管理理需求机机能，建建立作业业流程，作作业流程程是以系系统化的的模块出出现的，而而不是零零星作业业。5加工工组装工工厂的生生管模块块每个模块块，各有有其作业业流程与与技巧，每每个作业业节点

14、，还还包括窗窗体与报报表，以以及管理理信息内内容。要要有效执执行，就就要依据据管理需需求机能能去建立立流程。所所以，先先要知道道机能，每每一个模模块都有有它的作作业流程程和技巧巧。一般加工工组装工工厂的生生管模块块包括以以下内容容：主排程程生产计计划（MMPS）；粗略产产能规划划（RCCCP）；用料需需求规划划（MRRP）；制令工工单（派派工）管管理；细部进进度排程程（DPPS）；产能负负荷管理理（CRRP）；制程进进度管制制；在制品品存量管管理；现场绩绩效分析析管控（PPAC）；生产成成本管理理。以上这些些主要的的模块，可可以区分分成两大大类，一一类叫做做计划型型模块，一一类叫做做制程现现场

15、型模模块，计计划型都都是在办办公室里里面形成成的，现现场型是是现场制制成形成成的，也也叫小生生管。6生管管模块的的分类计划型型模块与与需求机机能目标标 MPPS主排排程生产产计划任务是一一开始就就分析/保障订订单的准准时交货货，配合合营销商商机需求求，准备备合宜的的成品库库存，使使产销经经营风险险减少。 RCCCP粗粗略产能能规划任务是分分析总产产能，使使生产批批（订单单）在主主制程投投产为可可能，使使主制程程生产平平稳化，管管控生产产成本。 MRRP用料料需求规规划任务是分分析，使使生产批批（订单单）生产产计划为为可行，推推动资源源调集（生生产用料料）环节节的执行行，提升升用料周周转率，抑抑

16、减经营营风险。制程现现场型模模块与需需求机能能目标 制令令（派工工）管理理，任务务是生产产成本的的归属，事事先管控控生产成成本； 细部部进度计计划，任任务是缩缩短制程程周期时时间，提提升现场场绩效； 制程程进度管管制，任任务是保保障生产产批（订订单）准准时交货货，抑减减生产中中绩效损损失； 在制制品存量量管理，任任务是抑抑减直接接损失，保保障生产产批（订订单）准准时交货货。表1-11 MMPS主主排程生生产计划划的基本本机能基本机能能达成目标标做出（记记录）生生产批（关关联订单单）的各各主制程程/各时时段的排排程数量量计划计算此项项计划的的可行度度/不能能达成的的问题点点（产能能/物料料）配合

17、销售售预测，做做出适宜宜的成品品库存量量的产品品生产计计划 提供营业业部门各各主制程程往后各各时段的的排程计计划正确答复复各订单单（生产产批）合合理交期期避免不不合理的的交期承承诺事先调整整订单（生生产批）主主制程进进度计划划，加以以确认，做做采购/委外/自制进进度依据据找出达成成订单交交期应及及早处理理（紧急急措施）的的依据使销售预预测做出出的商机机（配合合外界物物流需求求）得以以实现表1-22 RRCCPP粗略产产能规划划基本机机能基本机能能达成目标标做出各主主制程（生生产线/组）标标准产能能数据建立各产产品在各各主制程程的标准准工时（日日产量/小时产产量基准准）复算MPPS主排排程计划划

18、的负荷荷提出MPPS达成成可行度度/问题题点使MPSS得以确确认可行行度，及及早调整整提示营业业部门产产能负荷荷状况，接接单（含含紧急插插单）的的调整使生产线线整体更更平稳，避避免负荷荷差异太太大表1-33 MMRP用用料需求求规划基基本机能能基本机能能达成目标标建立物料料有效存存量管控控档案建立各产产品各次次阶的用用料结构构标准BBOM依据MPPS主排排程生产产计划计计算下属属各阶用用料的毛毛需求/净需求求提出半成成品（原原物料）自自制/采采购/委委外明细细需求必要时依依据 缩缩短产销销时间复复算达成成MPSS（含紧紧急插单单）需求求的问题题点 提示示深入计算算订单变变更的影影响，及及早制定

19、定正确的的对策半成品（原原物料）自自制/请请购采购购/委外外的正确确依据使MPSS得以确确认可行行度，及及早调整整使生产用用料周转转率（流流通性）为为最高抑减呆料料的来源源表1-44 制制令工单单管理的的基本机机能基本机能能达成目标标依据MRRP展开开结果的的自制件件需求转转换为实实际制令令委外/自自制之转转换作业业处理自制件投投产/完完工之处处理提供生产产批各自自制件在在各主制制程的投投产状态态信息，对对营业询询问的反反馈必要时展展开次阶阶制造指指令文件件推动生产产计划，化化为实际际作业对营业环环节的进进一步保保证细部进度度计划的的来源表1-55 细细部进度度计划的的基本机机能基本机能能达成

20、目标标依据工艺艺部门的的BORR（含工工作中心心/标准准工时）依据自制制件制令令工单，展展开各工工序的各各日（时时辰）的的细排程程计划与“产能能负荷管管理”模块连连结，计计算进度度可行性性，调整整进度计计划反馈/修修订MPPS主排排程生产产计划，使使其更合合理化，准准时交货货更得以以保证深入处理理，使生生产批制制程时间间更为缩缩短生产进度度管控的的依据表1-66 制制程进度度管制的的基本机机能基本机能能达成目标标依据作业业站（作作业组）/流水线线完工缴缴库/移移转记录录以原定生生产批/制程工工序细部部进度计计划为基基准及早提示示应投产产明细事先避避免延误误及时提示示进度延延误状况况及早弥弥补措

21、施施使现场制制程能符符合原定定细部进进度计划划进行投投产及早弥补补措施，保保证交期期发现原计计划不合合理处，来来得及修修正标准准与后续续计划是绩效管管理的一一部分结合以以上知识识点，企企业需要要深入探探讨 请依依据表11-7内内容，检检讨贵公公司的生生产管理理各模块块，是否否具备执执行力？如果没没有，再再探讨是是什么因因素导致致的（例例如产销销型态上上并不需需要）？表1-77 生生产管理理模块模块名称称是否具备备未具备原原因备注主排程生生产计划划粗略产能能规划MRP用用料需求求规划制令工单单管理细部进度度计划产能负荷荷管理派工管理理生产准准备制程进度度管制在制品存存量管理理 如果果该模块块已经

22、具具备了执执行力，请请依据表表1-88，再深深入探讨讨，该模模块的基基本机能能是否也也已经具具备？而而且是否否达成需需要的目目标？如如果没有有，再探探讨为什什么？表1-88 各各模块基基本机能能与目标标模块：_基本机能能需求是否需要要是否已达达成目标标备注（改改善需求求）对于生产产管理的的枢纽角角色与应应有机能能，可以以概括为为以下几几个方面面：生产管管理是制制造业提提升竞争争力的关关键；生产管管理是贯贯穿制造造业五大大经营环环节的重重点；做好生生产管理理可以善善用制造造资源，减减少无谓谓浪费；要做好好生产管管理，必必须先理理清各模模块的应应有机能能，达成成经营目目标；MRPPII导导向的生生

23、产管理理机能，具具有正规规有效的的管理流流程，能能使经营营各环节节的运作作更为顺顺利。做好生产产管理的的必要理理念与成成功要领领（一）运运用计量量化模式式与技巧巧，使计计划与管管制更周周密、精精确、有有效1从事事生产管管理的必必要理念念计量化化，精准准展开计计划是确确实有效效管制的的基础；系统化化，使一一般人都都容易理理解和学学习运用用，容易易落实执执行；PDCCA循环环，是科科学管理理模式的的延伸；产销经经营竞争争力优先先，即缩缩短产销销时间（LLeadd Tiime），使使得弹性性与协 调调达成产产销经营营的目标标。从事生产产管理的的两个重重点是计计量化和和系统化化，通常常还需要要加上PP

24、DCAA循环。缺缺乏计量量化模式式，做的的计划就就不够精精确，不不够周密密，操作作性就差差。要做做好计量量化，一一定要事事先建立立质量标标准。系系统化的的目的很很简单，就就是希望望人人都都学会，人人人都会会做，不不要在一一个工厂厂里面，只只有一个个人做排排程。从从事生产产管理，要要精准地地展开计计划，而而且有确确实有效效的管制制，一定定要做到到计量化化和系统统化，做做到人人人都容易易实施。2图形形化和计计量化的的生产计计划排程程为了讨论论图形化化和计量量化生产产计划排排程，可可以画出出两个生生产计划划表做参参考，时时间是四四月份111223号，其其中177日不出出勤。第第一道工工序计划划在11

25、1、122、133日三天天，第二二道工序序计划在在14、115日两两天，第第三道工工序计划划在166、188、199、200日四天天，第四四道工序序计划在在21、222、223日三三天。表1-99 图图形化的的生产计计划排程程表1-110 计量化化的模式式排程 日订单批工序四 月111213141516181920212223K05004211#1100100100100#2200200#3100100100100#4150150100K05004255#1300300#2200200200#3200200200#4300300比较图形形化的生生产计划划排程和和计量化化的模式式，可以以发现，图

26、图形化的的好处是是直观，而而计量化化的特点点是更容容易了解解。（二）做做好计量量化，要要先建立立各项标标准（基基准）资资料1做好好计量化化的前提提做好计量量化，需需要两方方面的准准备：要有标标准资料料例如，有有哪几个个自制件件，每一一个自制制件在哪哪里。要有工工艺流程程表有几个工工序，每每一道工工序的标标准工是是多少。要做进度度控制，一一定是靠靠数量。运运用标准准实况数数据可以以找出差差异，是是哪一个个地方差差异，为为什么会会产生这这样的差差异，有有了这些些差异，以以后才能能够去调调整标准准资料，调调整排程程，而且且也能够够分析原原因，形形成相应应的对策策。2计量量化的涉涉及范围围计量化的的涉

27、及范范围是依依据标准准数据展展开计划划，例如如，BOOM产品品用料结结构标准准用料净净需求/请购，BBOR工工艺流程程表/标标准工时时工序进进度计划划。依据实况况信息执执行管控控，要依依据用料料净需求求（数量量/时间间）提出出请购，依依据当日日（时）进进度计划划数量管管控进度度。运用用标准/实况数数据找出出差异，差差异者指指生产批批/制程程工序/作业站站的差异异数或差差异百分分比。运运用数据据深入分分析原因因，只有有对症下下药，才才能进行行有效的的对策。表1-111 BOMM用料标标准最基基本格式式产品型号号 ：_ 版本 ：_阶层料号品名规格格单位标准用量量损耗率备注（三）善善用系统统化模式式

28、善用系统统化模式式，使人人人容易易学会，容容易落实实遵行，才才会真正正成功。1系统统化的真真正意义义具有一定定的标准准化流程程（例如如产能负负荷管理理），具具体可用用的窗体体传票/报表，已已经建构构标准化化的档案案数据（例例如BOOR/标标准工时时/工作作日历/BOMM），依依据表格格化的或或文字化化的方法法，而非非仅依赖赖有经验验者的臆臆测。2标准准化流程程的基本本意义每项作作业都设设定好固固定的流流程/步步骤文件化化；流程中中每个作作业节点点都有明明确的窗窗体依据据，最好好有明确确的作业业标准规规定，不不至于摸摸索或出出错；使每位位作业者者都能够够容易理理解与遵遵循执行行；最好运运用计算算

29、机来执执行流程程，避免免人为失失误。3标准准流程的的实例MRPP用料需需求规划划的流程程；安全存存量管控控的流程程；料品入入出库/账务处处理流程程。管理流程程必须有有文件做做数据依依据与流流通对象象，企业业规模越越大，越越是职责责分工，各各项指令令必须文文件化，避避免误解解，主管管的裁决决审批都都以窗体体/表格格为准。之所以用用窗体/表格与与报表为为准，是是因为天天生秉异异的所谓谓超人，绝绝对是少少数，管管理决策策必须依依据准确确的报表表数据，而而非感觉觉与臆测测。4具备备合宜的的数据域域位文件内必必须具备备合宜的的数据域域位做计计量化基基础，这这些数据据域位包包括：指令来来源；计划展展开内容

30、容征信依依据；包括时时间、数数量、分分析提示示点。建立标准准化的流流程，每每一个作作业设定定一个步步骤，生生成文件件。每一一个作业业的节点点都有明明确表单单，而且且最好有有作业标标准规定定，有一一个比例例去执行行，这样样就不会会出错。每每一个主主办人员员都能够够很容易易理解，能能够遵循循，就不不会出纰纰漏。有有了这些些标准，就就可以写写出程序序，让电电脑去执执行，从从而避免免人为的的错误。做好计划划才能执执行成功功，而落落实执行行就是一一个表单单一个流流程，生生管员每每两小时时到现场场执勤管管控一次次，写一一个报告告给厂长长。5PDDCA管管理循环环对于PDDCA管管理循环环，要注注意以下下几

31、点：必须先先有周全全计划，才才有可行行的执行行细节；要有落落实的作作业，才才有成功功可能；要有严严密实时时的查核核，才能能保证原原计划的的顺畅；需有正正确的异异状处理理对策，才才会使原原计划得得以维护护执行。制造工厂厂在PDDCA管管理循环环中常见见的通病病包括以以下几个个方面：营业部部门不经经明确计计划，就就粗暴地地要求车车间执行行生产这是不不理解生生产计划划的角色色所致；缺乏深深入分析析精算，因因此生产产计划很很粗糙，甚甚至不可可行，例例如，根根本不可可能买到到需用料料，还列列入排程程计划；因为生生产计划划未必经经常合宜宜可行，车车间就阳阳奉阴违违，自行行其是；生产车车间没有有及时正正确的

32、信信息反馈馈，因此此进度管管制无法法有时效效与实效效这是流流程与窗窗体设计计的缺陷陷与车间间现场不不落实所所致；遇到进进度异状状，生管管缺乏改改善与弥弥补对策策能力与与权威，只只好坐视视延误。【案例】某电路板板制造加加工厂，员员工约7700人人，从购购入基板板之后，其其加工工工序约有有1015道道，都是是订单生生产型态态，接受受客户设设定规格格的订货货需求，进进行逐段段加工（含含检查），完完工后直直接交货货。当时仍是是电子业业景气时时期，各各规格的的订单量量都还符符合经济济批量要要求，但但是客户户要求交交期有准准确性要要求，延延误者有有罚款规规定。该该公司由由于经常常延误交交期，核核算合理理的

33、利润润经常都都被交期期延误的的罚款所所侵蚀，经经营者相相当头痛痛。该公司在在厂长之之下设有有生管课课，负责责接单之之后的进进度计划划排程工工作，该该课设课课长一人人，三位位女性文文员担任任助理。课课长负责责真正的的排程，助助理则协协助一些些数据统统计与进进度登录录等文案案作业，她她们经常常闲着没没事做。经观察，该该课长在在进行各各订单各各生产批批的进度度排程时时，只依依据个人人经验，直直接做出出各批的的进度计计划，而而且只做做出“印刷”工序的的进度（应应开始日日/应完完工日），缺缺乏各日日/个别别产量进进度，更更缺乏前前/后各各工序的的日计划划进度数数量，因因此各制制程作业业组都只只好“自求多

34、多福”，各行行其是。深深入看他他的排程程计划，根根本就没没有考虑虑到各作作业组的的产能（机机台/作作业员）与与实际负负荷，因因此很多多订单排排程都严严重冲突突。经深入了了解，为为何作此此种粗略略计划？该课长长说，订订单那么么多，工工序那么么多，他他一个人人应付不不过来，何何况订单单交期要要求也经经常有变变化，烦烦不胜烦烦，车间间主管应应该有经经验，可可以更主主动互相相联系进进度，互互相协调调.再探问，为为何不交交给助理理们协助助做计划划排程？课长居居然说，她她们都缺缺乏经验验，也不不懂得制制程产能能，全厂厂只有他他一个人人会做进进度计划划。有时时候他忙忙累得生生病住院院，工厂厂都还送送订单来来

35、医院，要要求课长长在病榻榻前勉强强做排程程计划。请您结合合该案例例讨论以以下问题题：该课长长的PDDCA做做得如何何？最缺缺乏的是是哪一部部分？应应该如何何补救？该课长长的生产产进度排排程缺少少了哪一一个模块块机能？是否很很重要？为什么么重要？每个生生产批的的进度计计划，应应该深入入到哪一一个程度度？为什什么需要要这样细细腻？否否则会出出现什么么问题？该课长长的“系统化化”功夫做做得好不不好？为为何助理理们都无无法帮他他的忙？如何做做，才是是更有系系统的做做法？订单都都接下来来了，才才依据订订单要求求做排程程，这种种流程正正确吗？可能会会有哪些些困扰的的问题？做好生产产管理的的必要理理念与成成

36、功要领领，可以以概括为为以下几几个方面面：设计运运用生产产管理，必必须考虑虑计量化化、系统统化、PPDCAA循环、竞竞争力四四大理念念；缺乏计计量化模模式，很很难做到到周密精精确的计计划与管管制功能能；要做好好计量化化，必须须首先建建立各项项标准数数据，以以及制程程/关联联部门的的实况反反馈机制制；系统化化的目的的，在于于使人人人容易学学会，容容易落实实遵守，不不易错漏漏；PDCCA循环环理念，首首重周详详精确的的计划，再再遵循执执行，进进而及时时正确的的管制，不不偏出原原定计划划。第三讲 如何何做好主主排程生生产计划划（上）把每一个个模块的的每一个个流程都都做周全全，才能能够真正正把计划划做

37、好。很很多工厂厂都需要要中期生生产计划划，中期期生产计计划有时时又叫存存货型生生产计划划，存货货型生产产计划做做产品时时，不是是依据订订单，而而是依据据销售预预测。中中期计划划适合购购料时间间很长的的生产准准备作业业，以及及设备人人力资源源要花时时间才会会建立起起来的生生产准备备作业。中期生产产计划与与存货型型主排程程计划的的技巧（一）中中期生产产计划1中期期生产计计划的目目的中期生产产计划的的主要目目的在筹筹集长LLeadd Tiime的的生产用用料，以以及做好好产销协协调。2中期期生产计计划的必必要性中期生产产计划的的必要性性在于：很多生生产用料料的采购购期间很很长，但但是接单单出货的的交

38、期远远比用料料采购LLeadd Tiime为为短，不不能够依依据订单单来采购购材料，只只好预先先购料备备存；很多的的产品/工序必必须依赖赖精密的的机器生生产设备备，这些些设备采采购期间间很长，必必须事先先预估与与准备，而而且设备备价格高高，多买买或稼动动率低就就变成经经营风险险；有些产产品/工工序必须须依赖高高技术熟熟练工的的作业，这这些人员员招聘与与训练时时间长，不不可能临临时急就就章；大型企企业自有有品牌的的新产品品，从产产品开发发/市场场布局与与广告/生产/配销都都有一定定计划，生生产与采采购都必必须配合合良好，才才能使产产品经营营周转率率最高。3中期期生产计计划的依依据中期生产产计划的

39、的依据是是经营计计划、销销售预测测、产品品群与时时段。经营计计划经常常是由最最高阶经经营幕僚僚研订，一一般依据据中长期期销售预预测再修修订，已已经考虑虑市场份份额/销销售额/利润，同同时必须须区分产产品群；销售预预测是针针对销售售地区/ 经销销商或配配销中心心（主要要客户），必必须区分分产品群群，依据据产品群群做总统统计。表2-11 中中期生产产计划基基本格式式年度 ：_ 从_月月到_月产品群月月月月月月销售量自制量委外量销售量自制量委外量销售量自制量委外量销售量自制量委外量中期生产产计划的的后续作作业是展展开生产产用料需需求与展展开产能能需求。展展开生产产用料需需求仅限限于长LLeadd T

40、iime料料项，运运用MRRP模式式，展开开当月用用料需求求，必要要时修改改安全存存量水平平，当作作采购计计划依据据。展开开产能需需求包括括产能基基本数量量的调整整计划，生生产设备备/作业业人力，委委外产能能寻找。表2-22 中中期的生生产用料料需求年度：_ （从 _月到_月月）料号：_ 品名名规格：_ 单单位：_产品群月月月月月月生产计划划量单位用量量总需用量量生产计划划量单位用量量总需用量量生产计划划量单位用量量总需用量量生产计划划量单位用量量总需用量量（二）存存货型主主排程计计划存货型主主排程计计划必须须以销售售预测及及库存政政策为中中心，使使产销一一体化，拓拓展商机机，又可可以使库库存

41、最佳佳化。1存货货型主排排程计划划的目的的存货生产产型的生生产计划划类似于于中期生生产计划划，具体体目的是是：当作实实际的生生产排程程；确立生生产批/具体的的生产指指令；复查产产能负荷荷与生产产用料可可能性调整整排程与与库存。在存货生生产型的的生产计计划中，注注意要点点是要更更精确地地计算（含含时段），能能更及时时调整计计划的变变更处理理，最好好做到更更高周转转率的产产品存量量管控。2存货货型生产产计划的的适用状状况自有品品牌的生生产配销销，一般般是大型型制造业业的做法法，例如如，家电电产业；采取经经济批量量生产，降降低成本本，使生生产稳定定，必须须是售价价低廉的的产品，其其售价竞竞争激烈烈，例如如，一般般民生必必需品；由于整整体制程程期间长长，必须须半成品品提前生生产，以以适应短短交期订订单需求求，例如如，大型型机器制制造，其其制程时时间长，必必须使半半成品/零部件件的标准准化达到到一定水水平。3存货货型生产产计划的的依据存货型生生产计划划的依据据是销售售预测、存存货政策策/存货货计划、特特殊客户户的长期期订单和和特殊的的生产需需求。销售预预测是本本公司经经销商（分分公司/配销点点）预测测需求的的整理，主主要A类类客户的的预测（调调查）/计划需需求的整整理；存货政政策/存存货计划划指已经经设定该该产品的的存量水水平，弥弥补预定