中国企业组织结构形式的发展与变化36951.docx

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1、中国企业组组织结构形形式的发展展与变化就企业发展展问题探讨讨了企业的的产生、发发展与变化化趋势，研研究了企业业组织结构构在演进过过程中表现现出来的几几种主要形形式及各自自的优缺点点，指出企企业组织结结构正在从从刚性向柔柔性、从金金字塔型向向大森林型型方向变化化，企业组组织也从常常规型向集集团型和细细微型方向向发展。1 企业组组织的产生生企业的出出现是近二二三百年的的事，它是是社会生产产力发展到到一定水平平的结果，是是商品生产产与商品交交换的产物物，在资本本主义社会会之前，也也有一些手手工业作坊坊，它们并并未形成社社会的基本本经济单位位，从严格格意义上讲讲，这些手手工业作坊坊不能称之之为企业。因

2、因为那时自自给自足的的自然经济济占统治地地位，社会会生产和消消费主要是是以家庭为为经济单位位。尽管有有些作坊具具有一定生生产规模和和一定量的的劳动者，但但生产的产产品只是为为部落、家家族、奴隶隶主、封建建皇室享用用，不是为为了进行商商品交换，不不发生经营营活动，故故也不是企企业。只是是到了资本本主义社会会，随着社社会生产力力的提高和和商品生产产的发展，社社会的基本本经济单位位才发生根根本的变化化，才产生生本来意义义上的企业业。 企业的初初期形态，主主要是由资资本所有者者雇佣许多多工人，使使用一定的的生产手段段，在分工工协作的基基础上从事事商品的生生产和交换换而形成的的。由于企企业这种组组织形式

3、能能较好地应应用当时社社会的科学学技术（主主要是机器器、设备），能能显著地提提高劳动生生产率，能能大幅度降降低成本，带带来高额利利润，能集集中地大量量地生产商商品，满足足日益增长长的社会需需求，因而而社会生产产力有了长长足的发展展，企业就就是在这样样一个漫长长的演变过过程中逐渐渐成为社会会的基本经经济单位的的。2 企业组组织结构的的演进随着企业业的产生和和发展及领领导体制的的演变，企企业组织结结构形式也也经历了一一个发展变变化的过程程。迄今，企企业组织结结构主要的的形式有：直线制，职职能制，直直线职能能制，事业业部制，模模拟分权制制，矩阵结结构等。2.1 直线制直线制是是一种最早早也是最简简单

4、的组织织形式。它它的特点是是企业各级级行政单位位从上到下下实行垂直直领导，下下属部门只只接受一个个上级的指指令，各级级主管负责责人对所属属单位的一一切问题负负责。厂部部不另设职职能机构（可可设职能人人员协助主主管人工作作），一切切管理职能能基本上都都由行政主主管自己执执行。其结结构如图11所示。直直线制组织织结构的优优点是：结结构比较简简单，责任任分明，命命令统一。缺缺点是：它它要求行政政负责人通通晓多种知知识和技能能，亲自处处理各种业业务。这在在业务比较较复杂、企企业规模比比较大的情情况下，把把所有管理理职能都集集中到最高高主管一人人身上，显显然是难以以胜任的。因因此，直线线制只适用用于规模

5、较较小，生产产技术比较较简单的企企业，对生生产技术和和经营管理理比较复杂杂的企业并并不适宜。图1 直直线制组织织结构简图图2.2 职职能制职能制组组织结构，是是各级行政政单位除主主管负责人人外，还相相应地设立立一些职能能机构。如如在厂长下下面设立职职能机构和和人员，协协助厂长从从事职能管管理工作。这这种结构要要求行政主主管把相应应的管理职职责和权力力交给相关关的职能机机构，各职职能机构就就有权在自自己业务范范围内向下下级行政单单位发号施施令。因此此，下级行行政负责人人除了接受受上级行政政主管人指指挥外，还还必须接受受上级各职职能机构的的领导。其其结构形式式如图2所所示图2 职能能制组织结结构简

6、图 职职能制的优优点是能适适应现代化化工业企业业生产技术术比较复杂杂，管理工工作比较精精细的特点点；能充分分发挥职能能机构的专专业管理作作用，减轻轻直线领导导人员的工工作负担。JP2但缺点也也很明显：它妨碍了了必要的集集中领导和和统一指挥挥，形成了了多头领导导；不利于于建立和健健全各级行行政负责人人和职能科科室的责任任制，在中中间管理层层往往会出出现有功大大家抢，有有过大家推推的现象；另外，在在上级行政政领导和职职能机构的的指导和命命令发生矛矛盾时，下下级就无所所适从，影影响工作的的正常进行行，容易造造成纪律松松弛，生产产管理秩序序混乱。由由于这种组组织结构形形式的明显显的缺陷，现现代企业一一

7、般都不采采用职能制制。2.33 直线职能制直直线职能能制，也叫叫生产区域域制，或直直线参谋制制。它是在在直线制和和职能制的的基础上，取取长补短，吸吸取这两种种形式的优优点而建立立起来的。目目前，我们们绝大多数数企业都采采用这种组组织结构形形式。这种种组织结构构形式是把把企业管理理机构和人人员分为两两类，一类类是直线领领导机构和和人员，按按命令统一一原则对各各级组织行行使指挥权权；另一类类是职能机机构和人员员，按专业业化原则，从从事组织的的各项职能能管理工作作。直线领领导机构和和人员在自自己的职责责范围内有有一定的决决定权和对对所属下级级的指挥权权，并对自自己部门的的工作负全全部责任。而而职能机

8、构构和人员，则则是直线指指挥人员的的参谋，不不能对直接接部门发号号施令，只只能进行业业务指导。直直线职能能制组织结结构图如图图3所示。图3 直线线职能制制组织结构构简图直直线职能能制的优点点是：既保保证了企业业管理体系系的集中统统一，又可可以在各级级行政负责责人的领导导下，充分分发挥各专专业管理机机构的作用用。其缺点点是：职能能部门之间间的协作和和配合性较较差，职能能部门的许许多工作要要直接向上上层领导报报告请示才才能处理，这这一方面加加重了上层层领导的工工作负担；另一方面面也造成办办事效率低低。为了克克服这些缺缺点，可以以设立各种种综合委员员会，或建建立各种会会议制度，以以协调各方方面的工作

9、作，起到沟沟通作用，帮帮助高层领领导出谋划划策。2.4 事业部制制事业部制制最早是由由美国通用用汽车公司司总裁斯隆隆于19224年提出出的，故有有“斯隆模模型”之称称，也叫“联联邦分权化化”，是一一种高度（层层）集权下下的分权管管理体制。它它适用于规规模庞大，品品种繁多，技技术复杂的的大型企业业，是国外外较大的联联合公司所所采用的一一种组织形形式，近几几年我国一一些大型企企业集团或或公司也引引进了这种种组织结构构形式。事业部制制是分级管管理 、分分级核算、自自负盈亏的的一种形式式，即一个个公司按地地区或按产产品类别分分成若干个个事业部，从从产品的设设计，原料料采购，成成本核算，产产品制造，一一

10、直到产品品销售，均均由事业部部及所属工工厂负责，实实行单独核核算，独立立经营，公公司总部只只保留人事事决策，预预算控制和和监督大权权，并通过过利润等指指标对事业业部进行控控制。也有有的事业部部只负责指指挥和组织织生产，不不负责采购购和销售，实实行生产和和供销分立立，但这种种事业部正正在被产品品事业部所所取代。还还有的事业业部则按区区域来划分分。这里就就产品事业业部和区域域事业部做做些简单的的介绍。(1)产品品事业部（又又称产品部部门化）按按照产品或或产品系列列组织业务务活动，在在经营多种种产品的大大型企业中中早已显得得日益重要要。产品部部门化主要要是以企业业所生产的的产品为基基础，将生生产某一

11、产产品有关的的活动，完完全置于同同一产品部部门内，再再在产品部部门内细分分职能部门门，进行生生产该产品品的工作。这这种结构形形态，在设设计中往往往将一些共共用的职能能集中，由由上级委派派以辅导各各产品部门门，做到资资源共享。其其组织结构构见图4。图4 产品品部门化结结构简图产产品部门化化的优点是是：有利于采采用专业化化设备，并并能使个人人的技术和和专业化知知识得到最最大限度的的发挥；每一个产产品部都是是一个利润润中心，部部门经理承承担利润责责任，这有有利于总经经理评价各各部门的政政绩；在同一产产品部门内内有关的职职能活动协协调比较容容易，比完完全采用职职能部门管管理来得更更有弹性；容易适应应企

12、业的扩扩展与业务务多元化要要求。产品品部门化的的缺点是：需要更多多的具有全全面管理才才能的人才才，而这类类人才往往往不易得到到；每一个产产品分部都都有一定的的独立权力力，高层管管理人员有有时会难以以控制；对总部的的各职能部部门，例如如人事、财财务等，产产品分部往往往不会善善加利用，以以至总部一一些服务不不能获得充充分的利用用。(2)区域事业业部制（又又称区域部部门化）对于在地地理上分散散的企业来来说，按地地区划分部部门是一种种比较普遍遍的方法。其其原则是把把某个地区区或区域内内的业务工工作集中起起来，委派派一位经理理来主管其其事。按地地区划分部部门，特别别适用于规规模大的公公司，尤其其是跨国公

13、公司。这种种组织结构构形态，在在设计上往往往设有中中央服务部部门，如采采购 、人人事、财务务、广告等等，向各区区域提供专专业性的服服务，这种种组织结构构见图5。图5 区域域部门化（事事业部）结结构图部部门化的优优点是：责任到区区域，每一一个区域都都是一个利利润中心，每每一区域部部门的主管管都要负责责该地区的的业务盈亏亏；放权到区区域，每一一个区域有有其特殊的的市场需求求与问题，总总部放手让让区域人员员处理，会会比较妥善善、实际；有利于地地区内部协协调；对区域内内顾客比较较了解，有有利于服务务与沟通；每一个区区域主管，都都要担负一一切管理职职能的活动动，这对培培养通才管管理人员大大有好处。其缺点

14、是：随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部

15、门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。 事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。2.5 模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。这种组织结构如图6所示。图6模拟拟分权制结结构简图有有许多大型型企业，如如连续生产产的钢铁、化化工企业由由于产品品品种或生产产工艺过程程所限，难难以分解成成几个独立立的事业部部。又由于于企业的规规模庞大，以以致高层

16、管管理者感到到采用其他他组织形态态都不容易易管理，这这时就出现现了模拟分分权组织结结构形式。所所谓模拟，就就是要模拟拟事业部制制的独立经经营，单独独核算，而而不是真正正的事业部部，实际上上是一个个个“生产单单位”。这这些生产单单位有自己己的职能机机构，享有有尽可能大大的自主权权，负有“模模拟性”的的盈亏责任任，目的是是要调动他他们的生产产经营积极极性，达到到改善企业业生产经营营管理的目目的。需要要指出的是是，各生产产单位由于于生产上的的连续性，很很难将它们们截然分开开，就以连连续生产的的石油化工工为例，甲甲单位生产产出来的产品直直接就成为为乙生产单单位的原料料，这当中中无需停顿顿和中转。因因此

17、，它们们之间的经经济核算，只只能依据企企业内部的的价格，而而不是市场场价格，也也就是说这这些生产单单位没有自自己独立的的外部市场场，这也是是与事业部部的差别所所在。模拟分权权制的优点点除了调动动各生产单单位的积极极性外，就就是解决企企业规模过过大不易管管理的问题题。高层管管理人员将将部分权力力分给生产产单位，减减少了自己己的行政事事务，从而而把精力集集中到战略略问题上来来。其缺点点是，不易易为模拟的的生产单位位明确任务务，造成考考核上的困困难；各生生产单位领领导人不易易了解企业业的全貌，在在信息沟通通和决策权权力方面也也存在着明明显的缺陷陷。2.6 矩阵制在组织结结构上，把把既有按职职能划分的

18、的垂直领导导系统，又又有按产品品（项目）划划分的横向向领导关系系的结构，称称为矩阵组组织结构。如如图7所示示。图7 矩阵阵制结构简简图矩矩阵制组织织是为了改改进直线职职能制横向向联系差，缺缺乏弹性的的缺点而形形成的一种种组织形式式。它的特特点表现在在围绕某项项专门任务务成立跨职职能部门的的专门机构构上，例如如组成一个个专门的产产品（项目目）小组去去从事新产产品开发工工作，在研研究、设计计、试验、制制造各个不不同阶段，由由有关部门门派人参加加，力图做做到条块结结合，以协协调有关部部门的活动动，保证任任务的完成成。这种组组织结构形形式是固定定的，人员员却是变动动的，需要要谁，谁就就来，任务务完成后

19、就就可以离开开。项目小小组和负责责人也是临临时组织和和委任的。任任务完成后后就解散，有有关人员回回原单位工工作。因此此，这种组组织结构非非常适用于于横向协作作和攻关项项目。矩阵阵结构的优优点是：机机动、灵活活，可随项项目的开发发与结束进进行组织或或解散；由由于这种结结构是根据据项目组织织的，任务务清楚，目目的明确，各各方面有专专长的人都都是有备而而来。因此此在新的工工作小组里里，能沟通通、融合，能能把自己的的工作同整整体工作联联系在一起起，为攻克克难关，解解决问题而而献计献策策，由于从从各方面抽抽调来的人人员有信任任感、荣誉誉感，使他他们增加了了责任感，激激发了工作作热情，促促进了项目目的实现

20、；它还加强强了不同部部门之间的的配合和信信息交流，克克服了直线线职能结构构中各部门门互相脱节节的现象。矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为会战而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。3

21、企业组组织结构发发展趋势33.1 企企业组织结结构变化趋趋势一个组织织如果只保保持今天的的眼光，今今天的优点点和成就，必必将丧失对对未来的适适应力。因因为一切事事物都在变变化，维持持现状，就就不能在变变化了的明明天中生存存。未来的的企业组织织如何变化化，朝着什什么方向变变化，是人人们关心和和探索的问问题。国内内外许多有有开拓精神神的公司，都都在对新的的企业结构构进行试验验。历来认认为直线式式的等级制制度最有效效，命令可可以畅行无无阻地层层层下达，这这是工业时时代典型的的企业管理理形式。不不过，这种种管理系统统依赖的条条件是：现现场要有大大量精确的的反馈，决决策的性质质大致相同同。如果决决策者面

22、临临的问题是是重复性的的，种类又又不多，经经理人员就就能够收集集到与它们们有关的大大量信息，而而且能从以以往的成败败中积累有有用的经验验。今天，森森严的垂直直等级制度度正逐渐失失效，因为为它所依靠靠的两大根根本条件已已难以为继继了。摆在在决策者面面前的问题题，种类日日见繁多，除除了复杂的的技术、经经济决策外外，政治、文文化、社会会责任也压压得他们不不胜其苦，而而现场的反反馈却越来来越小。就就绝对数量量而言，领领导部门从从来没有掌掌握过这么么多来自下下层的信息息，其数量量之大，绝绝非一个经经理能够吸吸收和处理理。可是，与与当前问题题的规模和和多样性相相比，与越越来越快的的节奏相比比，反馈又又少得

23、可怜怜。超工业业革命大大大分化了企企业所处的的经济、技技术和社会会环境，要要求它更迅迅速地作出出多种多样样的反应。由由于要求、机机会和压力力日益变化化无常，从从时间上讲讲，有关的的信息更难难逐级向上上；或者说说，最上层层的领导更更难以在任任何一类问问题上积累累起大量的的经验。上上下之间的的距离不单单纯是层次次过大或过过多，还在在于需要处处理的数据据种类越来来越多了。这样一来，就企业内部而言，决策的层次应该越来越低，才能见效。因此，公众参与势在必行。也就是说，企业管理权是从集中走向分散，企业的组织结构是从金字塔型走向大森林型（也有人称之为扁平型或网络结构）。所谓金字塔型组织结构，就是企业管理组织

24、从结构上层层向上，逐渐缩小，权力逐级扩大，有严格的等级制度，形成一种纵向体系。大森林型组织结构则是减少管理层次，形成同一层次的管理组织之间相互平等，横向联系密切，像一棵棵大树组成森林那样形成横向体系。 一个良好的企业，必须有一个良好的组织结构。以著名的管理组织专家韦伯、法约尔等为代表，提出了建立良好的企业组织结构应遵循的一些原则，如严格的等级制度，命令和指挥的统一，合理的专业化分工，适当的控制幅度等，这种早期的原则实际上是建立金字塔型结构的原则。适合于一个相对稳定的外界环境。任何企业管理组织，总是要适应外界环境的要求，环境的变化，这就要求组织结构进行相应的变化，同时，企业管理组织结构也要适应经

25、营战略的要求，为实现企业战略目标服务。现代企业的外界环境与以往传统企业的外界环境比较，发生了一系列变化，它形成了一系列新的特点，也加剧了现代企业外部环境的动态性、复杂性。企业为了求得自身的生存和发展，依据外界环境的变化和自身的条件，进行新的战略调整，环境发生更大变化，战略经营决策就要进行相应调整或重新决策。而且还要看到，现代企业经营的地理范围、产品范围扩大，形成跨地区、跨国界的经营，向世界发展。这样一来，过去那种金字塔型的管理组织结构就难以适应现代动态环境和经营的变化，必须寻找新的组织结构形式。大森林型组织结构就是在这种形势下产生的。 从国内外企业发展的情况分析，大森林型组织结构大体上有以下几

26、种类型：（1）分厂制代替总厂制。即把规模庞大、产品众多的企业，或按产品，或按生产工艺，或按销售方式，分解成若干个各自相对独立的分厂，享有相应的权力，总厂对分厂进行目标、计划等管理。分厂之间是平等的、横向联系的关系。（2）分层决策制代替集中决策制。即各分厂或各独立经营的单位享有决策权，在总厂的整体目标指导下，按照自身的条件和特点进行决策，而不是由总厂进行包揽，改变过去那种集中统一的决策形式。 （3）以产品事业部代替职能事业部。实行事业部制，是从金字塔型向大森林型发展的一种重要形式。它是按计划、开发、生产、销售、财务等职能部门进行划分。现在，国外许多企业在这个基础上进一步发展，实行按产品划分，建立

27、产品事业部。实行按产品来划分事业部，不仅让各产品事业部去管生产，而且管产品规划、研究开发、市场销售，并且加强各事业部的独立核算，这就使得各事业部具有更大的自主权。（4）分散的利润中心制代替集中利润制。许多国家的企业把内部各部门按生产、销售特点划分为若干个利润中心，这种利润中心除承担一定利润任务外，可以依据自身情况进行独立的经营活动，成为一个相对独立的经营单位。这样，各个利润中心的建立，改变了过去那种只负责生产或销售，不负责盈亏，利润最后集中到企业总部才能反映经营的状况。（5）研究开发人员的平等制代替森严的等级制。大森林型的组织结构还表现在企业内部研究开发人员与各级经营决策人员建立平等关系，可以

28、在一起进行平等的、自由的讨论，而不是像金字塔型结构中等级森严，“官大一级压死人”。随着现代企业管理组织结构的改革，还将出现许多不同形式的大森林型结构。我国的经济体制改革，从纵向管理体制上，就是要减少层次，改变政府包的太多，统的太死的现象，让企业在市场上成为独立的商品生产者和经营者，企业之间是平等交换关系，形成网络型管理。在企业内部，权力下放，建立分厂或成立事业部，划小核算单位，实行层层经济责任制，等等，这实际上也在改金字塔型结构为大森林型组织结构，有不少企业内部已形成了大森林型组织结构。有人预测未来的企业组织可能有以下几个特点： 组织将在一种动荡的环境中经营，组织必须经受住不断的变化和调整，从

29、管理结构到管理方法都将是柔性的； 组织规模日益扩大，日益复杂化，组织将需要采取主动适应型战略，以进行其动态自动调节过程而寻求新的状态； 科学家和专业人员的数量将增多，职工队伍素质不断提高，他们对组织的影响将不断扩大； 企业管理将重点放在说服而不是强迫职工参与组织的职能工作。有人认为将来最有效的组织，不是官僚主义结构，而是可塑的“特别机构主义”。将来组织是由一些单元或组件构成，任务或目标完成后可以拆卸，甚至可以扔弃。构成组织的各单元之间并没有上下级关系，而只具有横向的联系。组织的决策也同产品和服务一样，即不是统一的和标准的，而是因时制宜的。3.2 企业组织发展方向近代企业组织有一个明显的变化趋势

30、，即从常规企业向集团型和微型方向发展。究其原因，主要是市场竞争的结果。企业为了分散和减少风险，不得不联合起来，或干脆“以小卖小”，以充分发挥大企业和小企业的经营优势。(1)大企业的优势可以获得规模经济效益；可以充分发挥专业化管理的作用；可以实行多角化经营，将业务扩展到市场经济生活的各个领域，以增强势力，分散风险。大型企业扩展的方向可以从三个方面考虑：横向扩展。其策略要点在于收购或兼并同类企业，其目的在于消除同行的竞争，提高自己的产品在市场上的占有率，以达到对市场的较好控制。此外，更可以集中资源，做更有效的运用。 纵向扩展。其策略要点在于收购或兼并与业务有关的原料供应企业，或自己产品的分销企业。

31、其目的在于确保原料充足和价格合理，有利于市场拓销，可以稳定企业业务，有利于进行计划与协调工作。多元化扩展。这种扩展策略，其主要收购对象是与本身业务或行业毫无关联的企业，其目的在于将投资风险分散，将季节性波动的企业业务稳定下来，使企业的资源获得更佳的利用。(2)小企业的优势人员少而精，办事效率高；经营灵活，“船小调头快”，适应能力强；专业化程度高，有利于提高质量。从现代微型企业的经营内容来看，小企业的发展有以下几种类型：科研型。即用自己的资金和设备进行产品研究和开发，并进行新产品经营。故也叫研究开发型小企业。一般说来，这类企业规模小，经营者既是股东，又是研究人员，年纪较轻，他们有专门的知识和技术

32、，从事某一领域或某一方面的研究开发，目标明确，全力以赴。这种科技型企业经营者有旺盛的企业家精神，为达到自己的目的敢于冒险。这类企业往往发展速度很快，它们是新技术革命的开拓者。智力型。即指那些从事智力劳动，把为别人提供知识产品和知识服务作为主要经营内容的小企业。这类企业主要特点是人员少，智力高，资金少，产品中知识高度密集。物质产品型。即指那些以生产和经营某些零部件为主的微型企业。这类企业在现代微型企业中所占比重较大，它们拥有固定生产场所和专用设备，专业化程度非常高，其产品主要是为集团型大企业服务，因而它们对大企业有很大的依附性，但工艺先进，经营灵活，特点是产品更新速度快，对市场有很好的适应力。服

33、务型。即指那些为物质生产部门和人们的物质、文化生活提供专门的劳务和产品，进行定向服务，满足某一方面特定要求的微型企业。现代社会对服务的要求越来越多样化，需要千千万万个企业提供多种多样的劳务和产品。这种服务型小企业集中在第三产业，它们是整个小型企业群体中的主要组成部分，经营范围非常广阔，企业形式也是形形色色，五花八门，为社会提供了非常广泛的就业机会。个体型。如果称之为企业，即是最小的微型企业。它们利用各种可以利用的时间和机会，以单个或几个人的形式，进行个体劳动，劳动场所可能就是自己的家。这类企业的业主主要是一些大学生、工程师、教师、还有退休人员，它们主要从事一些咨询、中介，从事计算机的软件开发和新产品研究等以脑力劳动为主的活动。