平衡计分卡的发展历程与基本理论26980.docx

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1、平衡计分卡卡目录隐藏藏平衡计分卡卡简介起到的作用用平衡计分卡卡发展历历程平衡计分卡卡的萌芽芽时期（119877-19989年年）平衡计分卡卡的理论论研究时时期（119900-19993年年）平衡计分卡卡的推广广应用时时期（119944至今）平衡计分卡卡基本理理论平衡计分卡卡框架平衡计分卡卡的基本本内容平衡计分卡卡详解平衡计分卡卡的优点点平衡计分卡卡与战略略管理平衡计分卡卡优缺点点什么样的组组织应考考虑采用用管理系系统？平衡计分卡卡应用的的成功案案例平衡计分卡卡简介起到的作用用平衡计分卡卡发展历历程平衡计分卡卡的萌芽芽时期（119877-19989年年）平衡计分卡卡的理论论研究时时期（11990

2、0-19993年年）平衡计分卡卡的推广广应用时时期（119944至今）平衡计分卡卡基本理理论平衡计分卡卡框架 平衡计分卡卡的基本本内容 平衡计分卡卡详解 平衡计分卡卡的优点点 平衡计分卡卡与战略略管理 平衡计分卡卡优缺点点 什么样的组组织应考考虑采用用管理系系统？ 平衡计分卡卡应用的的成功案案例平衡计分卡卡（）简简称编辑本段段平衡计分卡卡简介根据平衡计计分卡集集团管控控咨询机机构佐佐佳国际际咨询集集团 权权威解释释:平衡计计分卡（），源自于哈佛大学教授与诺朗顿研究院（）的执行长于90年所从事的未来组织绩效衡量方法一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，

3、以使组织的策略能够转变为行动;经过将近年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划平衡计分卡发展经历三代发展:第一代 平平衡计分分卡 时时期该阶段段与研究的的结论平衡计计分卡：驱动绩绩效的量量度发发表在992年一月与与二月号号，基本本上，平平衡计分分卡强调调，传统统的财务务会计模模式只能能衡量过过去发生生的事项项（落后后的结果果因素），但但无法评评估企业业前瞻性性的投资资（领先先的驱动动因素），因因此，必必须改用用一个将将组织的的远景转转变为一一组由四四项观点点组成的的绩效指指标架构构来

4、评价价组织的的绩效。此此四项指指标分别别是：财财务（）、顾顾客（）、企企业内部部流程（）、学习与成长 （）。 藉着这这四项指指标的衡衡量，组组织得以以明确和和严谨的的手法来来诠释其其策略，它它一方面面保留传传统上衡衡量过去去绩效的的财务指指标，并并且兼顾顾了促成成财务目目标的绩绩效因素素之衡量量；在支支持组织织追求业业绩之余余，也监监督组织织的行为为应兼顾顾学习与与成长的的面向，并并且透过过一连串串的互动动因果关关系，组组织得以以把产出出（）和和绩效驱驱动因素素（）串串联起来来，以衡衡量指标标与其量量度做为为语言，把把组织的的使命和和策略转转变为一一套前后后连贯的的系统绩绩效评核核量度，把把复

5、杂而而笼统的的概念转转化为精精确的目目标，藉藉以寻求求财务与与非财务务的衡量量之间、短短期与长长期的目目标之间间、落后后的与领领先的指指标之间间，以及及外部与与内部绩绩效之间间的平衡衡。第二代 平平衡计分分卡+战战略地图图 时期期该阶段段与研究的的结论所所谓图主主要指的的是战略略地图，它它是对平平衡计分分卡原先先考核功功能扩展展，平衡衡计分卡卡创始人人与曾经指指出：“在在盛行的的管理思思想大师师们的智智慧中，我我们很难难寻找到到有关全全局框架架的帮助助。战略略教义存存在于下下列领域域：股东东价值、客客户管理理、流程程管理、质质量、核核心能力力、创新新、人力力资源、信信息技术术、组织织设计和和学

6、习组组织。尽尽管上述述领域都都有深刻刻见解，但但是没有有一个领领域能提提出一个个全面的的、集成成观点来来描述战战略。连连迈克尔尔波特特的竞争争优势定定位方法法都没有有提供一一个简单单、有效效的描述述战略的的通用平平台因此描描述战略略的公认认方法还还不存在在。让我我们想想想后果吧吧！由于于无法全全面地描描述战略略，管理理者之间间以及管管理者与与员工之之间无法法轻松地地沟通。对对战略无无法达成成共识，管管理者也也无法使使战略协协同一致致”你不能能描述，你你就无法法评价！而你无无法评价价，就无无法进行行管理！当组织织规模日日益膨胀胀的中国国企业集集团，面面对大规规模、多多层次、多多地域对对带来的的管

7、控挑挑战时，如如果没有有掌握一一个简单单有效的的描述集集团战略略的工具具，必将将无法将将战略在在集团内内部各成成员之间间直观地地展现，这这将是多多么可怕怕的一件件事！而而平衡计计分卡体体系则成成功地解解决了这这个问题题，它主主要是通通过战略略地图来来实现描描述、规规划集团团战略的的功能。战略地地图的构构成文件件主要是是“图、卡卡、表”。所所谓是“图图、卡、表表”是指指战略略地图、平平衡计分分卡、单单项战略略行动计计划表，它它是运用用战略地地图来描描述战略略的三个个必备构构成文件件。首先战战略地图图以几几张简洁洁的图表表将原本本数百页页战略规规划文件件才能描描述清楚楚的集团团战略、战略、职能战略

8、直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，战略地图是企业集团战略描述的一个集成平台；其次与众不同的是，平衡计分卡本身是对战略地图的进行深入的进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而单项战略行动计划表则是对平衡计分卡中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。可以说单项战略行动计划表正是化战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！第三代 平平衡计分分卡+战战略地图图+战略略中心组组织 时时期平

9、衡计计分卡+战略地地图+战战略中心心组织是是第三代代平衡计计分卡体体系的核核心思想想与认为在在今天的的商业环环境中，战战略从来来没有显显得这样样重要过过。但研研究表明明，大多多数企业业仍不能能成功地地实施战战略。在在浩繁的的记录背背后隐藏藏着一个个无法否否认的事事实是：大多数数企业仍仍然继续续使用专专门为传传统组织织而设计计的管理理流程。佐佳国国际咨询询集团认认为:第第三代平平衡计分分卡体系系“战略略中心型型组织”和和其他一一般组织织的区别别在于,他们能能够系统统地描述述、衡量量和管理理战略。卡普兰兰和诺顿顿阐明了了构筑以以战略为为中心的的组织的的五项关关键原则则：（1）将将战略转转变为业业务

10、术语语；（2）使使组织与与战略一一致；（3）使使战略成成为每个个人的日日常工作作；（4）使使战略成成为连续续的过程程；（5）通通过果断断、有效效的领导导方式动动员变革革运用平平衡计分分卡体系系演绎企企业集团团的战略略，需要要我们将将传统的的战略环环境扫描描与分析析决策支支持工具具整合到到战略地地图的绘绘制中来来。对于于一个多多元化的的控股集集团来说说，描述述战略包包含以下下重点分分析活动动：1） 集团与与业务单单元战略略环境扫扫描、分分析；2） 开发集集团的战战略地图图、平平衡计分分卡、战战略计划划表；3） 开发集集团各业业务单元元的战战略地图图、平平衡计分分卡、战战略计划划表；4） 开发集集

11、团职能能部门的的战略略地图、平平衡计分分卡、战战略计划划表；5） 结合全全面预算算管理，将将图、卡卡、表与与年度目目标管理理相链接接。 编辑本段段起到的作用用平衡衡计分卡卡的出现现，使得得传统的的绩效管管理从人人员考核核和评估估的工具具转变称称为战略略实施的的工具。 平衡衡计分卡卡的出现现，使得得领导者者拥有了了全面的的统筹战战略、人人员、流流程和执执行四个个关键因因素的管管理工具具。 平衡衡计分卡卡的出现现，使得得领导者者可以平平衡长期期和短期期、内部部和外部部，确保保持续发发展的管管理工具具。 平衡衡计分卡卡因此被被誉为近近75年年来世界界上最重重要的管管理工具具和方法法。 平衡计计分卡（

12、，简简称），是是绩效管管理中的的一种新新思路，适适用于对对部门的的团队考考核。在在20世世纪900年代初初由哈佛佛商学院院的罗伯伯特卡卡普兰（）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿（）发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计计分卡被被哈佛佛商业评评论评评为755年来最最具影响响力的管管理学，它它打破了了传统的的单一使使用财务务指标衡衡量业绩绩的方法法。而是是在财务务指标的的基础上上加入了了未来驱驱动因素素，即客客户因素素、内部部经营管管理过程程和员工工的学习习成长。平衡计

13、分卡卡的核心心思想就就是通过过财务、客客户、内内部流程程及学习习与发展展四个方方面的指指标之间间的相互互驱动的的因果关关系展现现组织的的战略轨轨迹，实实现绩效效考核绩效效改进以以及战略略实施战略略修正的的战略目目标过程程。它把把绩效考考核的地地位上升升到组织织的战略略层面，使使之成为为组织战战略的实实施工具具。平衡记分卡卡方法的的引入改改变了企企业以往往只关注注财务指指标的考考核体系系的缺陷陷，仅关关注财务务指标会会使企业业过分关关注一些些短期行行为而牺牺牲一些些长期利利益，比比如员工工的培养养和开发发，客户户关系的的开拓和和维护等等。平衡衡记分卡卡最大的的优点在在于：它它从企业业的四个个方面

14、来来建立起起衡量体体系：财财务、客客户、业业务管理理和人员员的培养养和开发发。这四四个方面面是相互互联系、相相互影响响的，其其他三类类指标的的实现，最最终保证证了财务务指标的的实现。同同时平衡衡记分卡卡方法下下设立的的考核指指标既包包括了对对过去业业绩的考考核，也也包括了了对未来来业绩的的考核，请请见下图图。 编辑本段段平衡计分卡卡发展历历程编辑本段段平衡计分卡卡的萌芽芽时期（119877-19989年年）在和研研究平衡衡计分卡卡之前，（简称：“”）公司最早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试。是一家半导导体公司司，主要要生产模模拟、数数字及数数模混合合信号处处理装置置，其产产品广泛泛应用于

15、于通信、计计算机、工工业自动动化领域域。同其其它大多多数公司司一样，每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。在19987年年，公司司又开始始了公司司战略方方案的调调整。与与以前所所不同的的是，这这次的战战略方案案制定，公公司决策策层意识识到战略略不仅仅仅要注重重制定过过程的本本身，还还要更加加注意战战略实施施。他们们希望通通过面对对面与公公司员工工的交流流与沟通通，使他他们充分分理解并并认同公公司战略略。同时时公

16、司高高层还希希望将战战略紧密密落实到到日常管管理中来来推动战战略的执执行。此此次公司司的战略略文件在在形式上上发生了了重大的的变化，他他们屏弃弃了以往往那种长长达几十十甚至几几百页的的战略文文件，将将全部的的战略文文档资料料精简到到几页纸纸的长度度。在制制定战略略的过程程中，公公司首先先确定了了公司的的重要利利益相关关者为股股东、员员工、客客户、供供应商和和社区，然然后公司司在公司司的使命命、价值值观与愿愿景下，根根据上述述利益相相关者的的“利益益”分别别设定了了战略目目标并明明晰了33个重点点的战略略重点。为了确确保战略略目标特特别是重重点的33个战略略重点目目标的实实现，推推行了一一个名为

17、为“质量量提高”的的子项目目，简称称（）。在在该项目目进行的的同时，公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡计分卡的雏形：公司第一张“平衡计分卡” 在公司司实施全全面质量量管理的的过程中中，公司司为了推推行作业业成本法法（）特特地邀请请了一部部分管理理学者参参与，哈哈佛商学学院的教教授 SS 就就是其中中的一位位，他本本人是这这样描述述他是如如何发现现公司计计分卡过过程的：“在参参观和整整理案例例的过程程中，我我们也将将一个公公司高层层用来评评价公司司整体绩绩效的计计分卡加加以文本本化。这这个计分分卡除了了传统的的财务指指标外，还还包括客客户服

18、务务指标（主主要涉及及供货时时间、及及时交货货）、内内部生产产流程（产产量、质质量和成成本）和和新产品品发展（革革新）” 在帮助助公司推推行的过过程中，发现了的平衡计分卡，并认识到它的重要价值。尽管与在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的企业中，但是公司对平衡计分卡的贡献仍是我们不能回避和忽视的。当我在全国各地为企业提供平衡计分卡咨询服务的时候，我经常这样问自己：如果没有的的计分卡的雏形，会不会有今天的平衡计分卡！ 编辑本段段平衡计分卡卡的理论论研究时时期（119900-19993年年）在 SS. 教教授发现现公司的的第一张张平衡计计分卡后后面的日日子里，他他与复兴兴全球战战略集团团（）

19、总总裁 PP. 开开始了平平衡计分分卡的理理论研究究。 平衡计计分卡的的研究课课题首先先是从公公司绩效效考核开开始的。119900年美国国的复兴兴全球战战略集团团专门设设立了一一个为期期一年的的新的公公司绩效效考核模模式开发发，的执执行总裁裁任该项项目的项项目经理理， SS. 担担任学术术顾问，参参加此次次项目开开发的还还有通用用电气公公司、杜杜邦、惠普等112 家家著名的的公司。项项目小组组重点对对公司的的记分卡卡进行了了深入地地研究并并将其在在公司绩绩效考核核方面扩扩展、深深化，并并将研究究出成果果命名为为“平衡衡计分卡卡（）”。该该小组的的最终研研究报告告详细地地阐述了了平衡计计分卡对对

20、公司绩绩效考核核的重大大的贡献献意义，并并建立了了平衡计计分卡的的四个考考核维度度：财务务、顾客客、内部部运营与与学习发发展。 19992年初初，和将平衡衡计分卡卡的研究究结果在在哈佛佛商业评评论上上进行了了总结，这这是他们们所公开开发表的的第一篇篇关于平平衡计分分卡的论论文。论论文的名名称为平平衡计分分卡驱动绩绩效指标标，在在论文中中和 详细细地阐述述了19990年年参加最最初研究究项目采采用平衡衡计分卡卡进行公公司绩效效考核所所获得的的益处。该该论文发发表后和和很快就就受到了了几家公公司的的的邀请，平平衡计分分卡开始始得到企企业界的的关注。 平衡计计分卡理理论研究究的第二二个重要要里程碑碑

21、是：119933年和将平衡衡计分卡卡延伸到到企业的的战略管管理之中中。在最最初的企企业平衡衡计分卡卡实践中中，和发现平平衡计分分卡能够够传递公公司的战战略。他他们认为为平衡计计分卡不不仅仅是是公司绩绩效考核核的工具具，更为为重要的的是它还还是一个个公司战战略管理理的工具具。和为此发发表了在在哈佛佛商业评评论的的第二篇篇关于平平衡计分分卡的重重要论文文在实实践中运运用平衡衡计分卡卡，在在这篇文文章中他他们明确确指出企企业应当当根据企企业战略略实施的的关键成成功要素素来选择择绩效考考核的指指标。 编辑本段段平衡计分卡卡的推广广应用时时期（119944至今）19993年和和将平衡衡计分卡卡延伸到到企

22、业的的战略管管理系统统之后，平平衡计分分卡开始始广泛得得到全球球企业界界的接受受与认同同，越来来越多的的企业在在平衡计计分卡的的实践项项目中受受益，同同时平衡衡计分卡卡还延伸伸到非盈盈利性的的组织机机构中。 以美国国为例，有有关统计计数字显显示，到到19997年，美美国财富富5000强企业业已有660%左左右实施施了绩效效管理，而而在银行行、保险险公司等等所谓财财务服务务行业，这这一比例例则更高高，这与与美国企企业在220世纪纪90年年代整体体的优秀秀表现不不能说毫毫无关系系。再看看一看政政府方面面，在220世纪纪90年年代初提提出，到到了19993年年美国政政府就通通过了政政府绩效效与结果果

23、法案（）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。 平衡计计分卡首首先是在在美国的的众多企企业得到到实施，现现今已经经推广到到全球很很多国家家的企业业，今天天当我们们实施过过平衡计计分卡项项目的中中国企业业的高级级经理们们在一起起沟通谈谈及战略略与绩效效管理时时，他们们都非常常称赞以以平衡计计分卡对对其实践践所做出出的巨大大贡献。在在行业上上，平衡衡计分卡卡几乎涉涉足到各各个行业业，全球球各个行行业的企企业（甚甚至包括括一些非非盈利性性机构）对对平衡计计分卡需需求每年年也以成成倍的速速度增长长。20003

24、年年的调查查统计显显示：在在全世界界范围内内有733%的受受访企业业正在或或计划在在不久的的将来实实施平衡衡计分卡卡；有221%的的企业对对平衡计计分卡保保持观望望态度；只有66%的企企业不打打算实施施平衡计计分卡： 平衡计计分卡在在美国乃乃至全球球的企业业得到广广泛地认认同，标标志着平平衡计分分卡已经经进入了了推广与与应用的的时代！但是在在平衡计计分卡推推广与应应用的过过程中，其其理论的的体系也也在不断断地丰富富与完善善： 19996年，和继续在哈佛商业评论上发表第三篇关于平衡计分卡的论文，他们一方面重申了平衡计分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性；另一方面从管理大师彼得德鲁克-目标

25、管理中吸取精髓，在论文中解释了平衡计分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。同年，他们还出版了第一本关于平衡计分卡的专著平衡计分卡，该著作更加详尽地阐述了平衡计分卡的上述两个方面。 20001年随随着平衡衡计分卡卡在全球球的风靡靡，和在总结结众多企企业实践践成功经经验的基基础上，又又出版了了他们的的第二部部关于平平衡计分分卡的专专著战战略中心心组织。在在该著作作中，和和指出企企业可以以通过平平衡计分分卡，依依据公司司的战略略来建立立企业内内部的组组织管理理模式，要要让企业业的核心心流程聚聚焦于企企业的战战略实践

26、践。该著著作的出出版又标标志着平平衡计分分卡开始始成为组组织管理理的重要要工具。 编辑本段段平衡计分卡卡基本理理论实际上上，平衡衡计分卡卡方法打打破了传传统的只只注重财财务指标标的业绩绩管理方方法。平平衡计分分卡认为为，传统统的财务务会计模模式只能能衡量过过去发生生的事情情（落后后的结果果因素），但但无法评评估组织织前瞻性性的投资资（领先先的驱动动因素）。在在工业时时代，注注重财务务指标的的管理方方法还是是有效的的。但在在信息社社会里，传传统的业业绩管理理方法并并不全面面的，组组织必须须通过在在客户、供供应商、员员工、组组织流程程、技术术和革新新等方面面的投资资，获得得持续发发展的动动力。正正

27、是基于于这样的的认识，平平衡计分分卡方法法认为，组组织应从从四个角角度审视视自身业业绩：学学习与成成长、业业务流程程、顾客客、财务务。 平衡计分卡卡“平衡衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 编辑本段段平衡计分卡卡框架如图： 编辑本段段平衡计分卡卡的基本本内容平衡计计分卡中中的目标标和评估估指标来来源于组组织战略略，它把把组织的的使命和和战略转转化为有有形的目目标和衡衡量指标标。中客客户方面面，管理理

28、者们确确认了组组织将要要参与竞竞争的客客户和市市场部分分，并将将目标转转换成一一组指标标。如市市场份额额、客户户留住率率、客户户获得率率、顾客客满意度度、顾客客获利水水平等。中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面

29、的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。 编辑本段段平衡计分卡卡详解是一套从四四个方面面对公司司战略管管理的绩绩效进行行财务与与非财务务综合评评价的评评分卡片片，不仅仅能有效效克服传传统的财财务评估估方法的的滞后性性、偏重重短期利利益和内内部

30、利益益以及忽忽视无形形资产收收益等诸诸多缺陷陷，而且且是一个个科学的的集公司司战略管管理控制制与战略略管理的的绩效评评估于一一体的管管理系统统，其基基本原理理和流程程简述如如下： 1、以以组织的的共同愿愿景与战战略为内内核，运运用综合合与平衡衡的哲学学思想，依依据组织织结构，将将公司的的愿景与与战略转转化为下下属各责责任部门门（如各各事业部部）在财财务（）、顾顾客（）、内内部流程程（）、创创新与学学习（ & ）等等四个方方面的系系列具体体目标（即即成功的的因素），并并设置相相应的四四张计分分卡，其其基本框框架见下下图：2、依据各各责任部部门分别别在财务务、顾客客、内部部流程、创创新与学学习等四

31、四种计量量可具体体操作的的目标，设设置对应的的绩效评评价指标标体系，这这些指标标不仅与与公司战战略目标标高度相相关，而而且是以以先行（）与滞后（）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。 3、由由各主管管部门与与责任部部门共同同商定各各项指标标的具体体评分规规则。一一般是将将各项指指标的预预算值与与实际值值进行比比较，对对应不同同范围的的差异率率，设定定不同的的评分值值。以综综合评分分的形式式，定期期（通常常是一个个季度）考考核各责责任部门门在财务务、顾客客、内部部流程、创创新与学学习等四四个方面面的目标标执行情情况，及及时反馈馈，适

32、时时调整战战略偏差差，或修修正原定定目标和和评价指指标，确确保公司司战略得得以顺利利与正确确地实行行。管理理循环过过程的框框架见下下图： 编辑本段段平衡计分卡卡的优点点平衡计计分卡不不仅是一一种管理理手段，也也体现了了一种管管理思想想，就是是： （1）只只有量化化的指标标才是可可以考核核的；必必须将要要考核的的指标进进行量化化。 （2）组组织愿景景的达成成要考核核多方面面的指标标，不仅仅是财务务要素，还还应包括括客户、业业务流程程、学习习与成长长。自平平衡计分分卡方法法提出之之后，其其对企业业全方位位的考核核及关注注企业长长远发展展的观念念受到学学术界与与企业界界的充分分重视，许许多企业业尝试

33、引引入平衡衡计分卡卡作为企企业管理理的工具具。 实施平平衡计分分卡的管管理方法法主要有有以下优优点：（1）克克服财务务评估方方法的短短期行为为； （2）使使整个组组织行动动一致，服服务于战战略目标标； （3）能能有效地地将组织织的战略略转化为为组织各各层的绩绩效指标标和行动动；（4）有有助于各各级员工工对组织织目标和和战略的的沟通和和理解； （5）利利于组织织和员工工的学习习成长和和核心能能力的培培养； （6）实实现组织织长远发发展； （7）通通过实施施，提高高组织整整体管理理水平。 编辑本段段平衡计分卡卡与战略略管理贯穿于战略略管理的的三个阶阶段。由由于制定定时，要要把组织织经营战战略转化化

34、为一系系列的目目标和衡衡量指标标，此时时管理层层往往需需要对战战略进行行重新的的审视和和修改，这这样为管管理层提提供了就就经营战战略的具具体含义义和执行行方法进进行交流流的机会会。同时时，因为为战略制制订和战战略实施施是一个个交互式式的过程程、在运运用评价价组织经经营业绩绩之后，管管理者们们了解了了战略执执行情况况，可对对战略进进行检验验和调整整。在战战略实施施阶段，主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目

35、标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。 （1）在在制定时时与战略略挂钩，用用解释战战略。如如前所述述，一份份好的通通过一系系列因果果关系来来展示组组织战略略。例如如某一组组织的战战略之一一是提高高收入，则则有下列列因果关关系：增增加对雇雇员销售售技能培培训。了了解产品品性能，促促进销售售工作。收收入提高高。中的的每一衡衡量指标标都是因因果关系系中的一一环。一一份好的的中的评评估手段段包括业业绩评估估手段和和推动业业绩的评评估手段段，前者者反映某某项战略略的最终终目标及及近期的的工作是是否产生生了成果果，后者者反映实实现业绩绩所做的的工作，两两者缺一一不可。 （2）利利用宣传传战略。实实

36、施战略略的重点点是所有有的雇员员、组织织高级经经理、董董事会成成员都了了解这项项战略。通通过宣传传可以使使雇员加加深对战战略的了了解，提提高其实实现战略略目标的的自觉性性。同时时通过定定期、不不间断地地将中的的评估结结果告诉诉雇员，可可以使其其了解结结组织带带来的变变化。为为了使董董事会能能够监督督组织的的高级经经理人员员及整个个组织的的业绩表表现，董董事会成成员也应应了解。这这样，他他们监督督的重点点将不再再是短期期的财务务指标，而而是组织织战略的的实施。 （3）将将与团队队、个人人的目标标挂钩。这这一工作作可以通通过分解解的目标标和衡量量指标来来完成。平平衡计分分卡是由由一整套套具有因因果

37、关系系的目标标、衡量量指标组组成的体体系，因因此，它它对于分分解非财财务指标标有着独独特的优优势（传传统上，非非财务指指标很难难分解）。 分解可以采采取两种种方式：第一种种是由总总组织管管理人员员制订中中财务方方面、客客户方面面的战略略，然后后由中层层管理人人员参与与制订内内部经营营过程和和学习成成长方面面的目标标和衡量量指标。 第二种种是下一一级部门门将总组组织的作作为参考考，部门门经理从从组织的的计分卡卡中找到到自己可可以施加加影响的的目标和和衡量指指标，然然后制订订该部门门的计分分卡。 （4）把把用于执执行战略略和计划划的过程程，将战战略转化化为行动动。 第一步步，要为为战略性性的衡量量

38、指标制制定3-5年的的目标。 第二步步，便是是制订能能够实现现这一目目标的战战略性计计划。以以资本预预算为例例，传统统的资本本预算未未能把投投资和战战略相连连，而选选用了回回报率等等单纯的的财务指指标进行行投资决决策。现现在我们们可以用用来做，通通过利用用来为投投资项目目打分，名名列前茅茅的并在在资本预预算范围围内的投投资项目目将被采采用。这这种投资资决策方方法使资资本预算算和组织织战略紧紧密相连连。 第三步步便是为为战略计计划确定定短期计计划。管管理人员员根据顾顾客情况况、战略略计划、经经营过程程、雇员员情况按按月或季季制订短短期目标标，即把把第一步步“35年的的目标”中中的第11年目标标转

39、化为为中4个个方面的的目标和和衡量指指标。这这种战略略性衡量量指标，长长远目标标，战略略计划。短短期计划划的过程程，为组组织目标标转化为为切实的的行动提提供了途途径。在在战略评评价和反反馈阶段段，我们们已经知知道，中中的衡量量指标之之间存在在着因果果联系。因因此，当当我们发发现某项项指标未未达到预预期目标标时，便便可以根根据因果果关系层层层分析析引起这这项指标标变动的的其他指指标是否否合格。如如果不合合格，则则表明是是执行不不力。如如果均已已合格，那那么管理理人员就就应对组组织内外外部环境境重新分分析，检检查据以以确定战战略的环环境因素素是否已已发生变变化，是是否需要要调整战战略。这这一反馈馈

40、分析的的过程，对对于战略略管理有有着重要要的意义义，充分分体现了了战略管管理动态态的特征征。 编辑本段段平衡计分卡卡优缺点点（鹰腾咨询询）在“管理上市”系列丛书之绩效剑中对平衡计分卡的实施过程进行了详细的描述，并总结了平衡计分卡的优缺点： 优点 克服财务务评估方方法的短短期行为为。 使整个组组织行动动一致，服服务于战战略目标标。 能有效地地将组织织的战略略转化为为组织各各层的绩绩效指标标和行动动。 有助于各各级员工工对组织织目标和和战略的的沟通和和理解。 利于组织织和员工工的学习习成长及及核心能能力的培培养。 实现组织织长远发发展。 通过实施施，提高高组织整整体管理理水平。 缺点平衡计计分卡并

41、并不能在在以下两两个重要要方面发发挥推动动企业进进步的作作用： 它不不适用于于战略制制定。卡卡普兰和和诺顿特特别指出出，运用用这一方方法的前前提是，企企业应当当已经确确立了一一致认同同的战略略。 它并并非是流流程改进进的方法法。类似似于体育育运动计计分卡，平平衡计分分卡并不不告诉你你如何去去做，它它只是以以定量的的方式告告诉你做做得怎样样。 编辑本段段什么样的组组织应考考虑采用用管理系系统？高层管管理者有有短期行行为，或或换了几几任总经经理仍然然业绩不不良缺乏有有效的员员工绩效效管理系系统对分公公司业绩绩管理存存在诸多多问题：虚假利利润、短短期行为为等希望实实现突破破性业绩绩需要转转型或变变革

42、的国国营企业业希望实实现长期期发展，打打造百年年品牌规范化化管理，提提高整体体管理水水平提高组组织战略略管理能能力二次创创业的民民营企业业希望对对市场有有更快的的反应速速度 编辑本段段平衡计分卡卡应用的的成功案案例早期使使用者获获得的成成功 美美孚石油油（）美美国营销销及炼油油事业部部于于19993年引引入平衡衡计分卡卡，帮助助美孚从从一个高高度中央央集权的的、以生生产为导导向的石石油公司司转变为为一个分分散的、以以客户为为导向的的组织。产产生的结结果是迅迅速和富富有戏剧剧性的。119955年，美美孚的行行业利润润率从最最后一名名跃居第第一名，并并连续四四年保持持了这个个地位（11995519

43、998）。不不良现金金流发生生了戏剧剧性转变变，投资资回报率率位居同同行业榜榜首。 信信诺保险险集团（）财产及意外险事业部于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内，信诺扭亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。 & 能能源服务务集团（ & ）分公司1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。199

44、6 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。 汉汉华银行行（）（现现在的汉汉华大通通）平衡计计分卡于于19993年被被引入，以以帮助银银行吸收收一家并并购银行行，引进进更为一一体化的的金融服服务，加加速电子子银行的的使用。平平衡计分分卡明确确地说明明了战略略的重点点，并为为在战略略与预算算间建立立联系提提供了构构架。33年内，其其获利率率增长了了20%。 中中石油华华北油田田平平衡计分分卡于220088年被引引入，以以帮助油油田改善善管理，提提供集团团公司的的战略执执行力，加加速信息息化油田田建设。平平衡计分分卡明确确地说明明了战略略的重点点，并为为在战略略与预算算间建立立联系提提供了构构

45、架。11年内，其其执行力力，利润润等分别别增长了了12%。是目目前中石石油系统统里面管管理比较较卓越的的一家集集团企业业。 平衡计计分卡在在业绩考考核层面面运用时时,我们们需要获获得以下下突破:平衡计计分卡是是对传统统绩效评评价方法法的一种种突破，但但是不可可避免地地也存在在自身的的一些缺缺点。1.实施难难度大。平衡计计分卡的的实施要要求企业业有明确确的组织织战略;高层管管理者具具备分解解和沟通通战略的的能力和和意愿;中高层层管理者者具有指指标创新新的能力力和意愿愿。因此此管理基基础差的的企业不不可以直直接引入入平衡计计分卡，必必须先提提高自己己的管理理水平，才才能循序序渐进地地引进平平衡计分

46、分卡。2.指标体体系的建建立较困困难。平衡计计分卡对对传统业业绩评价价体系的的突破就就在于它它引进了了非财务务指标，克克服了单单一依靠靠财务指指标评价价的局限限性。然然而，这这又带来来了另外外的问题题，即如如何建立立非财务务指标体体系、如如何确立立非财务务指标的的标准以以及如何何评价非非财务指指标。我我们知道道财务指指标的创创立是比比较容易易的，而而其他三三个方面面的指标标则比较较难以收收集，需需要企业业长期探探索和总总结。而而且不同同的企业业面临着着不同的的竞争环环境，需需要不同同的战略略，进而而设定不不同的目目标，因因此在运运用平衡衡计分卡卡时，要要求企业业的管理理层根据据企业的的战略、运

47、运营的主主要业务务和外部部环境加加以仔细细斟酌。3.指标数数量过多多，指标标间的因因果关系系很难做做到真实实、明确确。平衡计计分卡涉涉及财务务、顾客客、内部部业务流流程、学学习与成成长四套套业绩评评价指标标，按照照的说法法，合适适的指标标数目是是20-25个个。其中中，财务务角度55个，客客户角度度5个，内内部流程程角度88-100个，学学习与成成长角度度5个。如如果指标标之间不不是呈完完全正相相关的关关系，我我们在评评价最终终结果的的时候，应应该选择择哪个指指标作为为评价的的依据；如果舍舍掉部分分指标的的话，是是不是会会导致业业绩评价价的不完完整性。这这些都是是在应用用平衡计计分卡时时要考虑虑的问题题。平衡计计分卡对对战略的的贯彻基基于各个个指标间间明确、真真实的因因果关系系，但贯贯穿平衡衡计分卡卡的因果果关系链链很难做做到