中国联合网络通信集团有限公司高级管理人员综合考评办法36746.docx

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1、中国联合网络通信集团有限公司高级管理人人员综合考考评办法（试试行）一、原则1.绩效考考核与领导导力考评相结合合。2.量化考考核与民主测评评相结合。3.考评结结果注重能能力提升,推动针对对性培养。4.考评结结果决定绩绩效薪酬、职职位等级及及薪档升降降，促进高级管理人人员“职位位能上能下下、薪酬能能高能低”。二、适用范范围、考评评内容本办法适用用于省级分分（子）公司正副副职、集团团公司总部部部门正副副职。考评内容包包括：KPPI考核、贡献度、胜胜任度、公公信度。三、KPII考核KPI考核核重点考察察被评价人人岗位职责及及关键绩效效指标的完完成情况，其其中副职KKPI考核核分为量化化指标和履履职情况

2、测评两部分分，评价及分分级方法详详见附件11。四、贡献度度测评贡献度重点点考察被评评价人对本本单位整体体业绩的贡贡献程度，评价及分分级方法详详见附件22。五、胜任度度测评胜任度重点点考察被评评价人的履履职能力与岗位位职责匹配配的程度及及能力发挥挥的实际效效能，评价及分分级方法详详见附件3。六、公信度度测评公信度重点点考察被评评价人在德德高服众、才才高率众、廉洁自律、正直公正和诚信等方面的群众认可程度，评价及分级方法详见附件四。七、综合考考评结果及及其应用1.综合考考评结果根根据KPII考核、贡献度、胜胜任度、公公信度等级级，参照下表综合确定。 KPII考核贡献度胜任度公信度优良待改进亟待改进均

3、为优优优称职基本称职均为良以上上优称职基本称职基本称职任一项为待待改进称职基本称职基本称职不称职其中两项及及以上为待待改进基本称职基本称职不称职不称职其中一项为为不胜任、不信任或亟亟待改进基本称职不称职不称职不称职其中两项及及以上为不不胜任、不不信任或亟亟待改进不称职不称职不称职不称职2.综合考考评结果应应用（1）根据据综合考评结结果，完善善高级管理理人员培养养计划，对于特别优优秀、有发展潜力的的管理人员员，实施重重点培养。（2）KPPI考核结结果与绩效效工资挂钩钩。（3）综合合考评结果为“基本称职职”及以下者，不具备备职务及职职级晋升资资格。（4）综合合考评结果果连续两年年为“优”，或或连续

4、三年年为“称职职”以上者者，岗位工资晋晋升一档。（5）综合合考评结果果未达到“称称职”且非“不不称职”者者，岗位工资调调低一档。（6）综合合考评结果果为“不称称职”，或或连续两年年为“基本本称职”者者，予以解聘聘职务或降职使用用。八、其他高级管理人人员均按照照实际任职岗岗位进行综综合考评。如被考评人人在考核年度内内岗位发生生变动，到到新岗位不不满六个月月的，个人人业绩考核核成绩取原原单位综合合绩效考核核成绩计算算；到新岗岗位超过六六个月至一一年的，新新原单位各各占50，满一年以后后，取新单位综综合绩效考考核成绩计计算；其他他各项测评评内容均在在新单位内内开展。附件：1.KPI考考核2.贡献度度

5、测评3.胜任度度测评4.公信度度测评附件1：KKPI考核核 表1.1 个人KPII考核表（正职）被评价人姓姓名： 评评价时间： 年 月 日项目结果单位综合绩绩效考核得得分个人KPII考核得分个人KPII考核等级评价及分级级方法：1.正职KKPI考核核分三组进进行：省级级分公司正正职组、集集团总部部部门正职组组、子公司司正职组；2.“单位位综合绩效效考核得分分”项按照被被评价人所所在单位年年度综合绩绩效考核得得分填写；3.正职个个人KPII考核得分分本单位位综合绩效效考核得分分；4.个人KKPI考核核等级参考以以下因素确确定：（其中M=个人KPPI得分/本组各成成员KPII得分均值值）（1）“优

6、优”：KPI得得分90，并明明显高于本本组均值（如如M1.05），且且公司绩效排名至少在在前三分之之一； （2）“待待改进”：KPI得分分明显低于于本组均值值（如M0.85），且且公司绩效排名在在后三分之之一； （3）“亟亟待改进”：KPI得分分远低于本本组均值（如如M0.80），且且公司绩效排名在在后五分之一；（4）“良良”：其他情况。5.本文目目前示例的的1.05、0.85、0.80等临界值值，是综合合测算既往往年度考评评情况后给给出的模拟拟值。在实实际划分等等级时，将将根据具体体评分结果果的分布情况况，按照有有利于正向向激励的原原则，综合合平衡后确确定各等级级划分的临临界值。表1.2 个

7、人KPII考核（副副职）被评价人姓姓名： 评价价时间： 年 月 日项目结果单位综合绩绩效考核得得分个人履职情情况测评得分个人KPII考核得分个人KPII考核等级评价及分级级方法：1.副职KKPI考核核分组进行行，均以本本单位为一一组，即：各省级分分公司副职职组、各集集团总部部部门副职组组、各子公公司副职组组；2.“单位位综合绩效效考核得分分”项按照被被评价人所所在单位年年度综合绩绩效考核得得分填写；3.计分权权重：副职个人KPII考核得分分本单位位年度综合合绩效考核核得分60%个人履职情况测评得分40；4.个人履履职情况测评见表1.3。5.个人KKPI考核等级级参考以下下因素确定定：（其中中M

8、=个人人KPI得得分/本组组各成员KKPI得分分均值）（1）组内内人数3人（含）以以上:（a）“优”：KPII得分90，并并明显高于于本组均值值（如M1.05），且且组内排名至至少在前三三分之一； （b）“待改进”：KPII得分明显低低于本组均均值（如MM0.85），且且组内排名在在后三分之之一； （c）“亟待改进进”：KPII得分远低于于本组均值值（如M0.80），且且组内排名在后三分之一；（d）“良”：其他情情况。（2）组内内人数2人：（a）“优”：KPII得分90，并并明显高于于本组均值值（如M1.05）；（bb）“待改进”：KPII得分明显低低于本组均均值（如MM0.85）；（cc）“

9、亟待改进进”：KPII得分远低于于本组均值值（如M0.80）；（dd）“良”：其他情情况。（3）组内内人数1人人：“优”：KPI得分分95；“良”：85KPI得分分95；“待改进”：75KPI得分分85；“亟待改进进”：KPI得分分75。6.本文目目前示例的的1.05、0.85、0.80等临界值值，是综合合测算既往往年度考评评情况后给给出的模拟拟值。在实实际划分等等级时，将将根据具体体评分结果果分布情况况，按照有有利于正向向激励的原原则，综合合平衡后确确定各等级级划分的临临界值。表1.3 履职情况测评表（副副职）评价人：正职 中层 评价时间间： 年 月 日序号姓名与其岗位职职责相比，您认为表中

10、所列各被评价人实际发挥的有益作用得分为多少（每人满分为100分）：1234评价方法：1.评价人人及计分权权重副职履职情情况测评得分=本单位正职职评价20%本单位中层层评价80%。其中“中层层”指：市级级分公司正正职、省本本部部门正正职；子公司内内设机构正正职；集团总部部部门内设处处室正职及及主持工作作副职。2.被评价价人履职情情况测评得分填填写至表11.2中，用用于计算副副职个人KKPI得分分。附件2：贡贡献度测评评表2. 贡献度评价价表评价人： 正职 中层 评价价时间： 年 月 日序号姓名设定表中所所列各被评价人对本本单位的贡贡献度之和为1100%，那么，每名被评价人对本单位业绩的贡献度分别

11、为百分之多少？ 1234合计100%评价及分级级方法：1.评价对对象：省级级分（子）公公司副职、集集团公司总总部部门副副职。2.评价人人及计分权权重：副职贡献度度得分=本单位正职职评价30%本单单位中层评评价70%。其中“中层层”指：市级级分公司正正职、省本本部部门正正职；子公司内内设机构正正职；集团总部部部门内设处处室正职及及主持工作作副职。3.贡献度度等级参考考以下因素素确定：（其中M=个人贡献度得分/本组各成员贡献度得分均值）（1）组内内人数为3人（含）以以上:（a）“优优”：得分明显高高于本组均均值（如MM1.20），且组内内排名至少少在前三分分之一； （b）“待改进”：得分明显低低于

12、本组均均值（如MM0.70），且组内内排名在后后三分之一一； （c）“亟待改进进”：得分远低于于本组均值值（如M0.50），且组内内排名在后后三分之一；（d）“良”：其他情情况。（2）组内内人数为2人:（a）“优优”：得分明显高高于组内均值（如如M1.20）；（b）“待改进”：得分明显低低于组内均值（如如M0.70）； （c）“亟待改进进”：得分远低于于组内均值（如如M0.50）；（d）“良”：其他情情况。（3）组内内人数为11人的不进进行此项评评价。4.本文目目前示例的的1.200、0.770、0.50等临临界值，是是综合测算算既往年度度考评情况况后给出的的模拟值。在在实际划分分等级时，将将

13、根据具体体评分结果果分布情况况，按照有有利于正向向激励的原原则，综合合平衡后确确定各等级级划分的临临界值。12附件3：胜胜任度测评评 表3. 胜任度评评价表评价人： 评价时时间： 年年 月月 日日 评价项目目ABCDE胜任度得分分各项均均值专业知识与与运用责任感与创创新效率与效果果合作与服务务引领未来具备分管领领域的专业业知识，并并能有效运用在在实际工作中中对公司效益益和发展有有强烈的责责任感，领领导员工在在市场、网络络、管理等等方面，为为公司创造造竞争新优优势。带领团队克克服困难，分分管工作明明显进步，取取得良好业绩，为公公司的收入入、利润增增长做出积极贡献。在公司内部部价值链中中，对上下下

14、游单位的的合作与服服务能力强强，上下游游单位的满满意度高。构建和谐气气氛，积极极有效培养养和激励下下属，引领领未来，充充满希望。被评价人姓姓名5，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，

15、115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，11说明：1、在认为为被评价人人所达到的的等级上打打“”；22、优秀=5；良=4；待改改进=3；不胜任=2或1；3、评价表表中所有被被评价人的的各项评分分全部相同同的为无效效票。评价及分级级方法： 1.评价人人及计分权重重：（1）省级级分公司正职胜任度度得分集团董事长长评价20%集团总总经理评价价20%集团其其他领导评评价20%本单位位副职评价价20本本单位中层层评价20；（2）子公公司正职胜胜任度得分分=集团董事长长评价20%集团总总经理评价价20%集团分管管领导评价价15%集团其其他领导评评价15%本本

16、单位副职职评价15本本单位中层层评价15；（3）集团团总部部门正正职胜任度度得分集团董事长长评价20%集团总总经理评价价20%集团分分管领导评评价15%集集团其他领领导评价15%省级分公司司正职评价10%集团总总部其他部部门正职评评价10本单位位副职/中中层评价10（无对下下支撑职责责的部门不不进行省级级分公司正正职评价，集团团总部其他他部门评价价占20）；（4）各单单位副职胜任度度得分本单单位正职评评价40%本单单位其他副职评价30%本单单位中层评评价30%。2.胜任度度等级参考以以下因素确确定：（1）“优优”：得分4.5；（2）“待待改进”：2.5得分33.5，或或符合以下下条件之一一：a

17、）评评价项目中中任何1项项有超过11/2评价价人评价为“待改进”及以下或集集团主要领领导评价为为“待改进”；b）任任何2项有有超过1/3评价人人评价为“待改进”及以下；c）有超超过1/33评价人评评价结果为为“待改进”及以下；d）各类类评价人中中有任何一一组评价结结果为“待改进”；（3）“不不胜任”：得分2.5分分，或符合合以下条件件之一：aa）评价项项目中任何何1项有超超过1/22评价人评评价为“不胜任”或集团主主要领导评评价为“不胜任”；b）任任何2项有有超过1/3评价人人评价为“不胜任”；c）有有超过1/3评价人人评价结果果为“不胜任”；d）各类类评价人中中有任何一一组评价结结果为“不胜

18、任”。（4）“良良”：其他情情况。附件4：公公信度测评评 表4. 公信度度评价表评价项目ABC公信度得分分各项均均值廉洁自律正直公正诚信不以职权或或职权影响响力，谋取取不当私利利，伤害公公司利益。在分管工作作中，制定定有效的政政策和流程程，预防他他人以职权权谋取不当当私利或伤伤害公司利利益；分管管部门负责责人和员工工在廉政方方面形象好好；处事客客观公正。诚信于公司司、客户、同同事、合作作伙伴和社社会，值得得信赖。被评价人姓姓名5，4，33，2，11 5，4，33，2，11 5，4，33，2，11 5，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，3

19、3，2，115，4，33，2，11 5，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，11 说明：1、在认为为被评价人人所达到的的等级上打“”；22、优秀=5；良=4；待改改进=3；不胜任=2或1；3、评价表中中所有被评评价人的各各项评分全全部相同的的为无效票票。评价及分级级方法：1.评价人人及计分权权重：均由本单位位中层进行行评价。其中“中层层”指：市级级分公司正正职、省本本部部门正正职；子公司内内设机构正正职、集团总部部部门内设处处室正职及及主持工作作副职。2.公信度度等级参考考以下因素素确定：（1）“优优”：得分4.5；（2）“待待改进”：2.5得分33.5，或或符合以下下条件之一一：a）评评价项目中中任何1项项有超过11/2评价价人评价为“待改进”；b）任任何2项有有超过1/3评价人人评价为“待改进”及以下；c）有超超过1/33评价人评评价结果为为“待改进”及以下；（3）“不不信任”：得分2.5分分，或符合合以下条件件之一：aa）评价项项目中任何何1项有超超过1/22评价人评评价为“不信任”；b）任任何2项有有超过1/3评价人人评价为“不信任”；c）有有超过1/3评价人人评价结果果为“不信任”；（4）“良良”：其他情情况。