成本控制要点的应用指南(doc 20页)7060.docx

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1、成本控制要要点应用指指南 (试 用 本) 编编者按 我们将将公司成本本控制专题题的讨论成成果汇集起起来，编纂纂成这本公公司成本控控制要点应应用指南。其其中有三点点需要说明明： 第一：控制要点点是大家总总结公司历历史经验，按按权重筛选选出来的，不不可能涵盖盖所有的成成本控制内内容。 第二：成本控制制的详细方方法已体现现在相应的的规范里，我我们以控控制什么Whaat、怎样控制制Howw和谁谁来控制Whoo的编写写形式，仅仅提供一本本应用指南南。 第三：由于相应应的规范仍仍在编制中中，本指南南的内容将将在实践中中不断完善善。希望它它能在工作作中为大家家带来便利利。 总部人事事部培训基基地、20000

2、、6目 录目 录第一项.立项成本控控制要点应应用指南第二项.规划环节成成本控制要要点应用指指南第三项.招投标环节节成本控制制要点应用用指南第四项.施工环节成成本控制要要点应用指指南第五项.材料及设备备采购环节节成本控制制要点应用用指南第六项.销售环节成成本控制要要点应用指指南第七项.工程预决算算环节成本本控制要点点应用指南南第八项.期间费用的的成本控制制要点应用用指南第九项.物业管理成成本控制要要点应用指指南附件.北京公司规规范化管理理系列文件件第一项立项成本控控制要点应应用指南立项环节的的成本控制制根据项目目开发方式式的不同而而有所区别别。该环节节由于有国国家多项法法规政策的的限制，运运作时

3、灵活活度较小，基基本原则是是在国家规规定范围内内最大限度度地控制企企业的费用用。项目部部在项目开开发前期起起主要作用用，因此，这这一环节成成本控制的的主要任务务由项目部部来承担。控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件开发形式1、 新征土地征地费用用 少交或晚晚交，力争争减免项目部负负责详见项目立立项成本控控制要点说说明中项目目开发成本本构成表、附附表一、附附表二。拆迁安置置费用房产确权权后办理拆拆迁安置费费用项目部负负责大市政费费用自建部分分按照公司司工程体系系走；交政政府部分按按有关规定定办理工程部、设设计部和审审算部负责责自建部分分；工程部部负责交政政府部分。规划条件件满足公司司利益最大

4、大化，合理理提高容积积率，降低低土地成本本项目部、设设计部负责责2、 买断项目买断内容容明确买断断内容明细细项目部负负责详见项目立立项成本控控制要点说说明中项目目开发成本本构成表、附附表一、附附表二及买买断方式的的成本构成成付款总额额为公司争争取最大利利益项目部负负责付款时间间周期长、次次数多项目部负负责三通或七七通一平的的标准明确验收收标准明细细工程部、项项目部负责责手续风险险与项目付付款时间直直接挂钩。项目部负负责3、 合作开发合作方式式符合集团团要求，有有利于北京京公司；项目部负负责详见项目立立项成本控控制要点说说明中项目目开发成本本构成表、附附表一、附附表二及合合作开发的的成本构成成分

5、成比例例双赢原则则；项目部负负责交房时间间尽可能地地延后交房房，工程部负负责交房标准准不低于合合同中交房房标准项目部负负责付款总额额付款时间间选择有有利于公司司利益的方方式项目部负负责项目部负负责第二项规划环节成成本控制要要点应用指指南规划环节的的成本控制制所占权重重最大，具具有“一锤定音音”的地位和和作用：在在规划环节节进行成本本控制是实实现事前控控制的关键键，可以最最大限度的的减少事后后变动带来来的成本。所所以该环节节控制要点点和控制内内容相当复复杂，基本本原则是，周周密规划，科科学讨论，严严格审批。设设计部和各各类评审委委员会在该该环节承担担主要的职职能。控制要点控制什么怎么控制谁来控制

6、备查文件1、 规划方案（1）可行行性规划设设计市场信息息搜集和分分析市政状况况信息分析析规划要点点确立可行性研研究设计任任务书可行性设设计变更设计部负责责，项目、审审算、销售售部配合暂缺相应可可操作参考考文件，以以下同（2）方案案评审组成可行行性规划评评审委员会会，对方案案进行评审审、确定。未通过的的方案进入入可行性设设计变更环环节，再重重新评审。由项目、设设计、工程程、审算、财财务、销售售等各部门门组成评审审委员会，总总经理负责责（3）设计计成果对可行性性规划设计计根据实际际情况进行行细节调整整设备选型型方案提前前确定设计部负责责，工程部部配合根据提交交的设计成成果进行投投资估算审算部负责责

7、，设计部部配合2、报批设设计（1）设计计方案根据项目目前期运营营的情况和和市场分析析制订设计计任务书设计部负责责，项目部部、销售部部协作方案设计计招投标设计部方案设计计评审招投标评审审委员会（2）报批批注意市政政设计注意相关关法规，完完善自身报报批规范性性，材料完完整项目部负责责，设计部部配合控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件3、扩初设设计（1）扩初初设计要求求对报批设设计进一步步调整设计要求求内部审核核设计部负责责，知会各各部门（2）成本本概算根据扩初初设计招投投标方案和和设备选型型、实体研研究、环境境方案等因因素对总成成本作出概概算设计部与工工程部负责责制订经营营指导书审算部负责责（

8、3）扩初初设计图根据扩初初设计要求求招标专家评审审内部评审审招投标评审审委员会设计调整整设计部负责责4、桩基设设计（1）地质质勘察搜集权威威地质资料料自己专业业人员勘察察设计部负责责，工程部部协助（2）设计计方案评审审桩基设计计2种以上上形式由专家进进行桩基形形式和桩基基结构评审审（3）桩基基施工图设计调整整5、施工图图设计（1） 施工图设计计要求根据销售售包装设计计、桩基设设计、功能能设计及配配套设施等等因素，在在扩初图基基础上确立立施工图设设计要求建安施工工图中结构构造价、建建筑造价和和环境设施施费等约占占总造价770%的部部分属于设设计方可控控部分，应应严格审核核。设计部和工工程部负责责

9、，其他部部门协助（2） 报建政府部门报报批费，按按政府有关关政策交纳纳。项目部（3） 报施图（4） 审图（5） 施工配合互审互签，明明确修改意意见，设计计洽商设计部负责责，工程协协助，知会会销售部（6） 面积测算设计图纸测测算与实际际施工时检检验相结合合设计部负责责，工程部部协助6、销售包包装设计结合营销销费用控制制施工招投投标7、装修方方案设计（1） 方案设计要要求根据扩初设设计图、经经营指导书书和实体研研究的结果果确定方案案设计要求求设计部负责责，销售部部协助（2） 材料设备选选型成本方方案市场信息息调研根据设计计要求确定定装修材料料和设备设计部负责责制订装修修设计目标标成本计划划明细表装

10、饰综合合价格拆分分分析参见深圳公公司文件（3） 招投标制订设计任任务书设计部负责责，销售部部协助评审招投标评审审委员会控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件8、功能设设计（1）小区区建筑物功功能的经济济评估市场调研研销售部负责责有针对性性扩充建筑筑物功能设计部负责责，销售、工工程部协助助（2）市政政配套方案案市政状况况调研争取政府府有利条件件项目部负责责（3）环境境方案设计计根据投资资估算和报报批标准确确立环境设设计方案目目标成本总总额设计部负责责，项目部部协助招投标招投标评审审委员会（4）智能能化设计市场现状状分析，智智能化必要要性分析智能化内内容控制销售部负责责招投标，寻寻找外部合合作，

11、争取取双赢招投标小组组组织，总总经理负责责（5）销售售承诺保持各部门门与销售部部的信息畅畅通，保障障销售承诺诺与实际功功能的一致致性设计部负责责，工程部部协助9、设计变变更（1）设计计调整费用用（2）设计计变更洽商商严格按照设设计变更洽洽商流程进进行设计部负责责，工程、销销售部协助助详见工程程现场变更更管理规范范10、材料料设备（1）选型型（2）方案案确定时间间在扩初图确确定前确定定材料设备备，使设计计在图纸阶阶段就考虑虑了材料设设备的安装装设计部负责责，工程部部协助（3）采购购招投标招投标评审审委员会详见设备备材料采购购规范其他费用物业管理完完善费限额设计审算部第三项招投标环节节成本控制制要

12、点应用用指南招投标环节节的成本控控制涉及到到工程、设设计、审算算、销售等等多个部门门的实际运运作，在程程序上没有有太多变数数，但具体体内容特别别是招投标标评审委员员的选择则则须有很强强的针对性性。这个环环节成本控控制的难点点在于标书书制订，重重点在于评评标。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件1、投标单单位的选择择（1）资质质（2）管理理水平（3）技术术力量（4）历史史记录（5）资金金实力（6）合作作经历建立承建建商、工程程监理、材材料及设备备供货商名名册及资料料库。从公司认认可名册中中的承建商商、供货商商、监理公公司中选择择投标单位位。主办部门门推荐五家家投标单位位报招投标标工作组。工程

13、部负责责工程监理理招投标合合同；设计部负责责设计、环环境、装修修招投标合合同。审算部负责责材料设备备招投标合合同。销售部负责责营销、包包装招投标标合同。详见招投标标管理规范范第8条至至15条和和招投标管管理程序招投标工工作 小组组审核、考考察、评估估、筛选三三家以上投投标单位报报招投标评评审委员会会及主管领领导 招投标评审审委员会审审核主管领导批批准。详见招投标标管理规范范第8条至至15条和和招投标管管理程序2、招投标标文件各类合同的的招投标书书内容应包包含：（1）工期期；（2）工程程造价或取取费标准；（3）质量量要求；（4）付款款方式；（5）招标标范围；（6）结算算方式；（7）验收收标准；（

14、8）投标标注意事项项；（9）废标标条件（投投标书必须须加盖投标标单位法人人印章）；（10）接接标时间；（11）开开标时间；（12）定定标方法；（13）投投标单位补补充意见；（14）标标准合同条条文；（15）图图纸、其他他要求等。主办部门起起草、制定定招投标标标准文本1、工程部部负责工程程监理招投投标合同；2、设计部部负责设计计、环境、装装修招投标标合同。3、审算部部负责材料料设备招投投标合同。4、销售部部负责营销销、包装招招投标合同同。详见招投标标管理规范范第6条、第第16条至至20条、和和招投标管管理程序招投标工作作组审核招投标评审审委员会审审核；主管领导批批准；详见招投标标管理规范范第6条

15、、第第16条至至20条、和和招投标管管理程序控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件3、评标和和定标(1)技术术性评标和和定标(2)经济济性评标定定标优先顺序1、技术评评标2、经济评评标3、合作经经历1、技术部部门负责技技术评标2、审算部部负责经济济标书的评评标3、财务部部负责审核核广告包装装费详见招投标标管理规范范第21条条至33条条、和招投投标管理程程序综合审核投投标单位；评定中标标单位招投标评审审委员会审审核、评定定。主管领导批批准详见招投标标管理规范范第21条条至33条条、和招投投标管理程程序第四项施工环节成成本控制要要点应用指指南施工环节的的成本控制制主要应注注意两大方方面，一个个是

16、因各种种变更带来来的费用，另另一个是材材料、工程程款的支付付。由于市市场变化与与市场把握握的原因，施施工阶段不不可避免由由于各种情情况而要对对施工计划划和内容进进行改动，而而在变更时时明确目的的和遵循程程序都是必必须的。这这一阶段进进行成本控控制时要注注意各部门门的及时沟沟通和良好好合作。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件1、设计变变更环节（1）变更更评估项目前期期规划、定定位要全面面、准确，尽尽量避免在在施工中的的重大设计计调整。加强施工工前的审核核工作。全全面考虑工工程造价，对对可能发生生变更的地地方有预见见性，并予予以事先约约定。各部门全全面评估变变更带来的的各种变化化，为审批批提

17、供参考考依据。审算部负负责计算变变更费用（含含可能引起起的索赔）。甲方项目目代表执行行修改的工工期评估。审算部成成本管理员员负责计算算变更后的的成本现状状。详见工程程变更管理理办法“工程程变更的控控制办法”？（2）变更更的审核签签认根据变更更原因将设设计变更分分成四类，不不同类别按按相应的审审核签认流流程进行。经办部门？详见工程程现场签证证管理规范范第二条条、第十三三条。设计变更更通知单。发生变更项项目的负责责人详见工程程现场签证证管理规范范第5到第8条。变更必须须有设计单单位、设计计部、工程程部、监理理单位和施施工单位共共同签字后后，才能有有效。经办部门详见工程程现场签证证管理规范范第九到到

18、第十二条条。（3）变更更的审批主管总经经理审批后后方可进行行变更。主管总经理理详见工程程现场签证证管理规范范第十三三条。施工现场签签证（1）签证证的必要性性现场签证证的确认应应严格按照照合同中所所约定的条条款执行。 经办部门门（设计部部或工程部部）（2）签证证的时限现场签证证确需发生生，应坚持持当时发生生当时签证证的原则。详见工程程现场签证证管理规范范第十条条。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件（续）2、施施工现场签签证（1）签证证的工程量量认真核对对签证的工工程量准确确。签证的内内容、原因因、工程量量应清楚准准确、无涂涂改、编号号准、全，并并有监理工工程师的签签字确认。经办部门（设设计

19、部或工工程部）详见工程程变更管理理办法“工程程变更的控控制办法”？（2）签证证的审批施工洽商商通知单发生变更项项目的负责责人详见工程程现场签证证管理规范范第5到第8条。必须遵循循“先洽后干干”的原则。在在确认签证证前，应按按相应审批批程序报审审，通过后后方可正式式签证。主管总经理理详见工程程现场签证证管理规范范第十四四条。（3）签证证的反馈对工程变变更应定期期进行分类类汇总统计计分析，并并根据统计计资料对控控制工程变变更提出改改进意见。资料工程师师详见工程程现场签证证管理规范范第十八八、十九条条。3、审图（1）扩初初图会审（2）施工工图会审（3）分项项、分部图图会审（4）各专专业技术图图纸会审

20、图纸多层层次会审会会签及审批批制度。各专业互互审互签制制度。力争在开开工前把图图纸中的问问题修改完完。甲方技术负负责人详见施工工环节成本本控制要点点三、“审图”4、总分包包配合费（1）分包包方式（2）分包包内容（3）分包包的责任界界定通过投标标确定配合合费。应避免在在施工过程程中修改分分包方式、分分包内容、范范围而增加加工程成本本。甲方代表详见施工工环节成本本控制要点点四、“总分包配配合费”5、材料供供应（1）选型型（2）材料料供应方式式（3）材料料计划（4）预留留时间施工所用用的各项材材料的选型型应在材料料招标前确确定。设计部主要解决的的是材料供供应对施工工环节成本本的影响，详详见施工工环节

21、成本本控制要点点五、“材料供应应”先确定材材料供应方方式，通过过招标确定定相关费用用。审算部组织织工程部参加加限时编制制材料计划划。材料计划划签认。甲方代表要考虑可可能出现的的问题，留留出相应的的时间。经办部门6、工程款款的支付（5）付款款进度（6）工程程进度按合同约约定执行付付款。按进度付付款。多层次多多角度审核核工程进度度。甲方代表表与监理工工程师审核核完成的形形象部位预算人员员审核工程程价值量详见付款款审批程序序规范附附件2：“工程款付付款流程”（1）付款款的审批根据情况况由不同级级别人员最最终审批。主管副总或或总经理第五项材料及设备备采购环节节成本控制制要点应用用指南材料及设备备采购环

22、节节成本控制制的核心要要素是计划划和信息，通通过明确而而科学的流流程，就可可以最大限限度的减少少在该环节节出现损失失的概率，达达到成本控控制的目的的。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件1、材料进进场计划采购招投投标及订立立合同时间间暂缺工程部招投标规范范中未提及及生产周期期与工程进度度相配合具体参照标标准暂缺运输周期期具体与采购购点远近相相对应安装、验验收周期与工程进度度相配合交叉作业业时间与工序安排排相联系2、材料的的性能价格格比市场信息息日常搜集市市场信息，建建立材料市市场信息库库。审算部技术参数数材料设备的的技术参数数由设计部部确定或封封样。设计部招投标必须招投标标的材料设设备要制

23、定定招投标计计划。不需需招投标的的材料设备备，采用三三家以上厂厂家报价选选择。审算部详见招投投标管理规规范第六六、七条和和设备材材料采购规规范第四四条3、材料款款支付材料款支支付方式材料款支支付进度保修款预付款限限额控制首次验收收后付款总总额进度控控制。保修款一一般不低于于合同总价价的5%。依据合同同中约定付付款。经办部门（工工程部或设设计部）详见付款款审批程序序规范附附件3“甲供材料料付款流程程”和附件77“采购类付付款流程”4、材料验验收数量验收收几方共同同确认货到到现场数量量甲方工地代代表或专业业工程师负负责监控验验收详见设备备材料采购购规范第第八条质量验收收外观质量量的验收安装后质质量

24、的验收收工程部投入使用用后的质量量验收物业公司5、材料保保管与保修修材料保管管在合同中中明确货物物的卸货和和保管的责责任承担者者工程部详见设备备材料采购购规范第第九条、第第十三到十十六条材料保修修用合同的的方式明确确保修责任任和保修期期第六项销售环节成成本控制要要点应用指指南销售环节的的成本一般般是按比例例控制，但但一旦制订订了费用目目标总额，具具体的单项项支出就必必须严格控控制。由于于销售涉及及的部门比比较多，所所以各部门门乃至总经经理都需要要分工负责责这部分的的控制职能能。此外，由由于销售环环节的一些些操作会对对入住和物物业管理产产生重要的的影响，所所以这个环环节的成本本控制也必必须有长线

25、线考虑。控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件1、营销方方案（1）费用用总额确定费用用目标总额额项目部详见营销销费用管理理规范（2）市场场信息收集集（3）营销销计划（4）营销销预算根据各种种相关因素素确定具体体计划和费费用销售部（5）营销销方案审批批征求各方方面意见，按按审批流程程操作主管总经理理详见营销销操作流程程规范2、营销现现场费用（1）现场场销售人工工费用销售人数数控制销售工作作进度控制制奖励办法法控制销售部部门门经理（2）现场场销售器具具费（3）卖场场、现场包包装费（4）销售售模型费用用（5）宣传传资料及礼礼品费（6）展销销费销售部专业业经理和部部门经理详见营销销包装操作作规范（7

26、）计划划额度控制制额度内调调剂和超额额审批制度度主管总经理理详见营销销费用管理理规范3、媒体选选择（1）媒体体及广告代代理公司信信息收集和和分析专人负责责销售部详见营销销包装操作作规范（2）招投投标先评后选选的原则销售部详见营销销包装操作作规范内部评审审销售部详见招投投标管理规规范招投标评审委员会会4、样板房房装修（1）设计计、装修市场信息息收集制订装修修目标成本本总额设计部、销销售部详见营销销包装操作作规范和和设计规规划管理规规范（2）材料料采购信息搜集集材料、设设备选型设计部详见设备备、材料采采购规范（3）信息息采集及招招投标招投标招投标评审审小组详见招投投标管理规规范（4）样板板房维护委

27、托物业业代管协议议物业公司、销销售部祥见物业业管理规范范（5）材料料回收、保保管和再利利用建立材料料设备清单单使用登记记闲置品评评估和处理理设计部负责责，物业、销销售部配合合详见营销销包装操作作规范控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件5、销售回回款（1）销售售折扣点待定销售前台负负责待制订相关关管理办法法（2）回款款周期待定销售前台负负责，财务务监督详见回款款管理规范范6、销售补补充条款及及承诺（1） 承诺的给出出制作楼书书承诺分类类营销部负责责，设计、工工程监督待制订相关关管理办法法（2）设计计变更与承承诺变更审批批与知会制制度承诺变更更设计部负责责，销售、工工程协助7、客户交交房（1）

28、交房房日期（2）保修修期（3）质量量补偿晚交房原原因分类处处理与施工队队洽商延长长保修期交房验收收协议客户服务中中心负责，销销售前台、物物业公司协协作详见补偿偿管理规范范8、其他（1）中介介费待定销售部（2）与销销售相关的的其他费用用（如因销销售要求而而发生的设设计洽商变变更费）严格按相相关流程进进行主管副总详见工程程现场变更更管理规范范等第七项工程预决算算环节成本本控制要点点应用指南南工程预决算算环节的成成本控制难难点在于有有关监控信信息的及时时和准确性性。这些信信息可以来来自合作方方、第三方方，和自己己的调研，不不论哪种方方式都应该该注意严格格按程序走走，防止出出现不规范范或不负责责的实际

29、操操作。控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件1、乙方预预算（1）乙方方预算内容容的审查先由造价价比例大的的项目看（地地面、墙面面、部分家家具），缩缩小及调整整面积。注意报价价拆分、施施工方法、报报价及招标标方法不同同会影响成成本的问题题审算部负责责，设计部部协助参见深圳公公司有关文文件2、钢筋用用量的核实实（1）施工工图中的钢钢筋用量（2）洽商商、变更的的钢筋用量量选择并委委托现场管管理经验丰丰富、职业业道德良好好、工作认认真负责工工程造价咨咨询公司进进行钢筋量量计算工作作财务部、审审算部与主主管副总负负责确定工工程造价咨咨询公司。详见正在草草拟中工程程预决算管管理规范审算部专专人负责抽抽

30、查与核实实工程造价价咨询公司司的钢筋用用量计算工工作工程造价价咨询公司司与审算部部相关人员员必须下现现场了解乙乙方绑扎钢钢筋情况审算部经理理监督3、价差的的调整（1）材料料价差（2）人工工价差（3）费用用价差严格执行行合同中价价差调整办办法及时跟踪踪价格（材材料、人工工、费用）变变化情况当价格出出现异常波波动时，应应立即与相相关单位商商量对策审算部材料料组与预算算工程师负负责详见正在草草拟中工程程预决算管管理规范4、洽商、变变更的费用用控制（1）图纸纸审核（2）因市市场因素甲甲方对图纸纸的修改（3）现场场签证工程部项项目部负责责组织各专专业共同审审图，实行行专业负责责制监理公司司审图施工单位位

31、审图甲方对图图纸做出重重大修改之之前，应进进行方案经经济比较现场签证证中，应明明确发生费费用的原因因和责任1、 设计部负责责建筑专业业图纸质量量的审核2、 工程部负责责其他专业业图纸的审审核3、 工程项目部部负责现场场签证的监监控4、 审算部负责责审核洽商商、变更的的合理性、完完整性（负负洽商）及及经济性详见正在草草拟中工程程预决算管管理规范控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件5、违约与与索赔（1）工期期（2）质量量甲方履行行自己的合合同义务甲方督促促乙方履行行合同义务务工期与质质量重视过过程中控制制1、工程项项目部负责责施工合同同中技术条条款的监控控2、审算部部负责施工工合同中合合同条款

32、经经济部分的的监控详见正在草草拟中工程程预决算管管理规范（3）配合合管理工程部项项目经理负负责各施工工方的配合合问题工程项目部部负责施工工过程中协协调、配合合（4）停工工、窝工当造成重重大停、窝窝工时，工工程部与审审算部及时时进行停、窝窝工费用计计算审算部负责责违约费用用的核实第八项期间费用的的成本控制制要点应用用指南期间费用主主要有财务务、人工、行行政三块费费用组成。由由于地产业业务的周期期变化，期期间费用的的灵活性很很高，更需需要加强对对期间费用用的计划控控制。财务务部在这一一环节除了了承担主要要的控制任任务外，还还有义务指指导监督其其他部门的的有关费用用支出情况况。控制要点控制什么怎么控

33、制谁来控制参考文件1、财务费费用（1）公司司开发速度度、规模与与贷款计划划制定年度度资金计划划资金占压压费用估算算与控制1、财务部部负责年度度资金计划划2、财务部部与审算部部配合控制制占压资金金量详见付款审审批程序规规范中工程款付付款流程、营营销费用付付款流程（2）地价价款的支付付制定项目目总体开发发计划项目部负责责项目总体体开发计划划（3）工程程款的支付付制定工程程年度付款款计划工程部负责责工程年度度付款计划划（4）销售售回款的管管理制定年度度销售计划划销售部负责责年度销售售计划2、人工费费用（1）薪金金（2）岗位位津贴（3）出差差补助（4）加班班补助及其其他费用（5）奖金金（含即时时奖金）

34、依据总部部人事部有有关规定确确定北京公公司工资总总额依据国家家和公司有有关规定确确定加班补补助及其他他费用与出出差补助依据北京京公司奖优优惩劣的政政策确定奖奖金额财务部负责责详见费用报报销规范第第15条至至第19条条、第266至第299条。3、行政管管理费用（1）通讯讯费用通讯费用用实行限额额报销总办与财务务部负责详见费用报报销规范第第1条至第第14条、第第20至225条（2）交际际费用交际费用用实行定额额报销（3）车辆辆交通费车辆交通通费实行油油料归口管管理；过路路费、过桥桥费、停车车费、养路路费实报实实销管理；维修费、保保养费事前前审批；部部门经理以以上私家车车限额报销销（4）其他他办公用

35、品品费第九项物业管理成成本控制要要点应用指指南地产公司需需要在物业业管理方面面支出的费费用主要是是委托管理理、委托经经营和亏损损补贴三个个方面。客客户服务中中心担负着着这一环节节的主要控控制工作，控控制原则是是以明文的的法律合同同形式界定定地产公司司与物业公公司的权责责关系，防防止因权责责不清带来来的额外成成本。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件1、委托物物业管理（1）未销销售的商品品房（2）地产产公司办公公室（3）职工工宿舍（4）样板板间制定委托托管理邀约约并致物业业公司物业公司司就邀约项项目提交物物业管理方方案经同北京京公司客户户服务中心心达成一致致意见后签签订委托管管理协议北京公司

36、客客户服务中中心负责与与物业公司司签定委托托管理协议议详见物业管管理成本控控制规范中中第8条2、资产委委托经营（1）康乐乐中心（2）幼儿儿园（3）班车车制定委托托经营合同同物业公司司就委托经经营合同提提交委托经经营方案经同北京京公司客户户服务中心心达成一致致意见后签签订委托管管理协议北京公司客客户服务中中心负责与与物业公司司签定委托托经营合同同详见物业管管理成本控控制规范中中第6条3、物业亏亏损或补贴贴（1）物业业管理费亏亏损（含环环境维护费费）（2）取暖暖费亏损（3）水电电费亏损（含含差额部分分）暂缺暂缺现阶段集团团内物业公公司正在筹筹建万科物物业集团公公司，如何何处理物业业亏损或补补贴将出台台相应政策策。