企业经营管理与绩效管理23400.docx

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1、1、集团公公司如何通通过总部创创造更高价价值2、企业集集团如何管管理下属企企业经营者者3、试论集集团公司如如何实施对对子公司的的财务控制制4、集团公公司对下属属企业失控控现象透视视5、企业管管理与资源源整合6、试论集集团公司的的财务管理理7、集团公公司货币资资金控制的的五种模式式8、集团如如何监控股股权投资企企业9、绩效管管理如如何通过绩绩效管理建建立集团公公司有效的的监控体系系10、如何何遥控下属属公司的头头儿？11、集团团化人力资资源管理之之我见集团公司如如何通过总总部创造更更高价值 随着企业业集团在国国内的迅速速发展，集集团总部与与其独立经经营单位之之间价值创创造活动的的关系也日日益引起

2、各各界关注。集集团公司存存在的理由由在于可以以通过集团团总部发挥挥更高的价价值创造功功能。然而而，从实际际情况看，不不少集团总总部非但没没有创造更更多的价值值，反而破破坏和侵蚀蚀了整体价价值，巨人人集团和猴猴王集团等等企业集团团的倒闭就就是其中的的典型案例例。本文对对集团公司司如何发挥挥集团优势势、制定正正确的集团团战略从而而创造价值值提供了多多角度的论论述与分析析。 一一、总部破破坏价值的的典型情况况。集团总总部应当创创造价值，而而且创造的的价值应该该大于成本本。如果集集团公司的的绩效不能能补偿其管管理和组织织的成本，价价值就会被被破坏。从从企业集团团的运行情情况看，总总部破坏价价值的典型型

3、情况主要要表现在： 11、决策影影响。总部部对价值最最严重的破破坏莫过于于决策失误误。由于集集团总部往往往通过战战略决策掌掌握着整个个集团的发发展方向，如如集团应把把资源投入入到哪些行行业，以及及从哪些行行业退出等等，这些重重大决策的的失误很容容易给集团团带来灾难难性的破坏坏，如巨人人集团上马马巨人大厦厦的错误决决策就直接接导致了它它的倒闭。其其次是“10%与与100%”的两难问问题，总部部对下属业业务单位投投入的力量量往往比各各业务单位位的管理者者要少得多多，这样，当当总部管理理者凭100%的时间间来审核和和改进业务务单位经营营者付出1100%的的努力所作作的决策时时，就很难难保证不出出现失

4、误。此此外，管理理层次的增增加也使得得经营决策策程序官僚僚化，繁琐琐而漫长，甚甚至贻误商商机。 22、管理失失控。集团团组织结构构不规范，内内部联贯纽纽带脆弱，母母子公司关关系没有理理顺，集权权和分权未未达致均衡衡，经营和和管理职能能不分，这这些“集而不团团”的现象往往往导致企企业集团资资源分散，进进而削减集集团的价值值基础。四四川猴王集集团破产前前拥有近3300家下下属企业，其其上报总资资产34.14亿元元，而破产产后审计核核实数仅为为8.955亿元，管管理失控的的情况十分分惊人。 33、总部优优势、资源源与行业特特点不匹配配。这一问问题在多元元化业务的的企业集团团中表现最最为突出。由由于总

5、部往往往对各业业务单位的的经营活动动直接或间间接施加影影响，因此此总部能否否对下属业业务单位提提供必要的的技术支持持及内行管管理就十分分关键，一一旦出现外外行领导内内行的情况况，整个集集团的价值值就会被破破坏。 44、治理结结构不健全全，集团及及子公司的的价值侵蚀蚀行为得不不到有效遏遏制。中国国大型国有有企业在发发展过程中中普遍存在在内部多级级法人的问问题，法人人治理结构构相当不健健全。这一一状况造成成战线长、信信息失灵并并增加了组组织控制的的成本。更更为严重的的是，由此此形成了集集团内部多多级投资中中心和扭曲曲的利益主主体格局，从从而破坏了了公司的组组织资源，使使集团总部部失去集中中配置资源

6、源的权威和和能力。 55、评估指指标片面，误误导业务单单位经营活活动。由于于大多数集集团总部并并不直接面面向产品市市场从事经经营活动，因因而无法直直接感受到到市场竞争争的巨大压压力。如一一些集团总总部对下属属业务单位位的业绩考考核往往注注重年度投投资回报和和利润实现现等近期功功利性指标标，而对市市场份额、销销售额等企企业赖以生生存的长期期指标视而而不见，这这样很可能能削弱下属属企业在市市场中的竞竞争力，损损害企业的的长期价值值。 “庇护”优势及其其对价值的的影响集团团总部创造造价值的重重要标准是是，各种经经营业务在在集团公司司下不仅比比独立经营营时绩效好好，而且比比置于其它它集团之下下更好。否

7、否则，在当当前公司控控制权市场场发展比较较充分的情情况下，业业务单位完完全可以通通过更换“父母”，创造更更大的价值值。 从从整体上看看，集团对对价值的影影响是创造造还是破坏坏，关键取取决于集团团总部在多多大程度上上，怎样利利用它的“庇护”优势。可可以这样认认为，集团团公司部分分替代了市市场，使外外部交易内内部化成为为可能。一一般而言，独独立企业往往往直接面面对产品市市场和资本本市场；而而在集团公公司中，子子公司往往往无须直接接面对资本本市场，有有时甚至连连产品市场场也只须部部分面对。表表现在业务务经营方面面，子公司司可借助集集团总部的的实力超常常规发展业业务，还可可在母公司司的“保护伞”下有效

8、抵抵御敌意收收购。表现现在资金方方面，集团团总部实际际上相当于于“内部资本本市场”，其优势势源自集团团总部集中中的权力，从从而使总部部在投资超超出下属业业务单位实实力的项目目、避免低低效再投资资、集中管管理现金等等方面时，具具有独立经经营公司无无法比拟优优势。 在在“庇护”优势下，一一方面，母母公司可以以凭借合并并财务报表表的实力承承揽业务或或融资；另另一方面，子子公司可能能获得母公公司再分配配的业务或或资金，从从而多出一一条由母公公司提供的的“业务和货货币供给线线”。这一业业务和融资资放大效应应正是许多多高成长企企业所追求求的。不过过值得注意意的是，虽虽然通过组组建集团可可以在合并并财务报表

9、表上反映庞庞大的资本本规模，但但随着外部部资本市场场日益成熟熟，效率日日渐提高，信信息披露的的加强和投投资者力量量的增长，内内部资本市市场也有低低效化的倾倾向。虽然然外部交易易内部化可可以降低外外部交易成成本，但内内部化则会会加大组织织成本，如如果集团公公司的内部部权力结构构和管理功功能不能顺顺应外部市市场日趋高高效的严峻峻挑战而进进行及时调调整，就会会严重侵蚀蚀和损害价价值。 二二、总部如如何创造价价值？集团团的价值创创造并非要要求总部直直接参与经经营，在很很多情况下下，这反而而会分散集集团的资源源和精力，进进而破坏价价值。集团团总部对价价值创造活活动的影响响主要经由由组织、战战略、业务务和

10、财务等等途径实现现的。其中中既包括经经营业务单单位业绩的的改善和提提高，也包包括通过对对经营资源源的充分运运用和共享享，以及在在降低管理理运作成本本、分散企企业的风险险等方面的的结构性协协同。 从从企业价值值链形成的的核心环节节上看，经经营者要使使集团总部部发挥价值值创造的功功能大致可可从以下几几个方面切切入： 11、采取合合适的组织织结构。企企业集团的的管理体制制和组织结结构是价值值创造的根根本保障，其其核心是解解决好集权权与分权的的关系问题题。企业集集团可通过过改变公司司权力的分分配结构、公公司的组织织关系、职职能机构的的设置及人人力资源的的配备提供供强有力的的职能领导导，通过管管理输出来

11、来影响与控控制下属业业务单元的的经营和管管理。企业业集团的组组织体制主主要有三种种形式，一一是控股公公司结构，简简称H结构构；二是集集权的、按按职能划分分部门的一一元结构，简简称U管理理模式；三三是多事业业部或多分分支单位结结构，简称称M型结构构。这些形形式本身并并无优劣之之分，关键键在于是否否与集团公公司自身的的业务发展展相吻合。但但从发展趋趋势看，总总的特点是是企业组织织正由金字字塔式垂直直结构向平平行网络式式结构转变变，管理程程序由顺序序化向并行行化转变，组组织结构有有机化、扁扁平化，管管理“带宽”增加。目目前，国内内一些大的的企业集团团在管理体体制进行了了有益的探探索，如春春兰、海尔尔

12、、长虹、美美的集团采采取事业部部均取得了了较好的效效果。 22、建立卓卓越的集团团整体战略略。对企业业集团来说说，努力使使下属业务务单位成为为集团整体体战略的有有机组成部部分，以战战略指导企企业创造更更大的整体体价值和整整体竞争优优势往往是是其成功的的重要基础础。卓越的的集团整体体战略应当当明确企业业怎样在不不同行业、不不同部门进进行资源配配置和投资资组合，怎怎样强化核核心业务，培培养核心竞竞争力以及及以什么组组织型态实实施战略等等。 33、创造经经营业务的的增值空间间。总部对对公司价值值的影响最最终需要通通过旗下业业务的发展展来体现。总总部可以通通过对其下下属业务单单位及业务务单位之间间施加

13、纵向向单线影响响和横向关关联影响，或或通过改变变行业组合合结构、重重组业务流流程、重新新定义业务务（如联合合或分离业业务）以及及提供持续续经营中的的管理帮助助等途径，努努力达到经经营协同效效应。在实实现业务单单位间的协协同机会时时，也应当当避免，过过多卷入下下属业务单单位的经营营事务；其其次，企业业集团应努努力通过经经营业务间间的关联管管理实现规规模和范围围经济。企企业集团的的生产、营营销、研究究开发设施施等资源及及人才、品品牌、商誉誉、专利、技技术、管理理经验等同同样可以帮帮助下属企企业创造价价值；此外外，要培育育和建立与与机会相匹匹配的总部部优势和母母公司特征征。企业集集团在选择择投资领域

14、域时要考虑虑目标行业业的技术、经经济特征是是否与企业业的既有优优势相吻合合。 44、抓好财财务控制这这一命脉。财务控制是公司控制的一种最重要的形式，是集团总部控制成员企业的重要环节，其目标是使各业务单位实现财务协同效应来创造价值。具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。 55、提供高高效的中央央服务。当当前，服务务性管理正正在取代控控制性管理理进入企业业组织资本本的核心层层面，以扩扩充其组织织资本，并并诱导企业业行动模式式的转换。集集团应为其其下属业务务单元

15、提供供高效的中中央服务，通通过服务性性管理创造造价值。 66、通过关关联管理最最大限度地地实现资源源的转移与与整合、创创造和共享享。资源的的关联管理理是企业集集团的优势势所在。集集团可建立立统一的人人力资源发发展服务、高高效的中央央结算服务务、集中的的研发和顾顾问服务、及及时的协调调服务以及及营销服务务网络等，提提高有形和和无形资产产的运营效效益。此外外，较之独独立经营公公司，集团团公司更易易通过战略略联盟型组组织、边界界模糊型组组织（战略略伙伴关系系）、网络络型组织、虚虚拟型组织织等形式实实现与外部部资源系统统的关联。当当然需要引引起注意的的是，如果果总部促进进无意义的的关联则会会降低价值值

16、。 77、形成统统一的经营营理念和企企业文化。这是集团的价值观问题，直接关系到企业集团的凝聚力，其主要包括企业的领导能力、公司的管理和文化价值体系、社会和消费者的认可程度等。企业应切实转变组织成员的观念，优化组织整体文化体系来推进技术、产品、服务的优化，以获得和保持企业良好的竞争力企业集团如如何管理下下属企业经经营者企业集团对对下属企业业经营者的的管理问题题，属于委委托代理理关系的范范畴。企业业集团是委委托人，下下属企业的的主要经营营者(总经经理)就是是代理人。从从企业运行行的实际情情况看，委委托代理理问题的核核心，是在在委托人明明确自己的的目标函数数的条件下下，设计一一套关于代代理人的激激励

17、和约束束机制，通通过代理人人对下属企企业的直接接经营管理理，达到委委托人的经经营目标。由于不同的集团公司有不同的发展战略、经营方式、独特的企业文化和人才储备，因而不同的集团公司表现出来的委托代理问题各不相同。委托代理问题的基本矛盾，其最主要、最基本的有4个：一是效用函数问题；二是短期行为问题；三是内部人员控制问题；四是监控成本问题。委托代理关系，一方面可以使所有权和经营权分离，让委托人专门从事其他更重要和更熟悉的工作；另一方面，可以聘用专业人士担当经营者的责任。既然存在委托代理关系，就会出现这4个方面的问题。企业集团对下属经营者的管理，主要是围绕这4个方面的问题进行。目前可考虑的管理方式有4种

18、：即组织方式、契约方式、日常监督方式和人际关系方式。 (1)所谓组织方式，是指通过产权结构的调整，调整企业的组织形式对经营者进行管理。(2)所谓契约方式，是根据委托人同代理人的任职合同，对代理人的权利和义务作出规定，从而对代理人进行激励和约束。(3)所谓日常监督方式，是指集团公司委派(或下属企业的董事会委派)专门人员对代理人的日常经营活动进行监控。(4)所谓人际关系方式，是指委托人和代理人在企业经营目标的统领下，形成良好的人际关系，通过委托人的表率作用和互相的信任，对代理人进行协调。试论集团公公司如何实实施对子公公司的财务务控制集团公司的的财务控制制是集团控控制的基本本手段。集集团公司如如何实

19、施对对子公司的的财务控制制，是当前前集团公司司面临的一一个十分重重要的问题题。集团公公司的财务务控制是在在出资者所所有权及企企业法人财财产权基础础上产生的的。从机制制角度分析析，财务控控制的目标标是企业财财务价值最最大化，而而不仅仅是是传统上控控制一个企企业的财务务活动的合合规性和有有效性。财财务控制应应致力于将将企业资源源加以整合合优化，使使资源消费费最小而其其利用效率率最高、企企业价值最最大，从而而达到集团团公司对其其所属子公公司能在经经济效益上上成为新的的利润增长长点的最终终目标。本本文试就集集团公司对对子公司财财务控制的的主要实施施方式作一一探讨。 一、立立足于“产产权清晰、权权责明确

20、、政政企分开、管管理科学”的的现代企业业制度和法法人治理结结构的要求求。 在现代企企业制度下下，法人治治理结构框框架中一个个重要特点点是董事会会对经营者者财务约束束和控制的的强化。从从董事会的的职权来看看，公司治治理结构以以董事会为为中心而构构建，董事事会对外代代表公司进进行各种主主要活动，对对内管理公公司的财务务和经营。只只有董事会会才能全方方位负责财财务决策与与控制，决决定公司的的财务状况况。从机制制角度分析析，财务控控制是出资资人对企业业财务进行行的综合的的、全面的的管理。一一个健全的的财务控制制体系，实实际上是完完善的法人人治理结构构的体现。 集团团公司要加加强对子公公司的财务务控制，

21、首首先应建立立以社会化化、专业化化为基本特特征的董事事会制度，充充分发挥股股东大会、董董事会、监监事会对经经营者的监监督效力。而而董事会的的关键是董董事会的人人员构成，从从现代企业业制度发展展的经验看看，只有社社会化、专专业化的董董事会才能能起到它应应有的作用用。社会化化的标志是是外部独立立董事的介介入，专业业化的象征征是专业委委员会的形形成与运作作。董事会会是公司的的最高决策策机构。只只有最根本本性的问题题，如经营营范围、产产品方向、生生产规模、投投资安排、资资金筹集、计计划目标、重重要职员任任免等，方方提交董事事会及其所所属的委员员会讨论。董董事会下可可设六个委委员会：经经营委员会会、任免

22、委委员会、分分红和酬偿偿委员会、关关系委员会会、执行委委员会和财财务委员会会。其中最最重要的是是执行委员员会和财务务委员会。执执行委员会会的任务是是负责公司司经营活动动的全面领领导，掌握握财务以外外的各项决决策和指挥挥。财务委委员会独揽揽公司财务务大权，批批准一定限限额以上的的固定资本本投资，规规定公司的的长期财务务目标，审审查批准执执行委员会会提出的各各种产品的的价格方案案，负责筹筹措资金，监监督检查公公司各部门门的经济效效果，年终终对公司的的决算进行行审查，负负责制定股股利分配方方案。 二、对对子公司进进行授权控控制。 授权控控制的方法法是通过授授权通知书书来明确授授权事项和和使用资金金的

23、限额，特特别是对有有些易造成成损失和资资产流失的的重要项目目作出明确确的规定，做做到有意可可循。例如如，在母公公司对子公公司资金加加以集中管管理之后，可可以对子公公司的投资资、贷款项项目进行授授权，即子子公司有权权制定一定定金额以下下的投资、贷贷款项目计计划。同时时，母公司司应建立、健健全子公司司对外投资资、贷款的的立项、审审批、控制制和检查制制度，并重重视对投资资、贷款项项目的跟踪踪管理，以以规范子公公司的投资资、贷款行行为。对子子公司的授授权管理原原则是对在在授权范围围内的行为为给予充分分信任；对对授权之外外的行为不不予认可。授授权通知书书除子公司司持有外，还还应下达公公司相关部部门，据以

24、以对需授权权的业务严严格执行。通通过授权控控制，可以以督促子公公司日常财财务活动的的规范动作作，从而保保证企业集集团整体的的有序运行行。 三、实行行预算控制制，建立财财务信息网网络系统。 预算算是财务控控制中目标标管理的有有效手段。预预算的制定定要以财务务管理的目目标为前提提，根据企企业的发展展计划规划划生产经营营活动，并并通过计划划的形式，具具体系统地地反映出企企业为达到到经营目标标所拥有的的经济资源源的配置情情况。预算算的编制就就是将企业业经营目标标的主要指指标分解、落落实到每一一个责任单单位，并作作为对各责责任单位经经营管理业业绩进行考考核评价的的依据。 集团团公司可根根据子公司司的组织

25、结结构、经营营规模以及及公司成本本控制的特特性进行预预算控制：（1）预预算的编制制采用从下下到上的方方法，这样样既考虑了了子公司的的意见，照照顾了子公公司的利益益，又有利利于集团公公司审视子子公司的经经营活动。（22）预算的的整体性及及全面性使使子公司在在实施的过过程中需要要相互配合合和协调，提提高管理效效率，减少少摩擦，增增强凝聚力力。（3）预预算是以集集团公司的的发展规划划为依据，可可保证集团团目标计划划的实现。预预算给每个个子公司以以明确的经经营管理目目标和各方方的责权关关系，便于于子公司进进行自我控控制、评价价、调整。（44）通过建建立大型计计算机网络络系统，将将下属子公公司的资金金流

26、转和预预算执行情情况都集中中在计算机机网络上，母母公司的财财务主管可可以随时调调用、查询询任何子公公司的财务务状况，全全面控制各各个子公司司的经营情情况，及时时发现存在在的问题，减减少子公司司的经营风风险和制止止子公司的的资产流失失。 四、实施施集团公司司对子公司司股本结构构控制。 一般般而言，母母公司可根根据各子公公司的生产产产品、经经营领域以以及对集团团公司的重重要程度，决决定其投入入到各子公公司的股本本比例。对对集团有重重要影响的的子公司可可考虑全资资控制；而而关联程度度相对低一一些的子公公司可考虑虑控股。控控股又可分分为两种：一种是以以50%以以上的股权权实施绝对对控股，一一种是以掌掌

27、握众多股股东中最大大股份的方方式实施相相对控股。母母公司还需需要根据自自己的实力力来通盘考考虑其投入入到下属公公司的整个个投资额以以及投资的的分散程度度。 五、实行行对子公司司权益利润润率和资产产负债率的的控制。 权益益利润率和和资产负债债率控制是是集团公司司对子公司司的资本结结构控制中中非常重要要的一种方方法，集团团公司可对对子公司下下达权益利利润率和资资产负债率率的具体指指标。 权益利利润率=资资产利润率率（1资产负债债率）=净净利润所所有者权益益 从从权益利润润率的公式式来看，权权益利润率率与资产利利润率和资资产负债率率成正比。权权益利润率率的高低由由资产利润润率和资产产负债率的的高低决

28、定定。如果资资产利润率率不变，而而资产负债债率提高则则权益利润润率提高；如果资产产负债率不不变，资产产利润率提提高则权益益利润率提提高。用权权益利润率率作为衡量量子公司资资本结构控控制和资产产回报的一一个指标，可可以使子公公司管理者者尽量减少少资本的占占用额，增增加负债比比率。然而而，负债又又与资本市市场的供给给状况、子子公司本身身的资信等等有关；且且负债越大大，相应的的财务风险险也越大。企企业集团对对下属子公公司的具体体负债比率率高低应视视各子公司司生产经营营特点而定定，一般可可控制在该该子公司自自有资本的的5070%，有有的应低些些。 六、完善善子公司的的考核指标标体系。 集团团公司及其其

29、下属子公公司最终目目标是获取取盈利。子子公司在获获得运用集集团公司投投入的资本本金进行经经营活动的的权利后，不不但要确保保资本金的的安全和完完整，还必必须做到盈盈利，完成成集团公司司下达的投投资回报指指标。集团团公司为确确保投资回回报的顺利利实现，可可以从以下下两个方面面着手： 1、合合理确定投投资回报率率，确保资资产保值增增值。集团团公司可参参照子公司司的历年盈盈利水平，结结合子公司司的实际情情况以及在在一定经营营期间所能能达到的业业绩，确定定各子公司司比较合理理的投资回回报率，核核定各子公公司的利润润指标，促促使各子公公司在资产产保值的前前提下，达达到资产增增值的目的的。对集团团公司而言言

30、，子公司司所获利润润要按一定定的投资比比例返回母母公司，以以满足集团团公司长远远发展的需需要。 2、建建立各项财财务指标执执行情况的的指标管理理体系，使使考核和监监督控制体体系不断完完善和科学学化。其主主要指标包包括： （1）现现金比率。即即现金余额额流动负负债。其中中，现金余余额是指企企业会计期期末现金流流量表中的的现金及其其等价物的的期末余额额；流动负负债是指会会计期末资资产负债表表中流动负负债合计。现现金比率越越高，说明明企业的短短期偿债能能力越强。 （22）经营净净现金比率率。经营净净现金比率率=经营活活动的净现现金流量流动负债债。该比率率从经营净净现金流入入的角度反反映企业短短期偿债

31、能能力。 （3）流流动比率。是是企业流动动资产与流流动负债之之间的比值值。反映某某一时点现现金及其等等价物和可可短期变现现流动资产产的偿债能能力。 （4）不不良资产比比率。是企企业年末不不良资产总总额占年末末资产总额额的比重。不不良资产主主要包括：三年以上上应收帐款款、积压商商品物资和和不良投资资。 （5）资资产损失比比率。是企企业一定时时期待处理理资产损失失净额占资资产总额的的比重。 （66）净资产产收益率。是是企业的净净利润与平平均净资产产的比率。反反映企业按按净资产计计算的增值值率。 七、向向子公司委委派财务总总监来实现现日常的财财务监控。 集团团公司委派派的财务总总监，其人人事关系、工

32、工资关系、福福利待遇等等均在母公公司，费用用由子公司司列支。被被委派的财财务总监，应应组织和监监控子公司司日常的财财务会计活活动，参与与子公司的的重大经营营决策：把把母公司关关于结构调调整、资源源配置、重重大投资、技技术发展等等重大决策策贯彻到子子公司的预预算中去，对对子公司各各类预算执执行情况进进行监督控控制；审核核子公司的的财务报告告，负责对对子公司所所属财务会会计人员的的业务管理理，定期向向集团公司司报告子公公司的资产产运行和财财务情况。集集团公司通通过委派财财务总监来来监督、控控制子公司司的重大财财务会计活活动和全部部财务收支支过程，不不但使集团团公司的总总体经营方方针和目标标可以在子

33、子公司得到到较完全的的贯彻和实实现，而且且能监督子子公司财务务会计信息息的真实性性和客观性性，切实维维护集团公公司的权益益。 八、加强强定期或不不定期审计计，实现对对子公司的的财务监督督。 审计在集集团公司治治理结构中中有着不可可替代的作作用。从监监督子公司司经营规范范化和保证证财务数据据真实、可可靠性方面面考虑，集集团公司还还必须对子子公司开展展定期或不不定期的财财务收支审审计工作。 对子子公司的审审计有外部部审计和集集团内部审审计。目前前会计师事事务所对子子公司年度度报表的审审计属于外外部审计。集集团内部审审计则主要要应由集团团公司的审审计部门负负责进行。内内审部门的的作用不仅仅在于监督督

34、子公司财财务工作，也也包括稽查查、评价内内部控制制制度是否完完善和企业业内各组织织机构执行行指定职能能的效率，也也是监督、控控制内部其其他环节的的主要力量量。 集团公司司对子公司司进行内审审的主要方方法是：（11）以强化化集团资产产控制为主主线，建立立审计网络络，坚持下下审一级，各各审计部门门负责对下下属公司的的内审。（22）设立集集团公司审审计委员会会，在总经经理的领导导下由相关关人员和职职能部门组组成。委员员会的作用用在于保证证子公司的的财务信息息和业务信信息的充分分可靠性。（33）对子公公司的一些些工程项目目、经济合合同、对外外合作项目目、联营合合同等进行行单项审计计；实行离离任审计制制

35、度，审查查和评价子子公司责任任主体的经经济责任履履行情况。（44）定期或或不定期地地对子公司司的内部控控制机制的的有效性进进行评估，监监督和完善善子公司的的内部控制制制度。（55）集团公公司实行总总审计师制制度，加强强集团公司司整体的审审计规章制制度的建设设，重点是是从管理者者角度对下下属企业进进行控制。 集团团公司通过过对子公司司的审计，可可以及时发发现和纠正正所存在的的问题，增增强内部控控制意识，发发挥内部管管理强有力力的控制机机制作用。 集团公司对对下属企业业失控现象象透视 作为婆婆婆，集团公公司长袖善善舞，在资资本市场频频频出手，娶娶回了让外外人艳羡的的儿媳妇；而作为儿儿媳妇的下下属企

36、业却却又不甘受受婆婆摆布布，于是一一场控制与与反控制的的“婆媳争斗斗”悄然上演演。 婆婆婆的烦恼恼接二连三三：媳妇不不听使唤怎怎么办？ 66月初国家家质量监督督检验检疫疫总局公布布了碳酸、果果汁饮料产产品质量抽抽查情况，结结果显示产产品抽样合合格率为994.7。在不合合格产品中中，四川百百事的七喜喜柠檬汽水水、正广和和橙汁都不不幸被列于于黑名单之之中。 这这两家饮料料企业的不不幸，有一一个共同的的特点： 作为“婆婆婆”的集集团公司，对对下属这个个“媳妇”都都有某种程程度上的失失控。 当当有记者就就四川百事事可乐七喜喜柠檬味汽汽水不达标标之事采访访广州百事事可乐时，得得到的答复复是：此次次不合格

37、产产品只是四四川百事可可乐公司生生产的，它它只是百事事可乐中国国的14家家罐瓶厂之之一，四川川百事可乐乐的产品不不合格不能能代表百事事可乐的全全国整体情情况，更与与广州百事事可乐无关关。 而此此前四川百百事可乐的的美方正在在向瑞典斯斯德哥尔摩摩商会仲裁裁庭提出起起诉，申请请结束四川川百事可乐乐公司的中中美合资关关系。有人人质疑：恰恰恰在仲裁裁期间，四四川百事可可乐的产品品被抽查出出二氧化碳碳含量不达达标。两者者间是否存存在关联？此事是否否有人暗箱箱操作？ 于是早已已沸沸扬扬扬的四川百百事与百事事中国的不不和再起波波澜。 同同时据了解解，“正广和”橙汁，虽虽然属于“正广和”家族，其其实已经名名不

38、符实。生生产该产品品的上海天天象实业合合作公司，是是在前几年年国有企业业改制的过过程当中，由由“正广和”几位老员员工一起接接管创办。据据称，当初初为了扶持持员工创业业，梅林正正广和集团团授予天象象实业合作作公司“正广和”商标的使使用权。到到今年上半半年，天象象实业已完完全改制成成民营企业业，在资产产和人事上上与梅林正正广和集团团脱离了关关系，不过过仍然继续续使用“正广和”商标。 此次“东窗事发发”，按集团团办公室主主任的说法法，极有可可能收回“正广和”品牌使用用权。 由由百事可乐乐和梅林正正广和的案案例可以看看出，如果果集团管理理体制和组组织结构不不规范，集集权和分权权没有达致致均衡，经经营和

39、管理理职能不分分，文化没没有相互交交融，往往往会导致“集而不团团”，婆媳不不和的后果果：集团对对下属企业业失控，分分散集团的的资源优势势，削减集集团的文化化基础，损损害集团的的品牌价值值。 泰泰戈尔的一一句名言倒倒是用在这这里很贴切切： 幸福福的家庭是是相似的，不不幸的家庭庭却各有各各的不幸。那那么，是什什么原因导导致“集团总部部对下属企企业失控的的”这种婆媳媳不和的不不幸事件产产生？集团团公司应采采取哪些相相应措施来来防止这种种不幸呢？ 不幸之一一：婆婆管管什么，媳媳妇管什么么，在体制制上缺乏保保障。梳理理清楚集团团的管理体体制和组织织结构，解解决好集权权与分权的的关系问题题，是对下下属企业

40、进进行有力控控制的根本本前提。集集团总部应应通过改变变公司权力力的分配结结构、公司司的组织关关系、职能能机构的设设置及人力力资源的配配备等管理理输出的手手段来影响响与控制下下属企业的的经营和管管理。丽珠珠作为一家家集团公司司，在A、BB股上市，旗旗下有200多家子公公司。但由由于丽珠在在子公司中中所占股份份很少， 因此子公公司基本上上都各自为为政，缺少少向心力。2002年太太控股丽珠后，成立了投资部， 加大对各子公司的投资比例，从而顺利地贯彻了总部的政策。 不不幸之二：婆婆往东东走，媳妇妇往西走，整整个家庭往往哪里走的的战略思路路不明晰。对集团总部来说，要构建集团的核心竞争力，必须抛弃拣到篮子

41、都是菜的思维模式，剥离一些和核心业务不相关的业务和资源，努力使下属企业成为集团整体战略的有机组成部分，创造出一加一大于二的整体竞争优势。集团总部可以通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务以及提供持续经营中的管理支持等途径，从而最大限度地产生经营协同效应，实现资源的高效转移与整合、创造和共享，提高有形和无形资产的运营效益。 史史玉柱在反反思巨人集集团的失误误时，曾指指出对子公公司的失控控加速了巨巨人的倾覆覆。而显然然其失控的的根源就是是战略思想想不明晰，盲盲目多元化化，盲目扩扩张。 不不幸之三：谁管钱，谁谁就有权。婆婆没有抓住媳妇的命脉：财务。对财务失控的根源是信息资源不能共享，信息渠

42、道阻塞。沃尔玛公司是怎样对全球的子公司实施有效管理的？主要借助于全球联网的信息化管理。 要要对下属企企业实施财财务、业务务的紧密、实实时、集中中型管理，最最有效的手手段便是实实施信息化化管理，从从而直接地地、动态地地反映集团团整体的经经营状况和和趋势，并并及时发现现整体及个个体的经营营问题，从从财务的侧侧面监督业业务的经营营和运作。同同时为企业业建立起新新型的财务务资金中心心、预算管管理中心、费费用中心、成成本中心、利利润中心、财财务管理中中心，形成成资金流，物物流，信息息流的高度度统一，使使公司的经经营理念，管管理制度延延伸到财务务、业务的的各个环节节，为企业业提供正确确的，具有有前瞻性的的

43、决策支持持。 财财务集中式式管理的实实施，对下下属企业的的经营者形形成了激励励和约束。在在下属企业业自己处理理会计信息息的情况下下，会计信信息容易被被人为操纵纵。实行集集中核算控控制后，做做到了集团团公司对下下属企业财财务数据的的即时查询询、即时审审计，严格格了集团内内部监管制制度，使财财务监管的的目标得以以成为现实实。 四四川猴王集集团破产前前拥有近3300家下下属企业，其其上报总资资产34.14亿元元，而破产产后审计核核实数仅为为8.955亿元，管管理失控的的情况触目目惊心。 不不幸之四：婆婆和媳媳妇的文化化价值观不不一致。想想想：如果果在一个家家庭里，婆婆婆坚持小小脚，媳妇妇却坚持大大脚

44、，这个个家庭能安安宁吗？有有没有统一一的经营理理念和企业业文化，直直接关系到到集团的凝凝聚力，企企业应通过过切实的措措施，转变变组织成员员的观念，优优化组织整整体文化体体系，从而而推进管理理、技术、产产品和服务务的创新与与完善，使使企业保持持良好的竞竞争力。惠惠普在收购购康柏公司司过程中所所采取的方方法很值借借鉴。惠普普以2100亿美元收收购康柏公公司，是本本世纪最大大的合并案案。 怎样样才能使两两个巨人在在合并后，能能形成统一一的经营理理念和企业业文化呢？惠普为此此特意先后后成立了“无菌室”（ ）和整合合办公室（ ）。无菌室主要负责梳理双方运营、客户、渠道等企业运作状况，并拟定必要的人事、财

45、务政策，以便在合并后员工可以马上统一工作。合并前的无菌室在合并后演变为一个制定计划的部门，计划制定出来后，交给合并整合办公室去监督执行。合并整合办公室是惠普唯一一个可以跨部门工作的组织，负责横向监督和推进公司从总部到每一分公司统一的合并工作，从而保证整个公司从上到下步调一致。其主要工作就是领导每个部门的团队，每天检查、跟踪、报告从法律到每个项目面对的具体问题，从而使公司的合并具有稳固的基础。惠普中国的总裁孙振耀对合并总结了六个字：框架、规范、检查。 一年过去，惠普顺畅地完成了各子公司之间文化的融合，使惠普在旌旗猎猎的市场立于不败之地。 而而罗氏中国国公司在非非典期间的的谣言营销销，从根源源来讲

46、是罗罗氏总部对对罗氏中国国文化的失失控。罗氏氏公司作为为全球第六六大制药企企业，一直直崇尚诚信信，而罗氏氏中国的这这场风波无无疑是对其其文化的背背叛。 不不幸之五：婆婆成了了睁眼瞎，对对媳妇的所所作所为处处于雾里看看花之中，看看不真切，看看不明白。要使管理行之有效，必须对实际运营情况了然于胸，否则就会处处受制于人。2001年10月艾默生以超过其净资产400%的价格收购安圣电气。为了保证公司对并购的下属公司的管理，艾默生公司采取了。（ ）是艾默生公司在管理的控制和跟进时运用的一项有效的管理办法，并被列入公司的管理精粹当中。它要求各分公司须定期向总部汇报， 分公司每月提交的月度总裁报告（）须汇报分

47、公司业绩和当前的问题。 在每季度召开的分公司总裁政务会上，将重点讨论短期业务和计划问题，而其员工的绩效管理也以明确的目标和行动为导向作为评估的标准。艾默生网络能源有限公司的高层这样评价：“ 它能够使我从经营的角度确切地看到，公司在经营中哪里存在问题，从而使我们能及时地采取措施。它能够帮助我们预测经营风险，使我们的经营更加稳健”。而相比之下下，戴尔公公司在反馈馈通道上并并不畅通。戴戴尔公司董董事长迈克克戴尔先生生曾在戴戴尔战略中中说：“我们的口口头禅之一一是：不要粉饰饰太平。这话意思思是说不要试图图把不好的的事情加以以美化。事实迟早早会出现，所所以最好直直接面对。”但有记者向戴尔公司董事长迈克戴

48、尔先生反映戴尔报价单纠纷一事时，却迟迟没有得到戴尔美国总部任何回音。 可见其反馈机制并没有戴尔先生预想的那么美好，从而也导致了戴尔中国在处理与客户纠纷上的失策.企业管理与与资源整合合投资集团明明确以资产产经营作为为产业发展展方向定位位后，公司司将进入新新的调整和和发展阶段段。目前公公司的组织织结构、部部门职能、管管理模式几几方面已不不再适应，对对此，我认认为，投资资集团在理理顺与下属属企业的关关系及建立立怎样的管管理模式上上应注意与与解决以下下几方面的的问题： 一、投投资集团的的管理职能能 由于集集团公司各各成员企业业都是具有有独立的法法人资格的的经济实体体，集团公公司一般不不直接参与与成员企业业的日常经经营活动，因因此，在公公司内部，同同业企业会会产生竞争争同一市场场的矛盾。公公司作为最最高决策层层实际上是是一个投资资