某集团平衡计分卡开发手册101678.docx

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1、目 录第一章 为为什么要开展平衡计分卡项目第一节 平平衡计分卡简介平衡计分卡卡诞生于220世纪90年代初初，概念来来自于著名名的哈佛大大学学者和和著名的管管理咨询专专家，在对对美国122家绩效管管理成绩卓卓著的公司司进行一年年的研究之之后总结其其经验提出出的。平衡计分卡卡在全球队队管理实践践中得到了了广泛的应应用，该方方法不但改改变了传统统的单一依依靠财务指指标进行绩绩效考核的的思想，而而且，还驱驱动企业建建立实现战战略目标的的管理体现现，通过实实施平衡计计分卡，许许多企业在在客户、内内部流程、学学习与成长长等方面也也取得了突突破性进展展。一平衡计计分卡的发发展历程平衡计分卡卡自1992年正式

2、式诞生后的的十几年间间，卡普兰兰、诺顿两两位大师不不断地对其其进行完善善，标志性性的成果是是在哈佛商商业评论上上发表的三三篇文章和和公开出版版的四本书书。了解了了平衡计分分卡的发展展历程，也也就掌握了了平衡计分分卡的实质质。1四个维维度的确立立。19990年毕马马威会计师师事务所的的研究机构构资助一个个项目，叫叫“未来的组组织业绩衡衡量”，是基于于当时以财财务会计指指标为主的的业绩衡量量方法已经经过时，单单一地依赖赖于概括性性的财务业业绩指标，会会妨碍企业业创造未来来经济价值值的能力。在在项目过程程中，项目目组寻找到到了除财务务指标外的的其它三个个层面的非非财务指标标，即客户户、内部流流程以及

3、学学习与成长长，这是未未来财务业业绩的动因因和先导指指标，这是是平衡计分分卡的基础础。并在11993年年在哈佛佛商业评论论上发表表了平衡衡计分卡驱动业业绩的指标标一文。2引入了了基于战略略的指标，即使使这些指标标不能十分分完美地被被衡量。平平衡计分卡卡诞生后，开开始在企业业中推广。此此间，两位位大师认识识到，衡量量指标体系系是一个很很强的激励励因子，尤尤其是当指指标的完成成与奖励挂挂钩时。因因此，衡量量什么将直直接导致员员工与组织织可以完成成什么。但但是，一个个公司要完完成什么呢呢？为了实实现战略，一一个组织或或个人要完完成的决不不只是现在在的一些指指标，还应应有一些个个人或组织织对未来的的承

4、诺。就就这个看似似简单的问问题，引发发了将基于于战略成功功选择指标标的理念引引入了平衡衡计分卡。并并于19993年在哈哈佛商业评评论上发发表了平平衡计分卡卡的实践一一文。3使战略略变得可执执行，成为为战略管理理的系统。在在第二篇文文章中，平平衡计分卡卡只是完成成了用指标标来引导组组织及个人人来完成战战略，但是是并没有系系统地对战战略进行管管理。在企企业实践过过程中，很很多公司不不约而同地地将平衡计计分卡当成成战略管理理的工具，主主要体现在在：一是开开始建立起起基于平衡衡计分卡的的个人或组组织目标、薪薪酬制度、资资源分配、预预算编制及及战略回馈馈等多因素素的架构，使使企业的多多种业务都都与指标相

5、相一致，而而平衡计分分卡中的指指标又是源源于战略；二是使企企业的行动动方案聚焦焦于目标、指标和目标标值。行动动方案主要要源于三个个原因而产产生：一是是为了弥补补衡量指标标的缺失；二是为了了弥补现在在绩效与预预期绩效的的差距；三三是基于战战略的需要要。并于11996年年在哈佛佛商业评论论上发表表了平衡衡计分卡在在战略管理理系统中的的应用一一文，出版版了平衡衡计分卡化战略略为行动一一书。4战略在在组织中纵纵向传递。战战略要取得得成功，不不仅是可执执行，而且且需要整个个组织都专专著于战略略，即所有有的业务单单位都是围围绕着战略略来开展工工作，形成成以战略为为中心。22000年年出版了战战略中心型型组

6、织一一书，指出出成功的战战略中心型型组织应遵遵循五项原原则：通过过执行层的的领导力推推进变革；将战略转转化为可操操作的语言言；使组织织和战略协协调一致；使战略成成为每一个个员工的日日常工作；确保将战战略转化为为一个连续续的流程。5战略地地图诞生清晰地描描述战略。平平衡计分卡卡虽然从11993年年就已经十十分清楚地地认识到来来源于战略略的指标是是非常重要要的，但是是直到20004年战战略地图一一书的出版版，才系统统地提出了了清晰、简简明的战略略描述工具具战略地地图。战略略地图的提提出，并不不亚于创建建平衡计分分卡本身。战战略地图不不仅使无形形的战略变变得可视，不不仅使复杂杂的战略变变得简单，而而

7、且就如同同财务报表表是财务通通用的语言言一样，战战略地图成成为了一种种通用的业业务语言。从从结构上讲讲，战略地地图的框架架是“2343”，即，在在财务层面面有收入增增长和生产产率提升两两大战略；在客户层层面有产品品或服务特特征、客户户关系和企企业形象三三个体现差差异化的战战略；在内内部流程层层面主要有有运营管理理流程、客客户管理流流程、创新新流程以及及法规与社社会流程等等四个创造造价值的内内部流程；在学习与与成长层面面主要有人人力资源、信信息资本、组组织资本三三个方面。6战略在在组织中的的横向协同同。战略的的实现仅有有纵向的一一致性还不不够，在当当今的企业业中都包含含着多个业业务和职能能单位，

8、这这些单位之之间的横向向协调是否否以战略为为中心？而而且企业与与外部环境境上的多个个相关者也也有着这样样那样的联联系，在这这些联系中中是否也贯贯穿着企业业的战略？卡普兰和和诺顿刚刚刚出版的组组织协同一一书中回答答了这些问问题。该书书指出，由由董事会、高高层人员、企企业三部分分组成的平平衡计分卡卡是企业治治理体系的的基石。并并且指出，财财务与客户户、内部流流程与学习习成长层面面的协同等等等。平衡计分卡卡的发展历历程是由指指标行动方方案战略图图，在组织织中的传递递是由公司司组织的的纵向传导导组织的的横向协同同，对战略略的管理是是由衡量战战略管理战战略描述战战略环节构构成，并不是沿沿着其现有有顺向的

9、逻逻辑关系展展开的。由由此可见，平平衡计分卡卡是一个通通过实践不不断的完善善的管理工工具，而不不是经过严严密推导得得来的。二平衡计计分卡的四四个维度平衡计分卡卡从财务、客客户、内部部流程和学学习与成长长四个互为为关联的维维度来平衡衡定位和考考核公司各各层次的绩绩效水平。1财务维维度财务维度的的目标确定定了为使股股东满意，我我们应该达达到什么样样的财务目目标? 财务维维度的目标标是公司股股东和投资资者最为关关注的目标标，这些目目标全面综综合地反应应公司的经经营状况。2客户维维度该维度的目目标定义了了“为达到我我们的财务务目标，我我们应该给给客户提供供什么样的的服务”因为，只有有向客户提提供了满意

10、意的产品和和服务企业业才能生存存。3内部流流程维度内部流程目目标定义了了“为使我们们的客户和和股东满意意，我们应应具有哪些些优势？企企业必须形形成哪些核核心能力？我们应该该采用什么么样的内部部流程”。4学习与与成长的维维度该维度的目目标定义了了“为提升内内部运营效效率、效益益，满足客客户需求从从而实现公公司价值最最大化，企企业必须在在哪些方面面不断学习习与创新”。平衡计分卡卡的四个维维度目标是是相互支撑撑的，为了了实现企业业价值最大大化的财务务目标，企企业必须有有优秀的市市场表现，取取得客户的的信赖；为为了获得市市场，企业业又必须在在内部流程程方面取得得突破；为为了建立高高效的运营营系统，企企

11、业组织应应该不断成成长，员工工应该不断断的学习。以以上四个维维度的目标标关系如下下图所示：知识，技能，系统，和工具财务结果客户利益内部能力利益相关者结果图11 平衡计计分卡各维维度间的因因果关系三平衡计计分卡的一一般构成要要素平衡计分卡卡包括以下下四个方面面的构成要要素：1维度维度体现了了公司战略略的基本观观点，一般般在确定公司战战略利益相相关者过程程中确认，卡普兰和诺顿最初创建平衡计分卡时将其定义为财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度。2战略目目标指从公司战战略规划重重点中分解解、细化出出来的关键键性目标。战战略目标是是对行动的的陈述，可可以明确我我们如何实实施战略，公公司战略目目标是一

12、套套相互关联联的首要任任务，能够够完成战略略的实施。3指标与与指标值指标是根据据战略目标标得出的，一一个战略目目标有可能能对应一个个或多个指指标。指标标值对指标标的具体要要求，是评评价指标是是否达成的尺度度。4行动方方案行动方案是是支持指标标和目标的的具体计划划。使用行行动方案的的两种情况况为：一是是，有些情情况下指标标只能部分分反应战略略目标，因因此，用行行动方案用用来支撑战战略目标；二是，当当指标目标值值与现有情情况有很大大差距时也也会设置行行动方案。四平衡计计分卡的四四个平衡1财务与与非财务的的平衡：平平衡计分卡卡解决了只只关注单一一财务指标标的弊端；2结果与与驱动的平平衡：强调调结果指

13、标标与驱动指标标的匹配；3内部与与外部的平平衡：平衡衡计分卡关关注了公司司内外相关关利益者；4长期与与短期的平平衡：平衡衡计分卡既既要求关注注短期绩效效目标，又又关注长期期战略目标标与绩效指指标；第二节 平平衡计分卡在企企业发展中的的作用1 平衡计分卡卡在战略执执行中的作作用：平衡衡计分卡通通过战略描描述、战略略评估和战战略的动态态管理三个个环节把企企业战略和和绩效管理理系统联系系起来, 是企业战战略执行的的基础架构构，而传统统的目标管管理或方法法通常根据据总部给的的财务目标标，分解到到组织内的的各个层面面，但难以以保证与公公司的战略略连接，因因此，所设设定的指标标不能反映映出公司的的关键战略

14、略要素。2 平衡计分卡卡帮助公司司实现平衡衡的发展：平衡计分分卡通过财财务、客户户、内部流流程、学习习与成长四四个角度的的目标设置置达到了公公司长期与与短期发展展的平衡、财财务与非财财务目标的的平衡、内内部与外部部目标的平平衡及结果果与驱动的的平衡。3 平衡计分卡卡在公司组组织单位协协同中的作作用：平衡衡计分卡注注重纵向与与横向的协协调与统一一，强调整整体战略的的执行，避避免各自制制定单位目目标而产生的的冲突。4 平衡计分卡卡帮助企业业管理者实实时跟踪战战略执行情情况：传统统的绩效考考核一年只只做一两次次，和企业业的战略执执行脱节, 平衡计计分卡帮助助公司及时时考评战略略执行的情情况，根据据内

15、外部环环境变化情情况实时调调整战略目目标、考核核指标及行动动方案，从从而最终保保证实现企企业价值。战略执行内部运营绩效考核平衡计分卡是全球最佳企业普遍采用并公认的先进管理体系以战略为导向的绩效考核更为科学有效加深各层面的纵向一致加强各部门间的横向协调平衡计分卡的正确运用可以使组织的战略执行力大为增强企业形象5 平衡计分卡卡帮助公司司建立跨部部门团队协协同机制：第一，平平衡计分卡卡系统可以以帮助企业业建立与其其它关键流流程如预算算及人力资资源流程的的链接,并为其它它管理工具具的实施打打下基础；第二，在在平衡计分分卡开发过过程中，促促使各单位位考虑组织织协同需求求，这样，所所开发的部部门、成员员企

16、业战略略图卡可全全面体现其其它组织对对本单位的的协作需求求。图12 项目实实施所带来来的益处第二章安瑞瑞科控股战战略图与平衡计分卡开发主流程程第一节安瑞瑞科集团实实施平衡计分卡的阶段划分根据新奥集集团总部战战略绩效管管理体系建建设工作总总体安排部部署，结合合安瑞科集集团战略绩绩效管理体体系建设需需求，决定定启动安瑞瑞科集团平平衡计分卡卡项目，即即运用平衡衡计分卡作作为战略绩绩效管理工工具，安瑞瑞科集团希希望通过该该项目达成成以下目的的：1.确保安安瑞科集团团、成员企企业和职能能部门的中中高层就企企业的使命命、愿景、长长、中、短短期目标、战战略行动达达成一致，并并且作为一一个沟通工工具，使各各个

17、成员企企业、职能能部门及其其管理人员员明确自己己在企业经经营发展战战略中的权权责，促使使安瑞科整整体战略及及成员企业业分战略得得以落实。2.寻找能能够驱动战战略成功的的关键因素素，并建立立对关键成成功因素具具有重要支支撑作用的的关键绩效效指标体系系，通过对对财务、客客户、内部部流程和学学习与成长长层面关键键绩效指标标的跟踪监测测，监控战战略的执行行情况，从从而达成战战略目标。一、安瑞科科集团平衡衡计分卡项项目实施阶阶段划分：安瑞科集团团平衡计分分卡项目实实施分为两两个阶段，第第一阶段：20077年上半年年打好基础础，建图立立卡，设立立指标/行动方案案指标库；第二阶段段：逐步在在成员企业业推广，

18、整整体实施。二、安瑞科科战略绩效效管理项目目第一阶段段实施计划划：从07年44月至6月主要开开展项目第第一阶段的的工作，第第一阶段项项目实施范范围为安瑞瑞科控股总总部：总经经理办公室室、财务部部、战略绩绩效管理部部、人力资资源部、营营销中心、投投资者关系系部、技术术质量安全全部七个职职能部门。安瑞科平衡衡计分卡项项目第一阶阶段目标：1通过平平衡计分卡卡实施方法法的运用，进进一步梳理理、明晰安安瑞科发展展战略，形形成安瑞科科集团层面面的战略地地图和计分分卡（一图图一卡）、控控股公司职职能部门战战略地图和和计分卡（六六图六卡）和和部分关键键岗位计分分卡（五卡卡），有效效分解和落落实集团战战略；2通

19、过本本次集团层层面战略图图和计分卡卡的开发与与分解，提提高对平衡衡计分卡的的理解与认认识，初步步掌握其开开发方法、维维护和管理理的相关知知识和基本本技能，培培养一批企企业内部的的管理人员员，推进在在全集团范范围内的稳稳步推广和和有效运作作；3通过跨跨部门需求求分析，掌掌握组织协协同分析方方法，了解解组织协同同的关键控控制环节，基基本掌握各各个战略执执行单位平平衡计分卡卡战略管理理工具的应应用技巧，推推进安瑞科科控股形成成战略中心心型组织的的构建步伐伐；4通过项项目阶段小小结和项目目总结，整整理开发资资料，形成成一套安安瑞科绩效效指标库、安安瑞科20007-22008绩绩效数据库库、安安瑞科文书

20、书档案模板板和安安瑞科图卡卡开发和分分解项目指指导手册文文档，为今后后有效推广广平衡计分分卡，实现现后续动态态的管理（指标、权重设计，分解指标对总指标的影响等）提供指标选择基础与实施方法。图21安安瑞科控股股公司平衡衡计分卡项目范围第二节 安安瑞科集团团平衡计分卡开发总总流程一战略图图、计分卡卡的开发步步骤作为战略管管理的工具具，通过平平衡计分卡卡管理战略略大致分为为三个阶段段：通过战战略图描述述公司战略略；通过战战略图中相相互关联的的目标描述述出战略要要素间的分分层与支撑撑关系；在在协同分析析与计分卡卡开发过程程中确定战战略评估方方案，即通通过指标、行行动方案实实现对战略略目标的支支撑，通过

21、过指标目标值值及行动方方案里程碑碑等衡量标标准确保战战略被执行行；在战略略执行阶段段主要通过过战略绩效效管理组织织的建立、绩绩效回顾会会的召开及及绩效管理理制度流程程的建立，对对战略执行行情况进行行动态管理理。+战略图计分卡纵横分解与协同动态战略管理流程描述战略评估战略管理战略+以战略图的形式清晰战略，制定战略目标，并体现目标之间的因果关系以计分卡的形式制定指标和行动方案，进行精细化管理将公司战略图和平衡计分卡向事业部/部门与个人分解，确保略得到执行以动态的流程跟踪和管理战略执行状况图22 战略绩绩效管理项项目的三个个阶段安瑞科控股股平衡计分分卡项目的的实施主要要包括以下下几个步骤骤：1在了解

22、安安瑞科集团团愿景与发发展战略的的基础上，开开发安瑞科科控股的战战略图、计计分卡，并并确定各项项目标、指指标与行动动方案的负负责人；22根据安瑞瑞科集团的的战略图、计计分卡开发发职能部门门战略图卡卡；3开发关键键岗位计分分卡； 44制定平衡衡计分卡运运行制度、流流程，保证证平衡计分分卡系统的的落地。具具体项目操操作流程如如下图所示示：安瑞科控股股平衡计分分卡开发流流程图建立平衡计分卡绩效管理运作体系提出建议的组织方案及流程绩效管理系统运行培训召 开 项 目 总 结 汇 报 会组织绩效回顾会完成项目第一阶段顾问进场提交项目计划确定项目组织及分工，提交参考数据集 团 领 安瑞科集团图卡初稿提出对安

23、瑞科的组织协同需求项确定战略目标描述，协调填写集团层指标及行动方案模版 导 访 谈部门主任访谈安瑞科集团各职能部门图卡初稿组织职能部门图卡研讨会，确定各部门汇总、协调审核组织编写部门目标描述、填写部门指标模版及行动方案范本汇总、协调审核 指标及行动方案负责人博意门顾问战略绩效项目组新奥集团、其它产业集团安瑞科集团领导安瑞科总部职能部门成员企业领导开发关键岗位计分卡召 开 部 门 战 略 图 卡 汇 报 会提出对安瑞科总部职能部门的协同需求提出对其他部门的协调需求组织召开战略研讨会，确定战略目标、指标、行动方案及其责任人图23安安瑞科控股股平衡计分分卡开发流流程图第三章安瑞瑞科集团战战略图与平衡

24、计分卡开发前期准准备第一节 组组建项目团队队为保证平衡衡计分卡项项目的顺利利推进，安安瑞科集团团和博意门门公司组建建了项目团团队，项目目组织结构构如下：平衡计分卡项目领导小组安瑞科：组长：金永生副组长：刘晟成员：杨威锋 赵小文 任英建 王凤林 周克兴 郭 伟 李志强 谢胜利 张中强 霍拉庭 刘文祥 张连奎 博意门：组长：孙永玲副组长：王黎明组 长：刘 晟副组长：旷红英 王兵成 员：檀国民 陈秀娟 刘广杰 高鹏 魏红 孙聪颖 凌漪 李岭 刘丽萍 王志成 崔筱慧 康佳 赵靖 李莉 吴黎明 平衡计分卡项目工作小组博意门：组长：王黎明成员：曹丽荣、崔华图3 - 1安瑞科科控股平衡衡计分卡项项目组织结结

25、构图平衡计分卡卡项目安瑞瑞科领导小小组主要职职责：1负责组组织战略沟沟通、进度度推进、资资源配置、协协调工作；2负责制制定战略绩绩效管理方方针、政策策，主持召召开沟通会会议，检查查总结前一一阶段工作作，安排下下一阶段工工作；3负责战战略地图、平平衡计分卡卡、相关制制度的评审审与批准。平衡计分卡卡项目安瑞瑞科工作小小组主要职职责：1负责执执行安瑞科科战略绩效效管理领导导小组决议议和工作安安排，负责责研讨开发发公司级战战略地图和和平衡计分分卡；2负责组组织访谈、战战略绩效管管理流程梳梳理和相关关制度修订订/制定工作作；3负责沟沟通并组织织开发本系系统战略地地图和平衡衡计分卡、筛筛选衡量指指标和行动

26、动方案等工工作。平衡计分卡卡项目博意意门领导小小组主要职职责：1全面实实施项目：根据合同同全面实施施项目所有有步骤；2主持访访谈、研讨讨会；3培训管管理/核心团队队：根据合合同提供培培训材料，主主持培训；4起草与与完成既定定的项目文文文件：按按时按质交交付各阶段段文档；5提供项项目既定的的模板；6与项目目各方沟通通：进行正正式和非正正式的沟通通，确保项项目顺利进进行。第二节 确确定安瑞科科控股平衡衡计分卡开发项项目进度计划阶段细分序号项目工作内内容四月五月第二周第三周第四周第二周第三周第四周集团层面图图卡开发1.1项目前期准准备，动员与培训1.2内外部文件件审阅1.3公司高层访访谈1.4拟制公

27、司战战略图初稿并准准备研讨会材料1.5集团层面战战略地图研讨会1.6调整并初步步确认公司战略地图1.7收集衡量指指标并拟制计分卡初稿稿1.8集团层面计计分卡研讨会会1.9集团层面战战略地图和计分卡确认1.10阶段小结部门层面图图卡开发2.1成员企业与与职能部门组织织协同分析析与第二次次培训（组织协同同、分解）2.2职能部门管管理团队访访谈2.3准备部门战战略图/计分卡卡初稿2.4部门战略图图/计分卡卡研讨会2.5部门战略图图/计分卡卡调整2.6阶段小结个人图卡开开发3.1部门关键岗岗位计分卡开发初稿3.2部门关键岗岗位计分卡修改改确认3.3阶段小结体系搭建项项目总结4.1组织设计和和流程制度度

28、梳理定制制4.2组织流程与与制度审核4.3阶段小结4.4开发手册定定稿4.5项目总结第三节 宣宣传、培训与学习为得到公司司全体员工工对项目的的支持，需需要做好项项目有关的宣传传、培训与学习工作，主主要包括以以下几个方面的工工作：1项目启启动会：项目启动动会主要包包括两方面工作作：一是，表表明公司领领导实施项项目的决心，在这方方面，公司司总经理的讲话是最为重要的，公公司领导的的发言一方方面说明公司司开展平衡计分卡项目的决心，另一一方面，也也给中层管理者及及全体员工将项目实实施、落地地的信心。二二是，宣布布项目组织织方案，明确确甲方项目目组织结构构，向全体体员工宣布项目目领导小组及工作小小组的职责

29、责、权力，以便便项目下一阶段工作的的顺利开展。2组织培培训：一方面面，公司领领导层在春春季培训中接受了了平衡计分卡相关知识的系列培培训，对平衡计分卡理念念及整体框框架有了一一定的了解解；另一方方面，公司司邀请新奥集团平衡计分卡专家为项目工作作小组成员进行平衡衡计分卡相关知识、方法的的培训，内容包括这种观念的背景景、实施目标、典型问题、成功功范例使项项目小组成员掌握一定定的平衡计计分卡基础知识，这样，可以以方便项目目后期各项工工作的开展。 33战略的明晰晰：项目开开始前，组织了公公司发展战略沟通会，会上，公司战战略管理部门门为有关领导、项目小组成员讲解了安安瑞科集团团的战略规划，使项目目组成员进

30、一步明明晰了公司司战略方向向，为下一步的的战略地图开发发打下基础。第四节 前前期资料收集集、阅读与分分析开发平衡计计分卡之前前，需要收收集相关数数据作为开开发信息的的输入。平衡计分卡卡信息数据据提供清单单博意门需要要收集的数数据类别安瑞科提供供数据名称称1.集团使使命、愿景景、远景目目标、价值值定位等安瑞科发展展战略规划划 03229（电子子文文件），共共1份2.集团层层面和项目目范围内的的所有相关关职能部门门和业务单单位的最新新战略规划划3.集团层层面和项目目范围内的的所有相关关职能部门门和业务单单位职能介介绍和主要要的运作管管理流程2007安安瑞科控股股组织机构构及职能部部门职责（电电子文

31、文件件），共22份4.集团层层面和项目目范围内的的所有相关关职能部门门和业务单单位的组织织信息（包包括：业务务范围和分分布、组织织架构图、人人员结构、员员工人数等等等）5.集团现现有的和在在使用的指指标，包括括：集团层层面和项目目范围内的的所有相关关职能部门门和业务单单位2007年年职能部门门、企业绩绩效责任书书（电子文文文件），共共21份（包包括42个行动动方案）6.高层管管理人员介介绍和工作作职责（集集团层面和和项目范围围内的所有有相关职能能部门和业业务单位）7.新奥绩绩效管理模模式和相关关制度文件件安瑞科能源源装备控股股有限公司司计划、统统计管理制制度；职能能部门、成成员企业月月度考核实

32、实施细则（电电子文文件件），共44份8.新奥集集团年度（或或半年度）总总结（066年）安瑞科控股股20066年度经营营管理分析析报告（vv3），共共1份9.集团层层面预算文文件（20006年度度）安瑞科四年年战略规划划与20007年计划划预算报告告汇报V33，共1份10.董事事会角色及及责任11.提供供给董事会会的年度报报告（066年）12.董事事长/总经理的的重要讲话话（05、06年）一三.新闻闻内刊（006年）安瑞科视点点（电子文文文件），共共12份14.市场场环境和外外部竞争性性分析一五.产品品定位、营营销策略、市市场计划等等16.内部部、外部标标竿分析17.员工工调查信息息（态度、敬敬

33、业度、满满意度等）一八.企业业文化介绍绍网站信息19.现有有的以及计计划中的行行动方案和和主要项目目（包括：集团层面面和项目范范围内的所所有相关职职能部门和和业务单位位）同520.集团团现有信息息系统介绍绍21.引进进国外先进进管理模式式与工具的的状况介绍绍22. 22006年年部门述职职材料内含投资管管理部、财财务部、总总经办、人人力资源部部，共4份（电子子文文件）23. 22007年年第一季度度职能部门门述职数据据内含战略绩绩效部、财财务部、总总经办、人人力资源部部、营销中中心（电子子文文件），共共5份（电子子文文件）24.20006年营营销中心述述职材料电子文文件件，共1份25.2000

34、7年战战略绩效部部重点工作作电子文文件件，共1份26.组织织协同分析析表成员企业（石石家庄气体体、蚌压、集集成、设备备），共44份职能部门（财财务部、策策委会、人人资部、战战略绩效部部、技质安安、总经办办、营销中中心），共共7份27.关键键岗位职位位说明书薪酬福利专专员、资金金结算中心心岗位、信信息数据管管理专员、策策略委员会会投资分析析、总经办办信息管理理员，共55份第四章 战战略图与计分卡的开发发第一节 访访谈一访谈的的原则1在访谈谈开始前，访谈人员需要阅读公司所有与战略和战略执行相关的文件和数据，为访谈做好充分的准备。2原则上上按照访谈谈指南所列列问题的顺顺序进行提提问，访谈谈过程中根根

35、据被访谈谈者的职业业背景和关关注领域有有所侧重。3 如果被访谈谈者对某方方面话题有有较多或特特别的讨论论，只要是是和主要议议题有直接接关系的，则则需要与之之进行深入入的探讨。4 如果在访谈谈中认为就就某一个主主题已经得得到了足够够的信息，在在和其它被被访谈者面面谈时，可可以转向其其它问题。5不一定定要向所有有的被访谈谈者问同样样的问题。需需要根据访访谈中的信信息需要，选选择其中一一些问题或或临时增加加一些问题题进行访谈谈。6所有的的访谈只限限于在咨询询顾问和被被访谈者之之间进行。咨咨询顾问将将不单独透透露任何被被访谈者个个人的评论论和观点。咨咨询顾问将将通过总结结的方式汇汇报访谈要要点，对于于

36、一些评论论和观点，也也将以不透透露姓名的的方式包括括在汇报内内容中。二安瑞科科集团领导导层访谈访谈所包含含的主要议议题如下图图所示：安瑞科愿景、业务重点概述对新奥集团战略目标的支撑关系领导简单介绍（分管工作等）与平衡计分卡四个角度相关的问题财务层面客户层面学习和成长层面内部流程层面图41 安瑞科集集团领导访访谈主题有关安瑞科科愿景、业业务重点方方面的问题题请介绍安瑞瑞科的愿景景1. 安瑞科未来来5年的愿景景是什么?（请用一一句话进行行描述）请介绍安瑞瑞科的业务务重点1. 安瑞科在新新奥集团中中是如何定定位的？2. 安瑞科的目目前的业务务重点有哪哪些？3. 和其它产业业集团的协协作关系如如何？安

37、瑞科未来来5年的战略略重点1. 安瑞科未来来5年的战略略重点会发发生什么变变化？与新奥集团团战略目标标的支撑关关系1. 安瑞科如何何有效支撑撑新奥集团团战略目标标的实现?2. 安瑞科通过过采取哪些些重要措施施来切实保保障新奥集集团重要目目标的达成成?3. 集团对安瑞瑞科在哪些些方面提出出了要求（例例如收入和和成本）？财务角度1. 安瑞科在实实现新奥集集团价值最最大化目标标中扮演怎怎样的角色色?2. 安瑞科快速速增长的主主要来源在在哪里?（产品组组合、业务务区域、客客户分布）3. 安瑞科在成成本、费用用方面的目目标是什么么?4. 安瑞科的资资产管理与与资金运作作方面期望望达成何种种目标?5. 安

38、瑞科在资资本运作和和外部并购购方面有什什么战略性性计划？客户角度6. 安瑞科的内内、外部客客户是谁（新新奥集团?产业集团团?外部机构构?）7. 安瑞科为内内、外部客客户提供的的价值主要要在哪里?我们对他他们所交付付的“产品”和服务是是什么?8. 如何对安瑞瑞科为内、外外部客户所所提供价值值进行衡量量?9. 品牌建设、企企业形象塑塑造方面的的目标是什什么？内部流程角角度1. 为完成客户户和财务角角度的战略略目标，我我们应当关关注的重点点工作有哪哪些? 为达成成战略目标标，有哪些些关键改进进领域需要要给予特别别关注? 需要采取取哪些重要要的行动方方案?2. 为了完成客客户和财务务角度的战战略目标，

39、我我们面临的的主要挑战战有哪些？3. 为了进一步步改善内部部运营，需需要在哪些些方面进行行提升?需要对哪哪些制度和和流程进行行优化?4. 您认为安瑞瑞科在内部部协作的哪哪些环节存存在可以改改善的地方方?5. 安瑞科在创创新和研发发方面的战战略重点如如何？6. 安瑞科在市市场开发和和客户管理理方面的重重点在哪里里？7. 风险管理（含含生产安全全）对安瑞瑞科的意义义有哪些？学习和成长长角度1. 员工需要具具备哪些专专业的素质质、知识和和技能，以以支撑安瑞瑞科战略目目标的达成成?2. 从您的角度度看，企业业下一步信信息化建设设的重点是是什么？我我们期望利利用信息化化建设达到到哪些方面面的目标?3.

40、请描述安瑞瑞科的企业业文化。您您对该企业业文化持什什么观点？您认为该该企业文化化是否利于于向客户提提供价值并并获取业务务成果？4. 在新奥企业业文化的基基础上，安安瑞科需要要开展哪些些方面的重重点工作，如如何进一步步在安瑞科科深入传播播和落实企企业文化?5. 对安瑞科来来说，哪些些组织资本本（管理体体系，领导导力等）是是为达到战战略最关键键的？需要要对哪些制制度和流程程进行优化化?其它1. 您认为公司司未来5年需要重重点关注和和解决的33个问题是是什么(按照优先先级)？2. 您对上述问问题的解决决方案有何何建议？3. 还有哪些问问题您需要要提出来？4. 您对本项目目有哪些期期望和建议议？您认为

41、为在本项目目实施过程程中应特别别关注的问问题有哪些些？三职能部部门访谈指指南有关安瑞科科愿景、业业务重点方方面的问题题1 您如何思考考本部门在在安瑞科集集团中的定定位？您认认为您部门门在安瑞科科应发挥怎怎样的作用用？2 到20100年，您部部门的愿景景是什么？部门重要要的工作有有哪些？3 您部门的主主要职责范范围有哪些些？4 您当前重点点工作有哪哪些？财务角度1 您认为您部部门对安瑞瑞科集团哪哪些财务目目标的实现现具有支撑撑作用？2 您部门是如如何支撑安安瑞科集团团财务层目目标的？客户角度1 您部门的内内外部客户户有哪些？2 您部门为其其它职能部部门、成员员企业或外外部客户提提供哪些方方面的价

42、值值？内部流程角角度1针对部部门具体职职能或业务务重点，了了解主要业业务控制点点有哪些？2您部门门在专业管管理领域与与成员企业业的管理、服服务关系是是怎样的？3为实现现对内外部部客户提供供有效的服服务，您部部门需要在在哪些方面面进行改进进？学习和成长长角度1 要实现您部部门的目标标，员工应应具备哪些些业务能力力？2 目前，在实实现部门专专业管理领领域，部门门员工业务务能力、综综合能力存存在哪些差差距？3 部门人员招招聘、培养养计划？4 部门是否利利用了信息息化手段实实现专业管管理？在专专业管理手手段方面计计划有哪些些改进项？第二节 组组织协同需需求分析协同是指“企业在业务单位间共享资源的活动”

43、，通过协同所获得的收益益大于协同增加的的成本，从从而形成企企业的。协同包括对对组织内有有形资源和无形资源的共享享，例如，企企业可以利用用规模经济，从不同业务单单位生产设备备、研究开发发或其它服服务等方面，以以采取资源共享、降降低成本的的方式实现现协同效应，企业还可以通通过专业技能能或专有知识的共享或或转让，使各各业务单位在在生产、营销或其它它领域获得新的、更更好的运作方法，也也可以实行纵向一体化化战略，通过控制原材材料供应或来获取协同效应。 自上而下的规划平衡计分卡部门平衡计分卡集团公司平衡计分卡 自下而上的执行岗位平衡计分卡横向协同横向协同横向协同图42 组织协同同关系图一组织协协同需求分分析内容组织协同需需求分析是是由战略关联项的单位向与其其有密切关关系的协同单位提出需需求的过程。需求求包括两方面，一一方面是战战略关联（运营正常项）信息输入，是对于本单位的战略发展来讲非常重重要、需要要其它单位给予支持和和配合的战战略重点，包括已已经在做并且且做的不错错以及目前前还没有做的的战略重点；另一方方面，战略关联（需要要改进项）信息息输入，改进项项是对于本单位的战略发展来讲非常重重要，已经经在做但是是还需要继续改进的战略重点。1- 战略关联(运营正常项)的输入二组织协协同分析的的步骤2- 战略关联(需要改进项)的输入3- 信息的整合1 战略图2 衡量指标3 行动方案4 日常运营落实