后备人才管理制度10852.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.后备人才培培养制度目录第一章 总总则2第二章 后后备人才库库2第三章 确确立关键岗岗位与人才才3第四章 后后备人才的的选拔4第五章 公公司内部轮轮岗制5第六章 企企业导师制制6第七章 后后备人才的的绩效评估估8第八章 岗岗位变迁与与调动9附则9附录一：后后备人才申申请表10附录二：华华丰后备人人才选拔标标准表设计计11附录三：33.1岗位位轮换参考性关关联岗位表表133.2岗位位轮换管理流程程图设计15附录四：导导师考核评评估设计表表及说明164.1导师师带

2、徒协议议书184.2导师师带徒-协议期总总结194.3导师师工作报告告204.4导师师与学员面面谈记录表表21附录五：后后备人才考考核评估设设计表及说说明225.1学员员工作和思思想小结25后备人才培培养制度 第一章 总则第一条目目的和宗旨旨本制度旨在在通过建立立和完善后后备人才库库，确定关关键岗位，后后备人才的的选拔和岗岗位轮换制制、导师制制、后备人人才的培训训等人才培培养方式，以以及后备人人才的考核核与激励程程序，有计计划、有步步骤地合理理开发和挖挖掘后备人人才的潜质质，为公司司提供人力力资源上的的后备支持持，为公司司未来的健健康与持续续发展提供供动力源泉泉。第二条 培养原则与与方式 坚持

3、“以人人才为本，内内部和外部部人才相结结合，以内内部培养为为主”的原则，立立足长远，推推行渐进式式的内部人人才培养方方式。第三条 主要内容本制度主要要包括后备备人才库、关关键岗位、后后备人才的的选拔、内内部轮岗制制、导师制制、后备人人才的绩效效评估、岗岗位变迁与与调动等方方面。第四条 责任部门 公司各各职能部门门及各分子子公司是后后备人才培培养的实施施基地，负负有培养开开发的责任任，并具体体落实各项项计划与政政策，人力力资源部负负责后备人人才培养制制度的制定定、落实与与监督、修修改和完善善，后备人人才甄选标标准和程序序的制定、关关键岗位和和人才的确确立、培养养对象的确确定以及后后备人才培培养的

4、整体体规划和统统筹安排。本制度适用用于集团公公司各职能能部门及分分、子公司司。第二章 后后备人才库库第一条 目的建立和和不断完善善人才旨在在系统地为为整个公司司后备人才才的培养提提供基础，促促进创建后后备人才档档案、查询询后备人才才的信息、跟跟踪培养、人人才评估、选选拔与调动动等方面的的后备人才才管理。第二条 后备人才才库结构l 分级定才：建立一级级、二级、三三级后备人人才库，根根据后备人人才评估委委员、行政人事部部门对后备备人才的综综合评价，确确定每个后后备人才归归属。一级后备人人才库的级级别最高，二二级、三级级按顺序次次之。公司司的管理或或领导岗位位出现缺位位时，从一一级人才库库提取信息息

5、并选拔合合适人才，同同时从二级级人才库选选拔相应的的人才补充充一级人才才库的空缺缺，此时该该二级人才才库的空缺缺由三级人人才库补充充，并且相相应从公司司选拔优秀秀者到三级级人才库补补充空缺，依依次而推。l 确定合理比比例：确定定公司后备备人才库的的年龄、学学历、工作作经验年数数、在公司服务年年限的结构构，确定这这些限制因因素下的后后备人才构构成比例。各个因素的的比例要求求和标准由由后备人才才评估委员员、行政人人事部门根据公公司的人才才发展战略略需求来确确定，并依依据公司的的发展情况况适时修正正更新标准准。备注：根据据公司目前前的实际情情况，可以以暂不考虑虑人才库分分级、人才才库比例的的确定，随

6、随着公司的的不断发展展和后备人人才数量的的增加，再再考虑人才才库的结构构设置。第三条 责责任人明确责任人人，负责建建立后备人人才库，并并对数据进进行更新，同同时通过数数据的分析析和整理，为为人力资源源部提供必必要的后备备人才参考考信息与建建议。第四条 后后备人才评评估委员会会l 组成成员：生产副总总、行政副副总、人力力资源部经经理、技术术专业人员员、营销总总监、财务务总监、各各二级公司司负责人第三章 确确立关键岗岗位与人才才（此章节可可待本制度度成功推行行后考虑施施行）第一条 目的关键岗位上上的关键人人才创造了了企业的大大部分价值值和利润，确确立关键岗岗位与人才才，建立相相应的后备备人才储备备

7、，有利于于确保公司司有序经营营，持续创创造利润与与效益。第二条 定义关键岗位是是指在业务务流程中起起到关键作作用或重要要的辅助作作用，对公公司业务产产生较直接接重大的影响，岗岗位专业性性较强、难以被替替代或难以以招募的人人才性岗位位。关键人才是是指在关键键岗位上任任职并且胜胜任的人才才，来自于于外部的人人力资源市市场或内部部的后备人人才培养。第三条评评估与确立立由评估委员员会确立公公司的各个个关键岗位位，关键岗岗位数量一一般为岗位位总数的10%左右，每个个关键岗位位的后备人人才数一般般为3个左右。第四章 后后备人才的的选拔第一条 选拔的标标准1、评估委委员会、行行政人事部部根据员工工的工作经经

8、验、为公公司服务的的年限、综综合能力、品品德素质进进行评价选选拔后备人人才，并进进行评级。2、 后备人才分分为：行政政和管理类类、技术类类、财务类类、营销类类、建筑类类。 以人才类别别为培养方方向，也可可跨类别发发展；技术术类人才要要评定技术术等级； 中高层后备备人才、一一般后备人人员的评定定指标：定量指标：在公司服服务的年数数、年龄、专专业、工作作经验、资格格证书、获获奖证书定性指标：工作业绩绩、知识、能力力、品德、突突出贡献3、参考性性指标 10项能力力指标：变变革与创新新能力、应应变能力、判断和决决策能力、计计划组织能能力、解决问题题能力、沟通能力力、协调控制制能力、全面领导导能力、执行

9、能力力、人际关系系能力。 品德素质指指标：责任心、忠忠诚度、诚诚信、团队队合作精神神、积极性性。 知识指标：专业知识识、学识、相相关知识。后备人才选选拔评估表表见附录二二。第二条 评估方法法l 面试。评估估委员会或或人力资源源部对候选选人进行面面试交谈，通通过各方面面的了解对其能能力与品德德方面的素素质情况作作出初步判判断。 一般后备人人才由行政人事事部进行面试，确定定人选（若在二级级公司还需需其负责人人签名确认认） 中高级后备备人才由评估委员员会进行面试，确定定人选l 员工的书面面材料与自自述书。就就此，可了了解员工的的历史情况况与员工自自我评价。l 访谈。对候候选人身边边同事进行行随机访谈

10、谈，侧面了了解其综合合表现，综综合其身边同事或或上级的各各种评价，可可较全面了了解候选者者的能力与与品德素质质。l 员工职业倾倾向测试结结果、个性性特征、员员工个人职职业生涯。从从这些方面面判断员工的职职业规划与与公司的发发展规划是是否相符，员员工是否有有意在公司司长期发展展，公司是是否能够征征对其职业业规划提供供给员工相相应的发展展平台。第三条 程序员工报名/各职能部部门或二级级公司部门门推荐行政人人事部/评估委员员会进行评评定确认人力资源源部门制定定后备人才才培养方案案人力资源源部门实施施并跟踪后后备人才的的工作/定期评估估后备人才才的各项表表现第四条 选拔对象象新员工中的的少数具备备良好

11、的知知识基础及及发展潜质质，能够认认同企业文文化并有意愿长期为为企业服务务的人，考考虑纳入后后备人才库库。现有员工中中具备良好好的知识基基础，很好好地融入企企业文化，并并在工作中中表现突出，能力力和品德素素质良好，为为公司尽心心尽责的人人，可考虑虑纳入后备备人才库。第五章 公公司内部轮轮岗制第一条定定义内部轮岗，即即制岗位轮轮换，一般般在区域内内或系统内内进行，不不同部门或或不同分、子子公司之间间，同级别别人员或同专专业人员有有时间限制制地轮换岗岗位。第二条作作用节约招聘成成本，以最最少投入获获得最合适适人才；通通过岗位横横向调动，工工作内容丰丰富化，激激励员工，留留住人才；是培养人人才的重要

12、要手段和途途径；促进进对公司各各个部门工工作流程的的熟悉，增强强工作中的的协调性；使每个员员工的工作作更加透明明，有利于于公司内部部的公平性性。第四条 适用情形l 新员工入职职初期。对对于新招进进的具有培培养潜质的的员工，包包括大中专专院校毕业的应届届生，可安安排轮岗见见习，帮助助员工尽快快了解企业业运作，融融入公司文文化。l 后备人才的的培养。征征对选拔出出来的后备备人才，公公司制定相相应的培养养计划，包括轮岗计计划，为后后备人才走走上管理岗岗或专业性性岗位提供供基础。第五条 轮岗周期与与方式轮岗的周期期可为半年年、一年、两两年，每个个部门或岗岗位的时间间可作具体体安排和协协调，每个个岗位的

13、轮轮岗时间不不得少于3个月。（可轮换换的关联岗岗位见附表表3.2）轮岗分为部部门内部轮轮岗和跨部部门轮岗，可可先由部门门内部轮岗岗推进为跨跨部门轮岗岗。第六条 轮岗员工管管理轮岗期期间，轮岗岗员工的编编制归属为为原派出单单位或部门门，其工作作表现和绩绩效由轮岗岗所在部门门（单位）反反馈给原派派出单位（部部门），做做为考核的的依据。员员工轮岗完完毕，应该该向人力资资源部提交交轮岗报告告，以备案案。第七条 审批程序一般员工：员工所在在部门单单位审批人力资源源部门审核核和备案中层干部或或专业技术术人员：部部门单位位提案人力资源源部审核总经理批批准岗位轮换管管理流程见见附表3.1。第八条 轮岗的应用用

14、轮岗后后，员工的的综合表现现，可作为为岗位平级级调动、晋晋升的依据据。（新员员工的上岗岗必须经过过至少一次次轮岗）第六章 企企业导师制制第一条定定义企业职业导导师制，即即师带徒制制，是指企业中中富有经验验的、有良良好管理技技能的资深深管理者或或技术专家家，与新员员工或经验验不足但有有发展潜力力的员工建建立的支持持性关系。导导师制可以以充分利用用公司内部部优秀员工工的先进技技能和经验验，帮助新新员工和部部分转岗人人员尽快提提高业务技技能，适应应岗位工作作的要求。第二条 导师的甄选选导师制是一一项利在长长久的系统统工程，导导师素质的的高低直接接影响着执执行的效果果。因此对对导师必须须有相应的的素质

15、要求求，根据导导师的综合合素质、管管理能力、业业务能力、个个人专长，公公司评估委委员会可将将评为为一一、二、三三级导师，不不同层次的的导师带领领不同层次次的学员。公司内部的管理和领导人员和具备优秀专业技术的专家人员、确定的后备领导人员或者骨干员工，是具备任职资格和作为导师甄选的对象。注：目前鉴鉴于公司导导师人选的的局限性，初初期阶段由由公司各个个部门领导导来担当导导师的角色色。导师除了应应该具丰富富的专业知知识和一定定的实践经经验、工作作能力强、认认同企业文文化，还应应该具有以以下品质：和谐、真真实、信任任、丰富、热热情、勇气气，责任心心、乐于助助人。第三条 对导师的培培训公司人力资资源部和其

16、其他各部门门领导人乃乃至公司高高层领导共共同负责对对“导师”定期进行行培训和培培养，学员员继而从导导师身上学学习和接受受新知识、新新信息。培培训的课程程主要为以以下方面：公司经营营理念、发发展战略、企企业文化、公公司制度、指指导新员工工技能、团团队建设、职职业生涯发发展规划，管管理技巧，领领导者素质质、沟通技技巧等。 根据导师知知识与能力力情况，明明确差距，确确定培训课课程和内容容。 导师外训：按照不同同的人员类类别确定课课程。（技技术类、财财务类、营营销类、行行政管理类类、建筑类类） 具体的课程程和时间安安排由集团团人力资源源部结合导导师个人需需求和公司司实际来进进行。第四条 导师的工作作要

17、求导师在辅导导学员过程程中，除了了日常工作作中潜移默默化的影响响作用，还还需做好以以下工作：l 建立导师与与新员工学员之间间的信任基基础，创造造良好的工工作中的师师生关系，一名导导师可根据据实际情况况带一个或或两个以上上的学员；l 做好事前沟沟通，了解解新员工学员的个个性特征、个个人专业和和知识结构构、个人职业发发展规划等等方面的基基本情况，并并根据了解解的情况制制定辅导期期间的计划划。l 导师在辅导导期内，给给新员工学员安排排工作项目目、研究课课题、学习习内容以及要达成成的目标，对对其工作进进行随时指指导，并定定期进行面面谈与指导导，并做好好总结记录录。l 导师开设培培训课程，包包括管理和和

18、领导技能能等方面的的内容，以以及岗位指指责、岗位技能、业业务流程、工工作心态、职职场人际关关系等。导导师根据学学员个人实实际情况和和公司发展展需要，灵灵活地选择择培训时间间，培训形形式可以是是正式和非非正式的。工工作项目、研研究课题、培培训课程需需提交人力力资源部备备案。l 员工轮岗与与导师制的结结合办法：员工在轮轮岗期间，可可根据轮换换的不同岗岗位所在的的不同，不不同时期选选择相应的的导师，接受受导师的工工作和生活活指导。第五条 对导师的绩绩效评估和和激励根据每个导导师所带学学员的数量量，确定导导师每月津津贴，津贴贴可定在200-500元/月之间的的不等数额额，（或为为方便实施施，也可统统一

19、每月津津贴数额）。导师在辅导新员工学员期间的表现列录年终考核中，在年终时，公司进行优秀导师评选，优秀导师可列入公司的重点提拔对象，并获得一定数额的奖金。 导师和学学员签订师师带徒协议议书，确确定双方的的职责和目目标。每个个导师带一一个学员的的时间周期期不能少于于三个月，一一般为半年年、一年。协议书约定的合同期满后，由后备人才委员会对导师的成绩进行评定，合格和优秀者给予一定象征意义上的物质或精神奖励。导师定期（每每个月或每每个季度）提交导师工作报告，交由评估委员会作为考核评估的依依据。导师工作报报告包括新新员工学学员的工作作表现和进进步情况、面面谈记录、工工作项目、研究课课题等要素素。此外后后备

20、人才的的绩效评估估成绩作为为委员会评评估导师的的重要参考考指标。导师的考核核成绩：计计为附加分分，作为绩绩效奖金的的依据。（此此条可考虑虑删除）导师考核评评估表及关关联表格见见附录四。第七章 后后备人才的的绩效评估估第一条 对后备人才才进行定期期评价，每每个协议书书的合同期期进行一次次。第二条 评估委员会会、行政人事事部后备人人考核体系系对各个不同同类型的后后备人才进进行绩效评评估。第三条 后备人才绩绩效考核体体系由行政人事事部门、评评估委员会会设计一套套独立的后后备人才绩绩效考核体体系。后备人才考考核评估方方案及关联联表见附录录五。第八章 岗岗位变迁与与调动第一条通通过岗位调调动和淘汰汰机制

21、，创创造人才的的上升和发发展空间，从从而为后备备人才提供供发挥才能能的机会。第二条每每年淘汰一一定比例和和调整一定定比例的岗岗位，确定定后备人才才提升和调调动的比例例。调动或或晋升的后后备人才人人选由评估估委员会确确定。附则第一条 本本制度由人人力资源部部制订、解解释和修订订。第二条 本本制度自年月日起正正式实施。 姓名：年龄：性别：学历：专业：婚姻状况：部门：岗位：贴一寸照片处入职时间：身份证号：现住户籍地地址：原籍所在地地： 省 市 县手机/电话话：申请：一般后备备人才 中高层后后备人才 （在选选项上打）发展方向：行政和管管理类 技技术类 财财务类 营营销类 建筑筑类 教育经历：（按“*年

22、*月*年*月就读*学校*系*专业”格式写） 工作经历：（按“*年*月*年*月 就职*公司*职务”格式写） 资格/技能能证书：（按“*年*月获得*”格式写）获奖/荣誉誉：（按“*年*月获得*”格式写）附录一：后后备人才申申请表附录二：华华丰后备人人才选拔标标准表设计计（一）一般般后备人才才选拔标准准表要素参考项内容要求评分基本标准年龄：岁以下下（特别优优秀者可适适当放宽）/工作经验：在本公司工工作年以上者者/学历：及相应应学历以上上（特别优优秀者可适适当放宽）/经历：在关键技术术岗位、综综合管理岗岗位或生产产操作岗位位上业绩好好，吃苦耐耐劳、好学学上进，有有培养前途途者/英语/计算算机英语通过X

23、X级，计算算机达到X级或其他他相当水平平参考指标工作业绩：X%在公司工作作期间，工工作业绩情情况能力指标：X%变革与创新新能力人际关系能能力应变能力、沟沟通能力品德：X%责任心、忠忠诚度、诚诚信团队合作精精神积极性知识：X%具备良好的的相关专业业知识证书：X%资格证书、技技术等级证证书、获奖奖证书、荣荣誉等注： 能力指标主主要包括：变革与创创新能力、应应变能力、判断和决决策能力、计计划组织能能力、解决问题题能力、沟通能力力、协调控制制能力、全面领导导能力、执行能力力、人际关系系能力。 各个“参考考项” 的总分为100分，根据据所占的比比重，将各各项分数统统计乘以百百分比得出出最后的总总得分情况

24、况，最后所所得总分前前X位者列入入后备人才才培养范围围。 基本标准不不计入总分分，只作为为入选后备备人才的基基本要求。 “知识”项项，可通过过专业性的的笔试来评评出成绩。应选人员基基本资料贴照片处姓名：年龄： 岁性别：专业：所在部门：现任职位：特长：总分计： 各各项权重参参考数依次次：30%，30%，20%，20%（二）中高高级后备人人才选拔标标准表要素参考项内容要求评分基本标准年龄：岁以下下（特别优优秀者可适适当放宽）/工作经验：在本公司工工作年以上者者/学历：及相应应学历以上上（特别优优秀者可适适当放宽）/经历：在生产、技技术岗位、综综合行政等等中基层管管理岗位上上，工作业业绩突出，领领导

25、作风优优良者/参考指标工作业绩：X%在公司工作作期间，工工作业绩情情况分能力指标：X%变革与创新新能力，领领导能力（X%）合计分执行能力、人人际关系能能力（X%）应变能力、沟沟通能力、协协调控制能能力（X%）品德：X%责任心、忠忠诚度、诚诚信团队合作精精神积极性知识：X%具备扎实的的相关专业业知识，及及其他丰富富的学识注： 能力指标主主要包括：变革与创创新能力、应应变能力、判断和决决策能力、计计划组织能能力、解决问题题能力、沟通能力力、协调控制制能力、全面领导导能力、执行能力力、人际关系系能力。 各个“参考考项” 的总分为100分，根据据所占的比比重，将各各项分数统统计乘以百百分比得出出最后的

26、总总得分情况况，最后所所得总分前前X位者列入入后备人才才培养范围围。 基本标准不不计入总分分，只作为为入选后备备人才的基基本要求。应选人员基基本资料贴照片处姓名：年龄： 岁性别：专业：所在部门：现任职位：特长：总分计： 各项权重重参考数依依次：30%，30%，20%，20%说明：此表由后备备人才评估估委员会进进行完善和和补充，并并确定各项项指标的具具体权重（即即具体确定定X的数字标标准）；相对而言言，中高级级后备人才才的基本标标准会更高高，参考指指标更加严严格。附录三：33.1岗位位轮换参考性关关联岗位表表表一 1-1集团公司司关联岗位位表部门内部相相关性岗位位部门跨部门相关关性岗位行政文员、

27、公公共关系管管理专员、后后勤管理员员行政与公关关部人事专员、后后勤管理员员、行政文文员、公共共关系管理理专员培训专员、招招聘专员、绩绩效专员、人人事专员人力资源部部稽核员、审审计员审计稽核部部稽核员、审审计员、现现金出纳、银银行出纳、办办税员、会会计 现金出纳、银银行出纳、办办税员、会会计财务部1-2集团团公司与二二级公司岗岗位轮换表表对应的岗位位轮换部门门轮换的岗位位集团公司部部门各二级公司司部门培训专员、招招聘专员、绩绩效专员、人人事专员；行政文员员、公共关关系管理专专员、后勤勤管理员、网网络管理 人事专员员、行政事事务、行政政文员、网网络管理 人力资源部部门、行政政与公关部部门行政人事部

28、部财务部 财务部出纳、办税税员、会计计 出纳、办办税员、会会计、收款款员、开票票员（此2个岗位可可根据实际际情况安排排）1-3二级级公司与二二级公司之之间轮换岗岗位表对应的岗位位轮换部门门轮换的岗位位行政人事部部行政人事事部行政事务、行行政文员、人人事专员、网网络管理财务部财务部出纳、办税税员、会计计、收款员员营销部营销部片区业务代代表、LPG/油品业务务代表、业业务员生产安全部部生产安全全部充装班、操操作班，码码头班，计计量人员、机机电及设备备人员，保保安队队长长及队员、仓仓库管理员员说明：虚线线之间的部部门表示可可以互相轮轮换岗位的的部门，实实线的单一一一个部门门表示不可可以进行跨跨部门轮

29、岗岗而仅限于于内部轮岗岗的部门。表表中轮换岗岗位仅作参参考之用，在在具体执行行时可根据据轮岗者的的实际情况况，进行切切合员工个个人实际的的安排。表二 欧华华能源有限限公司关联联岗位表部门内部相相关性岗位位部门跨部门相关关性岗位行政文员、行行政事务、人人事专员行政人事部部-出纳、办税税员、会计计、收款员员财务部出纳、收款款员、开票票员销售代表、业业务员、调调度员调度员、开开票员、业业务员（车车队）营销部销售代表、业业务员、调调度（船务务）海上事业部部表三 仓储储公司关联联岗位表部门内部相相关性岗位位部门跨部门相关关性岗位行政文员、行行政事务 行政人事部部-出纳、办税税员、会计计、收款员员财务部-

30、化工业务代代表、LPG/油品业务务代表营销部-表四 中凯凯公司关联联岗位表部门内部相相关性岗位位部门跨部门相关关性岗位行政文员、行行政事务行政人事部部行政文员、行行政事务商务秘书书、配送调调度员采购经理-营销经理理，商务秘秘书-配送调度度员营运中心驻站开票员员出纳、驻驻站出纳会计、出纳纳、办税员员、驻站出出纳财务部安全员、仓仓检员外围片区安全员、仓仓检员仓库管理理员市场人员、坐坐席员、仓仓库管理员员、营业员员专用瓶事业业部说明：虚线之间的的部门表示示可以互相相轮换岗位位的部门，实实线的单一一一个部门门表示不可可以进行跨跨部门轮岗岗而仅限于于内部轮岗岗的部门。表表中轮换岗岗位仅作参参考之用，在在

31、具体执行行时可根据据轮岗者的的实际情况况，进行切切合员工个个人实际的的安排。3.2岗位位轮换管理流程程图设计附录四：导导师考核评估设计表及说明导师评估表表评估期： 年年 月 日至 年 月 日（协议书书的合同期期）评估小组：后备人才评评估委员会会（或人事行行政部、人人力资源部部）评估指标定义评分A级（90-1100分）B级（75-889分）C级（60-774分）D级（60分以以下）导师工作报告满分 1000权重 X%报告的数字字量远远超超出要求；内容极为为详尽、信信息含量非非常高；提提交报告的的时间比要要求的提前前许多，且且提交的总总次数非常常多报告的数字字量超出要要求较多；内容比较较详尽、信信

32、息含量较较高；提交交报告的时时间比要求求的较提前前，且提交交的总次数数较多报告的数字字量基本达达到或略微微超出；内内容基本全全面、有一一定信息含含量；按规规定时间提提交报告，且且提交的总总次数达到到标准次数数（每月至少1次）报告的数字字量未达到到要求；内内容不全面面、信息含含量较低；未按规定定时间提交交报告，且且总次数未未达到标准准次数（每每月至少1次）培养计划及实施施满分 1000权重 X%计划非常科科学合理，对对学员的成成长和公司司经营皆有有很大的直直接或间接接益处，且且非常符合合企业实际际；计划得到到非常好的的实施，取得极佳佳的效果计划比较科科学合理，对对学员的成成长和公司司经营皆有有较

33、大的直直接或间接接益处，且且较符合企业实实际；计划得到到较理想的的实施，取得良好好效果计划基本全全面合理，对学学员的成长长和公司经经营有一定定的直接或或间接益处处，且基本本符合企业业实际；计划基本得到贯贯彻和实施施，取得一定定的成效和和影响 计划内容不不全，多处处欠缺，对对学员的成成长和公司司经营没有有直接或间间接益处，且且不符合企业业实际；计划也未全全部得到贯贯彻和实施施，未取得预期的成效效和目标工作项目与与调研课题满分 1000权重 X%项目或课题题的内容很复杂杂，实施的过程难度度性很高，且持续时时间很长；数量和种类类非常多，涉及面很广；重要要性很强，给给公司带来来很大积极极作用项目或课题

34、题的内容较较复杂，实实施的过程程难度性较较高，且持持续时间较较长；数量量和种类较较多，涉及及面较广；重要性较较强，带来来较大的积积极作用项目或课题题的内容略略有难度，实实施的过程程略微复杂杂，持续时时间一般；数量量和种类基基本符合标标准要求；有一定的的重要性，带带来一定的的积极作用用项目或课题题的内容非非常简单，实施的过程很容易，持续时间一般；数量和种类未达到标准要求；无足轻重，基本没有给公司带来积极作用评估指标定义评分A级（90-1100分）B级（75-889分）C级（60-774分）D级（60分以以下）工作态度满分 1000权重 X%对导师工作作非常积极极、负责；非常热心心地为学员员解答疑

35、难难，对其悉悉心指导；很关心学员生活和和工作状态态对导师工作作比较积极极、负责；比较热心心地为学员员解答疑难难，对其耐耐心指导；较关心学员员的生活和工工作状态对导师工作作基本上负负起责任；能够为学学员解答疑疑难，给予予一定指导导；偶尔关心学学员的生活和工工作状态对导师工作作基本未负负起责任；不能为学学员解答疑疑难，未给给予必要指指导；很少少关心学员员的生活和和工作状态态面谈满分 1000权重 X%面谈的内容容非常丰富、全面，时间间很长；面面谈次数非非常多，远远远超出标准准次数（每周周至少1次）面谈的内容容比较丰富富、全面，时时间较长；面谈的次数较多多，超出标标准要求的的次数比较较多（每周至至少

36、1次）面谈覆盖了了基本的内内容要求，时时间较长；面谈次数数达到或略略超出标准准次数（每每周至少1次）面谈过于简简短，内容容不全，时时间很短；面谈次数数没有达到到或远低于于标准次数数（每周至至少1次）学员综合表表现满分 1000权重 X%学员的工作作和社会能能力进步非非常明显，综合合素质大大大提高； 独立完成项项目或课题题的数量远远超出要求求，且难度度和复杂性性很高；取得了骄人人业绩，给给公司经营营管理带来来很大促进进作用学员的工作作和社会能能力进步比比较大，综综合素质得得到较大提提高； 独立完成项项目或课题题的数量超超出要求，且且难度和复复杂性较高高； 取得了良好好的业绩，给给公司经营营管理带

37、来来较大的促促进作用学员的工作作和社会能能力有一定定进步，综综合素质有一定提高高； 独立完成项项目或课题题的数量达达到要求，具有有一定难度； 取得了一定定的业绩，给给公司经营营管理带来来一定的进作作用学员的工作作和社会能能力没有明明显进步，综综合素质没有提高； 独立完成项项目或课题题的数量未未达到要求求； 未取得取得得明显业绩，基本本未给公司司经营管理理带来进作作用总计： 分 各项权重参参考数依次次：15%，10%，20%，10%，15%，30%指标说明：1. “工作报告告”：包括每月月一次的报报告和协议议期的工作作总结报告告。2. “工作项目目与调研课课题”：指导师师指导或引引导学员参参与的

38、工作作或调研活活动。（每3个月至少1个大项目目或课题）3. “工作态度度”： 该项指标标可通过暗暗访学员和和周围同事事，听取各各方的综合合评价，得得出评分。4. “面谈”： 该项指标标可通过面面谈记录表表、暗访学学员、与导导师谈话等等方式，综综合得出评评分。5. “学员综合合表现”： 该项指标标可通过工工作报告、协协议期总结结报告、访访问周围领领导同事等等综合得出出评分。其其中学员在在协议期内内，必须至至少独立完完成1项工作或或课题。6. 各项指标标的满分为为100分，总分=各项指标标得分各项指标标的权重4.1导师师带徒协议议书导师带徒协协议书根据企业经经营管理和和本人需要要，自 年 月 日起

39、至 年 月 日，（岗岗位）自愿愿拜（职务务/岗位）为为师，自签签订本协议议书之日起起，确定为为师徒关系系。为提高高徒弟的技技术和管理理水平、专专业知识、工工作技能、社社会综合能能力等，教教学相长，共共同进步，愿愿意订立此此协议。导导师的职责责：（包括括传授的工工作或项目目、技术或或管理水平平的所达目目标、计划划和时间等等） 123徒徒弟的职责责：（其中中包括学习习的内容、参参与的项目目、技术或或管理水平平的所达目目标、计划划和时间等等）123. 其他备注事事项：单位： 签约人：导导师（签名名）： 年 月 日徒弟（签名名）： 年 月 日后备人才委委员会（盖盖章）： 年 月 日人力资源部部/人事行

40、政政部（盖章章）： 年 月 日注：本协议议书一式四四份：签订订协议的导导师和徒弟弟各一份，所所在单位和和人力资源源部/人事行政政部各一份份。4.2导师师带徒-协议期总结结单位： 年 月 日导师姓名岗位/职务务合同期限 年 月 日起徒弟姓名 年 月 日止徒弟学习小结导师传授小结说明：l 小结的内容容包括协议议期间的工工作心得或或状态，工工作项目或或调研课题题，业绩、有有待改进之之处等等方方面，也可可按照自身身的体会和和思路来写写，但“项目与课课题”为不能缺少少的一项。l 字数为10000以上，本表表空间不够填填写，可另另附纸提交交小结报告告粘贴在本本表后。4.3导师师工作报告告导师工作报报告内容

41、概概要报告人：部门/岗位位：时间： 年 月 日 n 征对学员下下一阶的培培养计划：n 该期间，指指导学员完完成的工作作项目/调研课题题：（每3个月至少1个大项目或或课题）n 该期间，学学员独立参参与了哪些些工作或调调研：n 该期间，学学员的欠缺缺与进步之之处：（包包括工作表表现、个人人素质和能能力等）n 该期间，带带学员过程程中遇到的的难题：说明：1.导师工工作报告必必须至少每每月提交1次，交由人人力资源部部/人事行政政部进行确确认并且备备案，供评评估委员会会查看，作作为导师考考核的参考考内容。2.每次报报告内容的的字数至少为为600字，可直接接用此表填填写，也可可参照本表表内容，另另附带纸张

42、张撰写报告告。4.4导师师与学员面面谈记录表表导师与学员员面谈记录录表面谈时间： 年 月 日 时面谈人/导导师（签名名）：所在岗位：学员（签名名）：所在岗位：面谈中的主主要事项：（至少3条）面谈达成的的进展（包包括行动计计划/一致结论/积极结果果等）：（至少少1条）其他：说明：面谈必须在在每周至少少进行1次，面谈时时间不短于15分钟，面谈记录录由导师和和学员共同同完成，面面谈表交由由人力资源源部/人事行政政部进行确确认并且备备案，记录录每月的面面谈次数，并并告知评估估委员会，供其查看看，作为导导师考核的的参考要素素。附录五：后后备人才考考核评估设设计表及说说明后备人才评评估表评估期： 年年 月 日至 年 月 日（协协议书的合合同期）第一评估者者（A）评估小组，为为后备人才才评估委员员会（或人人事行政部部、人力资资源部）第二评估者者（B）导师评估指标定义评分A级（90-1100分）B级（75-889分）C级（60-774分）D级（60分以以下）A（60%）B（40%）