员工职业生涯发展管理制度35208.docx

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1、中国兵器工工业第二五研究所所员工职业生生涯发展管管理制度北大纵横管管理咨询公公司二零零三三年十二月月中国兵器工业第二五研究所员工职业生涯规划与管理制度目 录第一章 总总 则2第二章 职职业生涯规规划系统4第三章 职职业发展通通道6第四章 员员工开发措措施8第五章 组组织管理12第六章 管管理职务任任免与中层层管理人员员职级升降降15第七章 一一般管理人人员职等评评审17第八章 技技术人员职职等评审22第九章 技技术操作人人员职等上上升29第十章 附附 则30附件1：员员工职业生生涯规划表表31附件2：员员工能力开开发需求表表35附件3：一一般管理人人员职等评评审申报表表39附件4：一一般管理人

2、人员职等评评审打分表表41附件5：技技术人员职职等评审申申报表42附件6：技技术人员职职等评审打打分表45第一章 总 则第一条 适用范围本制度适用用于中国兵兵器工业第第205研研究所（以以下简称2205所或或本所）除除下属实体体公司或三三产公司以以外的全体体与2055所建立正正式劳动关关系的员工工。第二条 目的为保持中国国兵器工业业第2055研究所（以以下简称2205所或或本所）各各级员工可可持续发展展的职业生生涯发展，本本着开发人人才、留住住人才的原原则，达到到促进员工工与组织共共同发展的的目的，特特制定本制制度。第三条 定义及内涵涵：职业生涯规规划与管理理，是指个个人发展和和205所所相结

3、合，对对决定员工工职业生涯涯的主客观观因素进行行分析、总总结和测定定，并通过过设计、规规划、执行行、评估和和反馈使每每位员工的的职业生涯涯目标与2205所发发展的战略略目标相一一致。 职业生涯规规划与管理理包括两个个方面：一一方面是员员工的职业业生涯发展展自我规划划管理，员员工是自己己的主人，自自我规划管管理是职业业发展成功功的关键；另一方面面是组织协协助员工规规划其生涯涯发展，并并为员工提提供必要的的教育、培培训、轮岗岗等发展的的机会，促促进员工职职业生涯目目标的实现现。第四条 原则（一） 系统性原则则：针对不不同类型、不不同特长的的员工设立立相应的职职业生涯发发展通道。（二） 长期性原则则

4、：员工的的职业生涯涯发展规划划要贯穿员员工的职业业生涯始终终。（三） 动态原则：根据本所所的发展战战略、组织织结构的变变化与员工工不同时期期的发展需需求进行相相应调整。第五条 主体职业生涯发发展规划主主体是员工工和本所，分分别承担个个人职业生生涯计划和和本所职业业生涯管理理的功能。这这两个主体体彼此之间间互动、协协调和整合合，共同推推进职业生生涯规划工工作。（一） 本所和员工工之间建立立顺畅的沟沟通渠道，以以使员工了了解我所需需要什么样样的人才，本本所了解并并帮助员工工设计职业业生涯计划划。 （二） 本所为员工工提供多条条晋升通道道，给员工工在职业选选择上更多多的机会；（三） 本所鼓励员员工向

5、与本本所需要相相符的方向向发展，并并辅以技术术指导和政政策支持。第二章 职业生生涯规划系系统第六条 本所协助员员工进行职职业生涯规规划。第七条 员工职业生生涯规划按按以下四个个步骤进行行：（一） 自我评价1. 目的：帮助助员工确定定兴趣、价价值观、资资质以及行行为取向，指指导员工思思考当前他他正处于职职业生涯的的哪一个位位置，其职职业性向（或或职业锚）与与能力是什什么，制定定出未来的的发展计划划，评估个个人的职业业发展规划划与当前所所处的环境境以及可能能获得的资资源是否匹匹配。2. 本所推行自自我评价主主要采取如如下两种方方式：（1） 心理测验：帮助员工工确定自己己的职业和和工作兴趣趣。（2）

6、 自我指导研研究：帮助助员工确认认自己喜欢欢在哪一种种类型的环环境下从事事工作。可可以通过管管理人员、外外请专家进进行。3. 员工与本所所的责任（1） 员工的责任任：根据自自己当前的的技能或兴兴趣与期望望的工作之之间存在的的差距确定定改善机会会和改善需需求。（2） 本所的责任任：提供评评价信息，判判断员工的的优势、劣劣势、兴趣趣与价值观观。（二） 现实审查1. 目的：帮助助员工了解解自身与本本所潜在的的晋升机会会、横向流流动等规划划是否相符符合，以及及本所对其其技能、知知识所作出出的评价等等信息。2. 现实审查中中信息传递递的方式（1） 由员工的上上级主管领领导将信息息提供作为为绩效评价价过程

7、的一一个组成部部分，与员员工进行沟沟通。（2） 上级主管领领导与员工工举行专门门的绩效评评价与职业业开发讨论论，对员工工的职业兴兴趣、优势势以及可能能参与的开开发活动等等方面的信信息进行交交流。3. 员工与本所所的责任（1） 员工的责任任：确定哪哪些需求具具有开发的的现实性。（2） 本所的责任任：就绩效效评价结果果以及员工工与本所的的长期发展展规划相匹匹配之处与与员工进行行沟通。（三） 目标设定1. 目的：帮助助员工确定定短期与长长期职业目目标。这些些目标与员员工的期望望职位、应应用技能水水平、工作作设定、技技能获得等等其他方面面紧密联系系。2. 目标设定的的方式：员员工与上级级主管、人人力资

8、源处处针对目标标进行讨论论，并记录录于员工的的开发计划划中。3. 员工与本所所的责任（1） 员工的责任任：确定目目标和判断断目标进展展状况的方方法。（2） 本所的责任任：确保目目标是具体体的、富有有挑战性的的、可以实实现的；承承诺并帮助助员工达成成目标。（四） 行动规划1. 目的：帮助助员工决定定如何才能能达成自己己的短期与与长期的职职业生涯目目标。2. 行动规划的的方式：主主要取决于于员工开发发的需求以以及开发的的目标，可可采用安排排员工参加加培训课程程和研讨会会、获得更更多的评价价、提供阶阶段性的工工作轮换获获得新的工工作经验、在在招聘时重重视应聘者者的职业兴兴趣并提供供比较现实实的发展机

9、机会、以职职业发展为为导向的考考核将员工工的发展作作为衡量管管理人员业业绩的重要要标准、完完善的晋升升与调动管管理等方式式。3. 员工与本所所的责任（1） 员工的责任任：制定达达成目标的的步骤及时时间表。（2） 本所的责任任：确定员员工在达成成目标时所所需要的资资源，其中中包括课程程、工作经经验以及关关系等。第三章 职业发发展通道第八条 本所鼓励员员工专精所所长，为不不同类型人人员提供平平等晋升机机会，给予予员工充分分的职业发发展空间。第九条 根据本所各各岗位工作作性质的不不同，设立立五个职系系。即：中中层管理职职系、一般般管理职系系、技术职职系、操作作职系、工工勤职系，使使从事不同同岗位工作

10、作的员工均均有可持续续发展的职职业生涯路路径。（一） 中层管理职职系：适用用于2055所正式任任命的各部部门负责人人（包括副副职）；（二） 一般管理职职系：适用用于本所除除中高层管管理人员、技技术人员、操操作人员及及工勤人员员以外的从从事行政、职职能、业务务管理工作作的人员；（三） 技术职系：适用于从从事技术工工作的设计计人员、工工艺技术人人员；技术术职系分为为设计子职职系和工艺艺子职系；（四） 技能职系：适用于从从事生产工工作的技术术操作人员员；（五） 工勤职系：适用于后后勤服务人人员：包括括临时工、门门卫、卫生生工、勤杂杂工等。第十条 除工勤职系系人员外，每每一职系对对应一种员员工职业发发

11、展通道，随随着员工技技能与绩效效的提升，员员工可以在在各自的通通道内有平平等的晋升升机会。第十一条 根据职业发发展可持续续性要求，在在每条通道道内设置不不同数量的的职等和职职级，不同同的职级对对应不同的的工资等级级。具体示示意如下：205所职职业发展通通道示意图图通道职等职级通道职等职级通道职等职级通道职等职级中层管理通通道高层管理1一般管理通通道一级管理员员1技术通道资深技术人人员1操作通道资深操作人人员122223333一级中层管管理人员14442二级管理员员1高级技术人人员1高级操作人人员132224333二级中层管管理人员144425553三级管理员员1中级技术人人员1中级操作人人员1

12、42225333三级中层管管理人员1444255536初级技术人人员1642初级操作人人员1532643546576第十二条 员工发展通通道转换（一） 考虑本所需需要、员工工个人实际际情况及职职业兴趣，员员工在不同同通道之间间有转换机机会，但必必须符合各各职系相应应职务任职职条件，经经过有关负负责人员讨讨论通过后后，由人力力资源处备备案并通知知本人。（二） 如果员工的的岗位发生生变动，其其级别根据据新岗位确确定。第十三条 确定新进员员工级别本所新进员员工，人力力资源处根根据其调入入前的外部部职称、学学历等及调调入后的岗岗位设定级级别，试用用期或见习习期满后，直直接上级根根据其绩效效表现提出出转

13、正定级级意见，经经讨论决定定后，人力力资源处将将讨论结果果通知本人人。第四章 员工开开发措施第十四条 为了帮助员员工为未来来工作做好好准备，本本所采取各各种活动对对员工进行行开发。第十五条 员工开发主主要通过四四种方法实实现：正规规教育、绩绩效评价、工工作实践以以及开发性性人际关系系建立。（一） 正规教育1包括专专门为本所所员工设计计的本所外外教育计划划和本所内内教育计划划；由咨询询公司和大大学所提供供的短期课课程；高级级经理人员员的工商管管理硕士培培训计划；以及在校校园中以听听课的方式式进行的大大学课程教教育计划等等。这些计计划包括经经营界专家家的讲座、企企业管理游游戏与实战战模拟、探探险式

14、学习习以及与顾顾客见面等等。2本所针针对不同人人员采取不不同的教育育计划：（1） 新进员工：专业开发发计划。为为特定的职职业发展道道路做好准准备。（2） 管理人员：核心领导导能力计划划。开发职职能性专业业技术、促促进卓越的的管理方式式以及提高高变革能力力。（3） 高潜质的专专业人员与与高级经营营管理人员员：高级管管理人员开开发系列计计划。提高高战略性思思考能力、领领导能力、跨跨职能整合合能力以及及赢得客户户满意能力力等。（二） 绩效评价用于搜集员员工的行为为、沟通方方式以及技技能等方面面的信息，并并且提供反反馈；确认认员工的潜潜能以及衡衡量员工的的优点与缺缺点；挖掘掘有潜力向向更高级职职位晋升

15、的的员工。1绩效效评价是衡衡量员工绩绩效的过程程，也可用用于员工的的开发。绩绩效评价的的目的是保保证组织目目标的实现现，激励员员工进取以以及促进人人力资源的的开发。评评价系统使使员工理解解当前的绩绩效与目标标绩效之间间存在的差差异、找到到造成绩效效差异的原原因，制定定改善绩效效的行动计计划，对员员工提供绩绩效反馈，管管理者对执执行行动计计划取得的的进步进行行监督。2由上级级、同事、下下级、客户户或本人对对业绩、行行为或技能能进行评价价。从不同同的角度来来搜集关于于员工绩效效的信息，员员工能够获获得反馈并并且根据反反馈采取行行动；使员员工可以将将自我评价价与他人对对自己的评评价进行比比较；并且且

16、使员工与与内部和外外部之间就就其业绩、行行为和技能能所进行的的沟通得以以正规化。（三） 工作实践员工在工作作中遇到各各种关系、问问题、需要要、任务及及其他特征征，为了能能够在当前前工作中取取得成功，员员工必须学学习新的技技能，以新新的方式运运用其技能能和知识，获获取新的工工作经验。1. 本所运用工工作实践对对员工开发发的途径有有：扩大现现有的工作作内容、工工作轮换、工工作调动、晋晋升、降职职以及临时时派遣到本本所以外的的其他单位位中去工作作等。（1） 扩大现有工工作内容：在员工的的现有工作作中增加更更多的挑战战性或更多多的责任。即即：安排执执行特别的的项目；在在一个团队队内部变换换角色；探探索

17、为顾客客提供服务务的新途径径等。（2） 工作轮换：在 所的的几种不同同职能领域域中为员工工作出一系系列的工作作安排，或或者在某个个单一的职职能领域或或部门中为为员工提供供在各种不不同工作岗岗位之间流流动的机会会。通过工工组轮换帮帮助员工对对本所的目目标有一个个总体性的的把握；增增强他们对对本所不同同职能的理理解和认识识；形成本本所内部的的联系网络络；提高他他们解决问问题的能力力和决策能能力；显示示与知识的的获得、薪薪资水平的的上升以及及晋升机会会的增加等等之间所存存在的关系系。（3） 降职：采取取以下几种种情况：a. 被调到等级级相同但是是所承担的的责任和所所享有的职职权都有所所降低的另另外一

18、个职职位上去（平平级降职）；b. 临时性的跨跨职能调动动；c. 由于绩效不不佳而予以以降级。（4） 临时派遣到到本所以外外的其他单单位去工作作：为了促促使本所与与其他单位位之间能够够更好地理理解彼此的的经营和管管理理念，从从而改善和和提高自身身的经营管管理方式。具具有如下特特点：a. 员工能够得得到全额的的薪资和福福利；b. 使员工有机机会摆脱日日常的工作作压力，去去获取新的的技能、开开阔视野。；c. 使员工有更更多的机会会去实现个个人的追求求；2. 为了保证员员工能够将将工作调动动、晋升和和降职作为为一种开发发的机会接接受下来，本本所将提供供以下支持持：（1） 为员工提供供关于新工工作的工作

19、作内容、所所面临的挑挑战、潜在在收益等方方面的信息息，以及与与新工作相相关的信息息；（2） 为员工提供供实地考察察新的工作作地点的机机会，向他他们提供相相关信息，使使他们参与与到工作调调动的决策策中来；（3） 为员工提供供明确的绩绩效目标以以及清晰的的个人工作作绩效反馈馈；（4） 帮助员工适适应新的工工作环境；（5） 提供有关如如何影响员员工的薪资资、税收、贷贷款偿还以以及其他费费用方面的的信息；（6） 为员工制定定适应性计计划；（7） 提供信息说说明新的工工作经历对对员工本人人的职业生生涯产生的的支持作用用。（四） 开发性人际际关系的建建立为了使员工工通过与更更富有经验验的其他员员工之间的的

20、互动来开开发自身的的技能，本本所鼓励建建立开发性性人际关系系：1导师指指导，即由由本所富有有经验的、生生产率较高高的资深员员工担任导导师。导师师负有指导导开发经验验不足的员员工的责任任。指导关关系是由指指导者和被被指导者以以一种非正正式的形式式形成的，具具有共同的的兴趣或价价值观。采采用导师指指导制度应应坚持以下下原则：（1） 指导者和被被指导者都都是自愿参参与的；（2） 指导者的选选择是以过过去从事雇雇员开发工工作的记录录为依据，他他们必须愿愿意成为导导师，有证证据表明他他们能够积积极地对被被指导者提提供指导，还还须具有良良好的沟通通能力和倾倾听技巧；（3） 指导关系双双方应明确确所要完成成

21、的项目、活活动或要达达到的目的的；（4） 明确指导者者和被指导导者之间的的最低接触触水平；（5） 鼓励被指导导者去与指指导者之外外的其他人人进行接触触，讨论问问题的同时时分享各自自的成功经经验。2职业辅辅导人，为为了帮助新新员工明确确职业发展展方向，并并在职业发发展过程中中不断改进进、提高，促促进本所和和个人的发发展，同时时保证本所所对员工职职业生涯指指导政策得得到贯彻和和落实，本本所实行职职业辅导人人制度。这这是一种正正式的开发发性人际关关系，由各各部门负责责人担任新新员工的职职业辅导人人，在以下下方面给予予帮助：（1） 帮助员工根根据自己的的职业兴趣趣、资质、技技能、个人人背景，分分析考虑

22、个个人发展方方向，大致致明确职业业发展方向向。（2） 在每个工作作年度结束束、考核结结果确定后后，与被辅辅导员工就就个人工作作表现与未未来发展谈谈话，确定定下一步目目标与方向向。（3） 在下一年度度职业发展展目标与方方向制定之之后，起到到跟进、辅辅导、评估估、协助、协协调和修正正作用。第五章 组织管管理第十六条 职业发展管管理，是本本所和员工工个人对职职业生涯进进行设计、规规划、执行行、评估和和反馈的一一个综合性性的过程，包包括两个方方面：（一） 员工的职业业发展自我我管理，员员工是自己己的主人，自自我管理是是职业发展展成功的关关键。（二） 组织协助员员工规划其其职业生涯涯，并为员员工提供必必

23、要的教育育、培训、轮轮岗等发展展的机会，促促进员工职职业生涯目目标的实现现。第十七条 本所各部门门应当通过过职业生涯涯规划指导导工作，使使员工对自自己的兴趣趣、资质和和技能有一一个充分的的了解和现现实的把握握，从而理理性地选择择职业方向向。帮助员员工进行职职业生涯规规划需要做做以下工作作：（一） 实行新员工工与主管领领导谈话制制度。新员员工入所后后三个月内内，由部门门负责人或或副职负责责与新员工工谈话，主主题是帮助助新员工根根据自己的的情况如职职业兴趣、资资质、技能能、个人背背景分析考考虑个人发发展方向，大大致明确职职业发展意意向；（二） 进行个人特特长及技能能评估。人人力资源处处及员工所所在

24、部门负负责人指导导新员工填填写职业业发展规划划表（详见附件一），包括括员工知识识、技能、资资质及职业业兴趣情况况等内容，以以备以后对对照检查，不不断完善；（三） 新员工对照照目前所在在通道种类类、岗位职职责及任职职资格要求求对照自身身，填写能能力开发需需求表（详见附件二）；（四） 人力资源处处每年对照照能力开开发需求表表、职职业发展规规划表检检查评估一一次，了解解本所在一一年中是否否为员工提提供学习培培训、晋升升机会，员员工个人一一年中考核核及晋升情情况，并提提出员工下下阶段发展展建议；情情况特殊的的应同部门门负责人讨讨论；（五）根据据员工个人人发展的不不同阶段及及岗位变更更情况选定定不同的发

25、发展策略，调调整能力需需求，以适适应岗位工工作及未来来发展的需需要。发展展策略主要要有以下几几种：1. 成长策略：在现职中中发展，学学习更深的的专业并承承担更多的的责任；2. 缩减策略：在现职中中减少部分分业务与责责任；3. 多样化策略略：除现职职外兼任其其他任务；4. 整合策略：转移至相相关的专业业领域并强强调与现职职相近的业业务；5. 转向策略：减少现职职业务，逐逐渐转向其其他不同的的业务领域域；6. 结合性策略略：同时适适用两个或或两个以上上的策略。第十八条 本所帮助员员工实现职职业规划，并并引导员工工向与本所所需要相符符的方向发发展：（一） 本所成立员员工职业辅辅导委员会会，由各部部门

26、主要领领导（正/副职）组组成。（二） 部门主要领领导为本部部门员工职职业发展辅辅导人，如如果员工转转换部门或或工作岗位位，则新部部门或新岗岗位的领导导为辅导人人。（三） 辅导人要帮帮助员工根根据自己的的情况，大大致明确职职业发展方方向。主管管领导指导导员工填写写职业发发展规划表表，包括括员工知识识、技能、资资质及职业业兴趣情况况等内容，以以备日后对对照检查，不不断完善。（四） 人力资源处处负责职业业辅导委员员会运作，每每年召开一一至两次会会议，跟踪踪督促员工工职业辅导导工作，同同各部门领领导交流并并提出员工工下阶段发发展建议。第十九条 建立完善合合理的晋升升制度，保保证员工在在各条通道道上公平

27、竞竞争，顺利利发展。（一） 遵循人才成成长规律，依依据客观公公正的考评评结果，让让最有责任任心的能人人担任重要要的责任。（二） 将晋升作为为一种激励励手段与员员工进行沟沟通，让他他们充分认认识到组织织对人才的的重视及为为他们提供供的发展道道路。（三） 人才晋升方方面不拘泥泥于资历与与级别，而而是按照本本所组织目目标与事业业机会的要要求，依据据制度及甄甄别程序进进行晋升。（四） 保留职务上上的公平竞竞争机制，坚坚决推行能能上能下的的职务管理理制度。第二十条 员工技能通通过职等评评审衡量，以以次来实现现其晋升。职职等评审参参考考核成成绩、外部部职称、学学历、资历历、职务与与员工绩效效表现等。具具体

28、参见后后章。第二十一条 建立职业发发展档案。职业发展档档案包括职职业发展规规划表，能能力开发需需求表以及及考核结果果记录，其其作用分列列如下：（一） 每次培训情情况记录在在能力开开发需求表表中。（二） 晋升、晋级级记录在职职业发展规规划表中中。第二十二条 考核结果记记录存档，以以作为对职职业发展调调整的依据据。人力资资源处负责责组织员工工级别升降降，并由各各部门协助助开展。人人力资源处处年底将考考核结果汇汇集整理，列列出满足晋晋升条件的的员工，报报所长办公公会讨论通通过后，确确定员工职职级，并将将结果通知知到本人。第二十三条 除管理职系系外，其它它职系的晋晋升、降级级工作从每每年三月份份开始执

29、行行，管理职职系的晋升升、降级时时间以本所所发文时间间为准。第六章 管理职职务任免与与中层管理理人员职级级升降第二十四条 此处提及的的“管理人员员”系指中层层及以上管管理人员。第二十五条 为促进员工工发展，培培养管理队队伍，选拔拔优秀人才才，激发员员工工作热热情，制定定管理职务务任免办法法。第二十六条 根据2055所目前情情况，现设设管理职务务名称如下下：序号类别职务名称1高层管理所长、书记记2副所长、副副书记、总总会计师、工工会主席、3所长助理4中层管理总监5发展计划处处处长、发发展计划处处副处长6项目管理处处处长、项项目管理处处副处长7总体研究室室主任、总总体研究室室副主任8单体研究室室主

30、任、单单体研究室室副主任9生产部部长长、生产部部副部长10人力资源处处处长、人人力资源处处副处长11技改保障处处处长、技技改保障处处副处长12民品事业部部部长、民民品事业部部副部长13财务审计处处处长、财财务审计处处副处长14办公室主任任、办公室室副主任15物资供应处处处长、物物资供应处处副处长16质量技安处处处长、质质量技安处处副处长17检测中心主主任、检测测中心副主主任18信息中心主主任19科技情报室室主任20组织宣传处处处长、组组织宣传处处副处长21综合管理处处处长、综综合管理处处副处长22纪监办公室室处长、纪纪监办公室室副处长23工会办公室室主任24团委书记第二十七条 高层管理人人员由

31、竞聘聘产生，具具体见本所所有关规定定。第二十八条 本所中层管管理人员的的选拔、任任免参照本本所有关制制度执行。第二十九条 根据本所岗岗位评价结结果，中层层管理岗位位（不包括括总监）在在评审后分分为A、BB、C、DD、E五类类，每一类类划分为三三个职等，每每一职等下下设4-66个职级，每每一职级对对应相应的的岗位工资资。原则上上初聘职务务者岗位工工资从ZGG-A/BB/C/DD/E-33-6级作作为起始；如初聘职职务者系从从其他通道道转入，则则新岗位工工资和新职职级根据其其原岗位的的职级确定定（具体参参见本所薪薪酬管理制制度）。第三十条 中层管理人人员职级升升降倡导公公平机制，推推行能上能能下的

32、升降降制度，主主要依据为为其年度业业绩考核结结果（具体体参见本所所绩效考考核管理制制度）。第七章 一般管管理人员职职等评审第三十一条 一般管理人人员主要从从事行政职职能工作、业业务管理等等工作，其其业绩主要要看在实际际工作中体体现出的能能力。第三十二条 根据本所岗岗位评价结结果，一般般管理岗位位在评审后后分为A、BB、C、DD、E、FF六类，每每一类划分分为三个职职等，每一一职等下设设4-6个个职级，每每一职级对对应相应的的岗位工资资。原则上上岗位初聘聘者的岗位位工资从YYB-A/B/C/D/E/F-3-6级作为为起始；如如岗位初聘聘者系从其其他通道转转入，则新新岗位工资资和新职级级根据其原原

33、岗位的职职级确定（具具体参见本本所薪酬酬管理制度度）。第三十三条 一般管理人人员在同一一职等中职职级升降主主要依据为为其年度考考核结果，具具体参见本本所绩效效考核管理理制度。第三十四条 一般管理人人员职等的的升降一般管理人人员职等的的上升通过过对一般管管理人员行行政/业务务能力评审审进行确定定；职等下下降则通过过年度个人人考核确定定。（一） 一般管理人人员申请职职等上升评评审所应具具备的条件件 11申请职职等上升评评审的条件件：现有职级在在本职等中中已处于三三级或更高高的级别，且且本年度的的考核结果果是A。2一般管管理人员所所申请的职职等上升应应为相邻的的高一级职职等，原则则上不允许许提出跨职

34、职等申请。（二） 一般管理人人员职等下下降一般管理人人员的职等等下降通过过其职级的的下降来体体现，年度度考核排名名为E者，下下降一个职职级。第三十五条 参评者申报报技术职等等评审需填填写一般般管理人员员职等评审审申报表（附附表3），并并根据需要要提供有关关证明文件件。第三十六条 一般管理人人员职等评评审，于每每年年底进进行一次，由由人力资源源处负责组组织。本所所成立一般般管理人员员职等评审审委员会，其其主要成员员为所领导导、职能部部门及业务务管理部门门领导、人人力资源处处处长等，必必要时外请请人力资源源专家为成成员，对符符合职等上上升评审条条件的一般般管理人员员进行评审审，由人力力资源处负负责

35、填写一一般管理人人员职等评评审打分表表（见附附件4）。第三十七条 人力资源处处负责拟订订有关评审审制度，提提出各职等等积分标准准；评审委委员会负责责讨论后确确定评审制制度、各职职等积分标标准。第三十八条 评审方式和和程序（一） 各部门负责责推荐本部部门参加职职等上升评评审的人员员，提出待待评审人员员名单及申申请职等等等级；（二） 人力资源处处根据年度度考核结果果，确认参参加职等上上升待评审审人员；（三） 评审委员会会按评审项项目对参评评者进行评评议，确定定各项目最最终得分，合合计得到评评审总分。（四） 采取实际评评审总分与与“评审积分分标准”对应，并并由评审委委员会成员员集体投票票表决相结结合

36、的方式式进行综合合评审。第三十九条 评审项目为为考核加分分、学历加加分、资历历加分、职职称加分和和业务能力力加分五项项。（一） 考核加分考核加分考考虑参评者者在原职等等中每一年年的工作业业绩情况，因因此原职等等评审中的的每年的年年度考核结结果均予以以计算。计算公式：考核加分分=考核等级ABCDE对应分值107.552.50（二） 学历加分学历指国家家承认的正正式学历。加分标准为为：学历硕士及以上上大学本科大学专科大学专科以以下加分107.552.5（三） 资历加分资历指在本本所工作的的年限。加分标准为为：本所工作年年限15年以上上10-155年（不包包括10年年）5-10年年（不包括括5年）5

37、年及以下下加分21.510.5（四） 职称加分职称指一般般管理人员员所取得的的本专业领领域内国家家承认或集集团公司统统一组织评评审后确认认的职称，其其类别如会会计类、经经济类、政政工类、工工程技术类类、统计类类、翻译类类、图书档档案类、出出版类等。加分标准为为：职称等级一级二级三级四级加分8642（五） 业务能力加加分对一般管理理人员的业业务能力评评价主要从从其评审当当年的影响响力、业务务熟练程度度和执行能能力三个角角度评价。影响力主要要指个人在在团队中的的沟通、合合作能力，以以及给团队队工作带来来的影响。业务熟练程程度主要指指本人所负负责业务知知识的掌握握情况、能能否出色完完成工作。执行能力

38、主主要指个人人工作能否否按计划有有效执行，以以及执行效效率情况。加分标准为为：影响力易与他人沟沟通，积极极促进团队队协作，在在团队中能能积极影响响他人，带带领团队向向好的方向向发展能够促进团团队的沟通通与协作，能能以自己积积极的言行行带领大家家努力工作作能够进行团团队合作，有有时能起到到好的带头头作用，影影响他人努努力工作团队合作尚尚好，不会会给团队带带来坏的影影响加分2015105业务熟练程程度系统全面掌掌握理论知知识、精通通实务知识识，堪称本本业务领域域的专家掌握业务的的理论与实实务知识，对对本业务比比较熟练，能能出色完成成工作一般地掌握握业务知识识，能独立立处理较为为复杂的实实务工作，能

39、能满足工作作要求对业务知识识有粗浅的的了解，但但一般不会会影响工作作的正常开开展加分3022.5157.5执行能力能够严格按按照计划执执行，并在在细节上减减少差错，执执行的效率率高能按照计划划执行，发发现差错能能迅速改正正，工作中中能分清主主次，执行行效率比较较高能大致按计计划执行，偶偶尔会有差差错发展，但但不影响整整体进度，工工作效率一一般工作计划性性不强，计计划完成情情况尚可，工工作效率较较低加分2015105第四十条 评审总分计计算评审总分=（考核加加分+学历历加分+资资历加分+职称加分分+影响力力加分+业业务熟练程程度加分+执行能力力加分）第四十一条 评审总分对对照“职等积分分标准”，

40、确定参参评者是否否有资格获获得相应的的职等。一般管理职职系职等积积分标准职等名称基本任职资资格积分标准（建建议值）一级管理员员从事专业性性强、任务务重、责任任大，对全全所科研、生生产、行政政等工作起起重要组织织协调作用用的综合管管理工作80二级管理员员从事专业性性较强、任任务较重、责责任较大，对对全所科研研、生产、行行政工作起起一定协调调作用的综综合管理工工作60三级管理员员从事一定专专业性，任任务量、责责任一般，在在部门一般般岗位工作作。40第四十二条 一般管理职职系人员当当其转入其其他通道时时，不再参参加一般管管理人员职职等评审。第四十三条 新进员工试试用期不确确定其职等等。转正时时按其工

41、资资水平对应应暂定某一一职等，部部门负责人人按照有关关规定并结结合其所在在岗位工作作表现，提提出待评职职等意见，上上报人力资资源处备案案。正式职职等需在年年度统一一一般管理人人员职等评评审后确定定。 第八章 技术人人员职等评评审第四十四条 技术人员（包包括设计人人员与工艺艺技术人员员）主要从从事技术工工作。第四十五条 技术岗位分分为A、BB两类，每每一类划分分为四个职职等，每一一职等下设设4-7个个职级，每每一职级对对应相应的的岗位工资资。原则上上岗位初聘聘者的岗位位工资从JJS-A/B -44-7级作作为起始；如岗位初初聘者系从从其他通道道转入，则则新岗位工工资和新职职级根据其其原岗位的的职

42、级确定定（具体参参见本所薪薪酬管理制制度）。第四十六条 技术人员在在同一职等等中职级升升降主要依依据为其年年度考核结结果，具体体参见本所所绩效考考核管理制制度。第四十七条 技术人员职职等的升降降技术人员职职等的上升升通过对技技术人员技技术水平、业业务能力等等进行评审审后确定；职等下降降则通过年年度个人考考核确定。（一） 技术人员申申请职等上上升评审所所应具备的的条件 11申请职职等上升评评审的条件件：现有职级在在本职等中中已处于三三级或更高高的级别，且且本年度的的考核结果果是A。2技术人人员所申请请的职等上上升应为相相邻的高一一级职等，原原则上不允允许提出跨跨职等申请请。（二） 技术人员职职等

43、下降技术人员的的职等下降降通过其职职级的下降降来体现，年年度考核排排名为E者者，下降一一个职级。第四十八条 参评者申报报技术职等等评审需填填写技术术人员职等等评审申报报表（附附表5），并并根据需要要提供有关关证明文件件，如近年年内工作业业绩总结、科科研成果报报告、科研研成果鉴定定报告、发发表论文的的证明文件件等。第四十九条 技术人员职职等评审，于于每年年底底进行一次次，由人力力资源处负负责组织。本本所成立技技术人员职职等评审委委员会，其其主要成员员为所领导导、本所专专家委员会会成员、人人力资源处处处长等，对对符合职等等上升评审审条件的技技术人员进进行评审，由由人力资源源处负责填填写技术术人员职

44、等等评审打分分表（见见附件6）。第五十条 人力资源处处负责拟订订有关评审审制度，提提出各职等等积分标准准；评审委委员会负责责讨论后确确定评审制制度、各职职等积分标标准。第五十一条 评审方式和和程序（一） 各部门负责责推荐本部部门参加职职等上升评评审的人员员，提出待待评审人员员名单及申申请职等等等级；（二） 人力资源处处根据年度度考核结果果，确认参参加职等上上升待评审审人员；（三） 评审委员会会按评审项项目对参评评者进行评评议，确定定各项目最最终得分，合合计得到评评审总分。（四） 技术人员职职等评审采采取实际评评审总分与与“评审积分分标准”对应，并并由评审委委员会成员员集体投票票表决相结结合的方

45、式式进行综合合评审。第五十二条 技术人员职职等评审项项目如下：考核加分分、学历加加分、资历历加分、职职称加分、职职务加分、论论文加分、专专利加分、科科研成果加加分和业务务能力加分分。说明：由于于A类技术术岗位与BB类技术岗岗位的特殊殊性，评审审时在部分分评审项目目中对技术术-A职系系与技术-B职系进进行了不同同的设置，如如无特别标标明者，则则二者评审审标准相同同。（一） 考核加分考核加分考考虑参评者者在原职等等中每一年年的工作业业绩情况，因因此原职等等评审中的的每年的年年度考核结结果均予以以计算。计算公式：考核加分分=考核等级ABCDE对应分值107.552.50（二） 学历加分学历指国家家承认的正正式学历。加分标准为为：学历硕士及以上上大学本科大学专科大学专科以以下加分32.51.50.5（三） 资历加分资历指在本本所工作的的年限。加分标准为为：本所工作年年限15年以上上10-155年（不包包括10年年）5-10年年（不包括括5年）5年及以下下加分32.51.5