某公司成本及成本控制范围界定规范15185.docx

《某公司成本及成本控制范围界定规范15185.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某公司成本及成本控制范围界定规范15185.docx（32页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、目录前言：成本本及成本控控制范围的的界定191一、成本范范围的界定定191二、成本控控制范围的的界定191第一章 成本控制制的一般理理论192一、成本控控制的主体体192二、成本控控制的客体体192三、成本控控制的目标标192四、成本控控制与生产产经营活动动的关系192五、成本控控制与战略略的关系193第二章 北兴特钢钢成本控制制分析195一、成本性性态分析195二、成本动动因分析196三、敏感性性分析196四、结论198第三章 北兴特钢钢成本控制制主体的确确立198第四章 目标成本本控制北兴特钢钢成本控制制目标的确确定199一、北兴特特钢成本控控制目标的的选择199二、成本控控制目标体体系1

2、99第五章 目标成本本控制成本控制制目标在各各责任中心心的分解200一、目标成成本分解的的原则200二、成本控控制目标的的分解200三、内部转转移价格的的制定202第六章 责任成本本管理各责任中中心的成本本控制责任任204一、责任成成本的确定定原则204二、费用中中心的成本本控制责任任205三、人为利利润中心的的成本控制制责任206第七章 责任成本本管理成本控制制信息反馈馈207一、责任成成本核算207二、责任成成本报告的的编制208第八章 责责任成本管管理成本控控制绩效考考核209一、公司整整体成本控控制与绩效效考核209二、各责任任中心的成成本控制目目标考核体体系209三、各责任任中心的成

3、成本控制与与绩效考核核指标209四、成本控控制考核体体系的动态态调整217第九章 成本控制制方案与全全面预算管管理的对接接218第十章 成本本控制方案案实施的基基础条件218前言：成本本及成本控控制范围的的界定一、成本范范围的界定定根据我国22000年年颁布的企企业会计准准则，成本本是企业为为生产产品品、提供劳劳务而发生生的各种耗耗费。然而而，在会计计界，成本本的定义仍仍存在较大大争议，国国内与国际际上的也存存在较大差差异。本咨咨询报告的的目的是为为北兴特钢钢建立有效效的成本控控制系统，不不是关于成成本控制的的理论探讨讨，因此本本报告不在在此方面过过多论述，仅仅将本报告告中关于成成本的范围围界

4、定如下下：成本是企业业生产经营营中的各种种耗费或价价值牺牲，不不仅包括生生产成本，同同时还包括括管理费用用、销售费费用、财务务费用等期期间费用，以以及诸如采采购成本、资资产购置成成本等生产产要素的购购置成本；不仅是会会计核算意意义上的成成本，还包包括机会成成本等管理理会计意义义上的成本本。二、成本控控制范围的的界定成本控制，就就是依据一一定时期建建立的成本本管理目标标，在控制制主体的责责权范围之之内，于生生产耗费发发生之前和和企业成本本形成过程程之中，为为提高成本本效益而对对各种影响响因素所采采取的主动动预防和及及时调节措措施。成本控制的的核心是降降低成本。降降低成本以以两种方式式实现，一一是

5、在既定定的经济规规模、技术术条件、质质量标准条条件下，通通过降低消消耗、提高高劳动生产产率、合理理的组织管管理等措施施，降低成成本；二是是改变成本本发生的基基础条件，及及改变企业业生产要素素的配置，提提高技术装装备水平，利利用新技术术、新材料料、新工艺艺改进产品品结构等措措施，使成成本降低。在北兴特钢钢成本控制制体系中，由由于公司生生产准备即即将完成，成成本发生的的基础条件件既定，本本报告所讨讨论的成本本控制中，降降低成本的的途径，仅仅是在既定定的经济规规模、技术术条件、质质量标准条条件下，通通过降低消消耗、提高高劳动生产产率、合理理的组织管管理等措施施，降低成成本。相应应的，在本本报告中，成

6、成本是在既既定组织结结构下的成成本管理，不不是战略成成本概念、不不包括研发发成本、不不对质量成成本过分关关注，不涉涉及成本企企画等相关关内容，是是传统意义义上的成本本控制。第一章 成本控制制的一般理理论一、成本控控制的主体体成本控制的的主体是指指对成本控控制负有责责任的管理理者。具体体包括：(一) 对企业各项项生产经营营活动有决决策权的企企业高层管管理者；(二) 对成本发生生具有重大大影响的技技术人员；(三) 按责任管理理原则对各各部门、各各环节工作作负有责任任的管理者者；(四) 专设财务管管理机构的的工作人员员，他们是是日常成本本控制的组组织者与执执行者，专专设财务管管理机构可可以看作是是成

7、本控制制的办事机机构。二、成本控控制的客体体：生产经经营过程中中的各类资资本耗费。三、成本控控制的目标标(一) 通过成本控控制配合企企业的战略略选择与实实施。通过过获取成本本优势帮助助企业取得得竞争优势势。在企业管理理中，战略略的选择与与实施是企企业的根本本利益之所所在，成本本控制首先先要配合企企业为取得得竞争优势势所进行的的战略选择择，要配合合企业为实实施各种战战略的成本本以及成本本控制的需需要。(二) 利用资源、成成本、质量量、数量、价价格之间的的联动关系系，配合企企业获取最最大利润。在既定的企企业战略模模式下，利利用资源、成成本、质量量、数量、价价格之间的的联动关系系，以成本本支持维系系

8、质量、调调整价格、扩扩大市场份份额等对成成本的需要要，促使企企业最大限限度的获得得利润。(三) 降低成本在任何设定定的条件下下，只要影影响利润变变化的其他他因素不因因成本的变变动而发生生变化，降降低成本始始终是第一一位的。四、成本控控制与生产产经营活动动的关系(一) 成本因经济济活动而发发生，降低低消耗始终终是对经济济活动的基基本要求。节约规律要要求人们在在实现特定定目标的过过程中要尽尽可能降低低成本。由由于成本总总额受到活活动量水平平的影响，降降低成本的的基本标志志是降低单单位成本。在在经济资源源相对稀缺缺时，降低低成本还包包含有利用用特定的成成本消耗实实现更多的的经济目标标、用既定定的成本

9、总总额提供更更多产出的的思想，即即“以节约求求增产”。(二) 成本控制是是经济活动动的制约因因素。就具体业务务而言，业业务经办人人员往往不不希望有较较多的成本本约束。较较少的成本本约束意味味着较多的的工作自由由度，使业业务处理过过程变的相相对容易、相相对轻松。成成本与生产产经营活动动的这种关关系是成本本控制措施施难以贯彻彻实施的深深层次原因因。(三) 成本的代偿偿性特征，决决定了人们们对成本有有不同的判判断标准。在成本变动动不影响其其他指标的的前提下，人人们总是追追求低成本本，以成本本绝对额的的高低为标标准来判断断成本控制制措施。然然而，成本本的变动必必然会影响响到其它指指标的变动动。成本控控

10、制要素之之间的相互互代偿，往往往使相互互关联的成成本构成要要素之间发发生互为消消长的变化化，一个部部门、一个个环节对低低成本的追追求有可能能导致其他他部门、其其他环节以以更高的成成本为代价价，如原材材料质量与与生产成本本等。五、成本控控制与战略略的关系(一) 成本控制与与企业的基基本战略的的匹配成本控制的的目标之一一是通过成成本控制配配合企业的的战略选择择与实施，因因此成本控控制战略要要与企业的的基本战略略相匹配。采采用成本领领先战略的的企业，企企业战略的的中心是成成本，企业业战略主要要体现为成成本控制战战略，企业业战略成本本控制战略略两者趋于于一致，一一般而言，两两者之间不不会产生冲冲突，采

11、用用差异化和和目标集聚聚需要成本本的支持，成成本控制不不应该以成成本为理由由妨碍差异异化和目标标集聚。但但另一方面面，再不影影响差异化化和目标集集聚的前提提下，要通通过成本控控制战略尽尽可能讲的的实现差异异化和目标标集聚过程程中的成本本。如前述述及，过度度的差异化化和目标集集聚有可能能为竞争对对手时时成成本集聚战战略提供机机会，而在在实施差异异化和目标标集聚战略略过程中不不恰当屈从从于控制成成本战略，便便会折衷企企业的基本本战略。过过度的差异异化和目标标集聚、过过度的折衷衷企业的基基本战略，便便会有可能能是企业陷陷入“夹在中间间”的困境，从从而使企业业在竞争中中处于劣势势。(二) 成本控制战战

12、略与企业业发展阶段段的匹配成本控制战战略除了要要与企业的的基本战略略相匹配外外，还应该该与企业在在不同发展展阶段采用用的不同战战略相匹配配。企业在在不同的发发展阶段，其其优先考虑虑的问题各各不相同，成成本控制战战略的制定定与实施，要要充分考虑虑到企业在在不同发展展阶段的特特点和需要要。世界著名的的管理咨询询公司波士士顿咨询公公司按照产产品的成长长性、市场场份额等指指标建立了了“成长-占有率率”模型，按按照这种模模型，产品品、业务、企企业在市场场上的表现现分为四个个阶段：问问题、明星星、金牛、狗狗四个阶段段，如产品品可以分为为问题产品品、明星产产品、金牛牛产品、狗狗产品四个个阶段，对对应于这四四

13、个阶段，企企业分别采采用不同的的四种战略略措施：建建立战略、固固守战略、收收割战略、撤撤退战略。问题产品是是在具有高高成长性市市场中企业业产品所占占份额比较较低的产品品，而且在在市场上往往往同类产产品中的领领先这已经经出现的。当当企业决定定打入这一一市场时，企企业需要大大量的资金金投入，因因为企业需需要建造厂厂房、购置置设备、雇雇用专业人人员、拓展展市场以跟跟上快速发发展的市场场，与领先先者竞争。企企业在这一一阶段所采采用的战略略是建立战战略，其目目标是扩大大企业产品品的市场份份额。为达达此目标，企企业有可能能不计短期期的收益。在在这一阶段段的成本控控制战略应应该有一种种长期的观观点，首先先，

14、与产品品相关的基基础条件正正处在形成成过程之中中，如何根根据市场的的发展前景景、竞争对对手的状况况确定企业业的产品规规模、技术术装备水平平、产品的的成本与性性能比等；其次，由由于产品处处在市场拓拓展阶段，为为了拓展市市场和赢得得市场，企企业可能需需要较高的的生产成本本，成本控控制不能忽忽视这一需需要，在成成本控制过过程重要对对这种需要要给予充分分的满足。明星产品是是在高成长长的市场上上已经成为为市场领导导者的产品品，它由问问题产品演演变而来。在在这一阶段段，为了巩巩固产品的的市场地位位，企业仍仍然需要后后续的资金金投入以保保持较高的的市场增长长率，与竞竞争对手竞竞争。企业业在这一阶阶段所采取取

15、的战略是是固守战略略，以期将将产品培养养成金牛产产品。在这这一阶段，产产品要确定定合理的价价格定位和和质量标准准，要考虑虑市场、价价格、质量量、成本之之间的关系系。这一阶阶段的成本本控制需要要做许多艰艰苦的工作作，如何根根据市场的的需要和产产品的发展展趋向对产产品成本进进行定位、如如何采取长长期的成本本抑减措施施控制产品品成本、如如何在产品品成本的开开发、拓展展过程中控控制成本而而又不抑减减产品地位位等等都是是这一阶段段成本控制制应该考虑虑的问题。这这一阶段成成本控制战战略的重点点转向长期期的成本抑抑减。金牛产品是是市场占有有率开始趋趋于稳定的的产品。在在这一阶段段，市场开开发费用开开始减少，

16、企企业开始从从规模经济济和较高的的边际利润润中得到收收益。企业业所采取的的战略是收收割战略，企企业的目标标是尽可能能的获取现现金回报，尽尽可能减少少追加投入入。企业战战略的主要要是适当延延长收割期期阶段的时时间。在这这种情况下下，企业所所采取的成成本控制战战略应该是是快速的成成本抑减战战略，一切切可以降低低成本的短短期措施都都将被使用用，不需要要过多地考考虑长期的的相对成本本地位，不不需要采取取成本降低低的长期措措施。成本本控制过程程重要大规规模的压缩缩产品的研研究与开发发费用，削削减广告费费用，在机机器设备自自然损毁以以前不需要要考虑更换换，不需要要投入更多多的费用以以建立新的的销售渠道道，

17、尽可能能的压缩各各种成本和和费用，以以最大限度度的增加企企业的现金金回报。狗产品时的的增长率市市场中的低低市场份额额产品，这这种产品已已经没有多多少盈利的的希望。企企业对这种种产品所采采取的战略略通常是撤撤退战略，以以退出该产产品市场。在在这一阶段段的成本控控制中，一一切成本费费用都应该该压缩到最最低需要的的水平，应应该避免为为生产和销销售产品所所发生的最最低需要成成本以外的的一切支出出。因此，企业业在不同的的发展阶段段会出现不不同的情况况，需要采采取不同的的成本控制制战略，成成本控制战战略要与企企业在不同同发展阶段段的战略相相匹配。(三) 成本控制战战略措施之之间的匹配配成本控制战战略除了要

18、要与企业基基本战略相相匹配外，在在成本控制制过程中，各各种成本控控制战略措措施之间也也应相互匹匹配，避免免用相互矛矛盾的措施施来削减成成本。如企企业在试图图利用规模模经济来降降低成本时时，又实行行产品多样样化或者实实行多角经经营，这必必将使规模模经济受到到削弱。第二章 北兴特钢钢成本控制制分析一、成本性性态分析按照成本性性态，成本本可分为固固定成本和和变动成本本。(一) 变动成本一一般包括生生产成本中中的直接人人工、直接接材料和变变动性制造造费用等（其其中直接人人工有时会会是固定成成本或半变变动成本）。对于制造业业而言，变变动成本是是成本中较较大的一部部分，变动动成本的控控制主要体体现在在满满

19、足既定质质量前提下下对产品单单价和数量量的控制，价价格的控制制主要是采采购环节的的控制，数数量的控制制主要体现现在生产环环节的控制制。在销售费用用中，除少少数属于变变动性费用用外（变动动销售费用用主要包括括销售人员员工资、包包装费、委委托代销手手续费、装装卸运输费费），大多多数还是固固定性质的的费用，对对于其中的的变动销售售费用，一一般可以按按照企业历历史最好水水平，参照照同行业企企业的平均均水平，通通过增量分分析方法，制制定出单位位产品的变变动销售费费用标准。(二) 固定成本，包包括酌量性性固定成本本和约束性性固定成本本。酌量性固定定成本是指指经由企业业管理当局局的决策行行为而可以以发生改变

20、变的固定成成本项目，如如公司经费费、广告展展览费、新新产品研发发费、人员员培训费 、办公费费、业务招招待费、差差旅费、修修理费、咨咨询费、董董事会费以以及其他酌酌量性固定定成本。酌酌量性固定定成本的控控制一般由由公司最高高管理当局局在每个会会计年度开开始以前，斟斟酌计划期期内的具体体情况及财财务负担能能力，按照照零基预算算方法，对对于各个酌酌量性固定定成本项目目开支的必必要性以及及是否需要要继续开支支分别做出出决策，并并按照支出出的可递延延程度做出出恰当的时时间安排，最最后依据分分析、决策策的结果制制定出酌量量性固定成成本的目标标值。约束性固定定成本是指指那些由企企业管理当当局的决策策行为改变

21、变不了的固固定成本项项目，如工工会经费、职职工教育经经费、劳动动保险费、待待业保险费费、会计师师费、管理理人员工资资、固定资资产折旧费费以及无形形资产摊销销费、坏账账损失、税税金以及其其他约束性性固定成本本。在既定定的营运规规模、组织织结构、人人员配置条条件下，上上述费用的的开支额度度对企业生生存与发展展具有很大大的不宜改改变性。约束性固定定成本可以以在企业运运营过程中中，对企业业的运营状状况作深入入分析，并并根据成本本效益原则则，进行组组织机构的的优化和业业务流程再再造，逐步步控制约束束性固定成成本的实际际支出。同同时，在企企业的运营营中，还必必须注意控控制合理的的营运规模模和资产与与资本的

22、质质量与结构构。营运规规模过度，会会直接加大大固定资产产折旧、修修理费、税税金、坏账账损失等。而而优化资产产与资本的的质量结构构，减少不不良资产的的占用，对对于减少固固定资产折折旧费、修修理费及其其他相关费费用等产生生重要影响响。(三) 财务费用的的规划与控控制应当着着眼于营运运规模及其其质量结构构的有效性性、投资或或资产占用用期限结构构对资本结结构的要求求以及资金金来源渠道道、种类的的合理选择择来进行。二、成本动动因分析北兴特钢生生产工艺相相对先进，企企业生产管管理人员缺缺乏实际运运营经验，并并且大多数数实际成本本并未发生生，部分相相关职能部部门尚未成成立，经过过我们的调调查，多数数生产管理

23、理人员对生生产成本的的成本动因因并不能准准确把握，我我咨询公司司无法对成成本动因作作出准确的的分析判断断，这种困困难限制了了我们成本本控制方案案的进一步步细化。三、敏感性性分析根据我咨询询公司对市市场状况的的调查结果果和行业领领先者的调调查分析，我我们以GCCr15为为例，作成成本对毛利利的敏感性性分析。项目数量单价金额对毛利的敏敏感系数销售收入1282028205.85废钢574.7731.1177642.1121.33生铁484.9971484.9971合金182.660.38辅材89.4990.2耐火材料64.6550.15原辅料合计计1463.833.03动力消耗517.9921.07

24、工资及附加加16.6220.03制造费用339.2230.7生产总成本本2337.64.84毛利482.44根据以上分分析可看出出，废钢、生生铁、动力力消耗三个个成本项目目的敏感性性系数均在在1以上，制制造费用的的敏感性系系数为0.7，以上上四项为成成本控制的的关键项目目。北兴特特钢成本控控制的重点点应当是对对原材料采采购价格、原原材料单耗耗、动力单单耗水平的的控制。工资费用敏敏感性系数数较小，体体现了钢铁铁行业资本本密集型这这一特点。在在成本控制制过程中，在在提高工资资能够达到到强有力的的激励效果果时，可以以通过适度度提高工资资水平（或或其他物质质奖励措施施）来强化化其他成本本控制环节节尤其

25、是原原材料、动动力消耗的的严格控制制。四、结论北兴特钢采采取成本领领先战略，公公司的成本本控制将成成为公司财财务控制甚甚至是公司司管理控制制的最重要要内容。需需要我们严严格制订和和实施成本本控制。成本控制方方法较多，核核心内容是是目标成本本控制、责责任成本管管理、标准准成本制度度以及与成成本控制相相关的激励励机制。目标成本是是实现为目目标利润所所需的、有有必要作为为长远工作作目标的成成本。目标标成本控制制的核心是是建立纵横横交错、责责任分明，相相互衔接和和制约为目目的的目标标成本控制制体系。责任成本管管理既是企企业成本管管理的重要要内容，也也是责任会会计的重要要组成部分分。责任成成本是以成成本

26、责任中中心为主体体所汇集的的，隶属于于该主体经经营权限范范围，并负负有相应经经济责任的的可控成本本。标准成本制制度是以标标准成本为为目标，运运用标准成成本差异分分析方法，结结合成本核核算制度与与账务处理理体系对生生产过程中中的资金耗耗费实施监监督与控制制的一种成成本控制制制度。标准准成本是标标准成本制制度所建立立的控制目目标。它是是在一定的的技术经济济条件下，根根据产品结结构和生产产工艺过程程，采用科科学方法测测算产品生生产耗费限限额。建立立标准成本本制度的关关键是标准准成本的制制订是否准准确、可靠靠。而如前前所述，在在北兴特钢钢目前的状状态下，制制订准确、合合理的标准准成本是不不可能的，因因

27、此，在我我们的财务务控制方案案中，不论论是成本核核算还是成成本控制，都都没有采用用标准成本本制度。在本咨询方方案中，我我们根据北北兴特钢生生产经营特特点，采取取的是目标标成本控制制和责任成成本管理相相结合的成成本控制体体系。 第三章章 北兴兴特钢成本本控制主体体的确立根据以上敏敏感性分析析所揭示的的成本控制制重点，按按照波特的的价值链理理论，将北北兴特钢的的主价值链链分为原材材料采购、内内部后勤、连连铸、连轧轧、外部后后勤、销售售六个部分分。结合组组织机构设设计，对应应的管理组组织分别为为采购部、炼炼钢车间、轧轧钢车间和和销售部。公公辅车间为为生产车间间提供原料料和动力，可可以比照生生产环节管

28、管理。因此我们将将成本控制制划分到五五个主要的的成本控制制分中心，作作为北兴特特钢成本控控制的主线线。各职能部门门的成本控控制是北兴兴特钢成本本控制的辅辅线。按照照成本可控控原则，进进行ABCC分析，根根据各成本本的成本动动因，我们们将五个分分中心的不不可控成本本分别划分分到其他相相关职能部部门，作为为该部门的的责任成本本。比如将将机械的折折旧费划归归设备部、将将采购人员员的基本工工资费用划划归企管部部等等。根据归口管管理原则，在在各职能部部门专业范范围内对生生产车间或或其他职能能部门的与与成本控制制相关活动动进行指导导与管理，并并将此项成成本计入该该归口管理理部门的责责任成本。如如将三个生生

29、产车间设设备维修费费列为机电电装备部的的责任成本本，公司整整体的办公公费用为公公司办公室室的责任成成本。 第四章 目标成成本控制北兴特特钢成本控控制目标的的确定一、北兴特特钢成本控控制目标的的选择北兴特钢成成本控制目目标为目标标成本，即即：目标成成本=期望望售价-目目标利润。在在公司生产产经营初期期目标成本本采取标杆杆法确定，即即采用行业业领先者的的成本指标标作为北兴兴特钢的成成本标杆，并并采取务实实的态度，循循序渐进的的方式逐步步赶超。二、成本控控制目标体体系(一) 基本指标1. 五个分中心心均定义为为人为利润润中心 ，采采取内部转转移价格方方式计算各各分中心的的贡献毛益益。2. 职能部门的

30、的成本控制制是北兴特特钢成本控控制的辅线线，即作为为标准费用用中心，以以预算控制制为主，采采用零基预预算方法，编编制费用预预算。标准费用中中心的核心心指标是成成本费用降降低率等指指标。详见见成本控制制责任评价价与绩效考考核。(二) 辅助指标，按按照各责任任中心的具具体情况确确定，详见见成本控制制责任评价价与绩效考考核。(三) 修正指标，按按照各责任任中心的具具体情况确确定，详见见成本控制制责任评价价与绩效考考核。(四) 否决指标，按按照各责任任中心的具具体情况确确定，详见见成本控制制责任评价价与绩效考考核。第五章 目标成本本控制成本控制制目标在各各责任中心心的分解一、目标成成本分解的的原则目标

31、成本的的分解，既既是动员全全体员工挖挖掘各部门门、各单位位降低成本本潜力的过过程，也是是将市场机机制导入企企业内部管管理，传递递与分解市市场竞争风风险的过程程。在这一一过程中应应当做到：(一) 坚持以人为为本的管理理理念，充充分发挥全全体员工的的积极性和和创造力，使使企业的每每一部门、单单位和个人人都明确所所要达到的的成本控制制目标。建建立激励机机制，推行行民主管理理，提高劳劳动者的参参与意识，把把职工的经经济利益与与企业的生生存和发展展紧密联系系起来，培培养一种与与企业共存存共荣，奋奋发向上的的企业文化化精神。(二) 以各职能部部门和各生生产车间的的责权范围围为依据，对对目标成本本进行分解解

32、，目标成成本分解要要包括所有有的成本费费用构成要要素，也要要符合生产产组织和生生产工艺过过程特点。分分解的目标标成本要与与企业总体体目标成本本保持协调调一致的关关系，防止止出现顾此此失彼或相相互推诿的的现象。(三) 目标成本分分解要将所所涉及的各各项指标细细化落实到到各责任中中心，为目目标成本控控制创造条条件。二、成本控控制目标的的分解根据公司成成本控制目目标，为便便于进行成成本控制，我我们将公司司的成本控控制目标进进行了分解解和转化，将将公司整体体的成本控控制目标分分解和转化化为人为利利润中心的的贡献毛益益指标和费费用中心的的费用指标标。分解过过程如下：营业利润（税税前）=销售收入入-生产成

33、成本-营业业费用-管管理费用-财务费用用其中：销售收入=销售收入入-轧钢转转入销售部部价值+轧轧钢转入销销售部价值值-炼钢转转入轧钢价价值+炼钢钢转入轧钢钢价值-公公辅转入轧轧钢价值+公辅转入入轧钢价值值-原材料料转入炼钢钢价值+原原材料转入入炼钢价值值=（销售收收入-轧钢钢转入销售售部价值）+（轧钢转转入销售部部价值-炼炼钢转入轧轧钢价值-公辅转入入轧钢价值值）+（炼炼钢转入轧轧钢价值-原材料转转入炼钢价价值-公辅辅转入炼钢钢价值）+（公辅转转入轧钢价价值+公辅辅转入炼钢钢价值）+原材料转转入炼钢价价值生产成本=轧钢成本本=轧钢成本本-炼钢成成本+炼钢钢成本-公公辅转入轧轧钢成本+公辅转入入

34、轧钢成本本-原材料料转入炼钢钢成本+原原材料转入入炼钢成本本-公辅转转入炼钢成成本+公辅辅转入炼钢钢成本=（轧钢成成本-炼钢钢成本-公公辅转入轧轧钢成本）+（炼钢成成本-原材材料成本-公辅转入入炼钢成本本）+原材材料成本+公辅转入入轧钢成本本+公辅转转入炼钢成成本=轧钢钢车间附加加成本+炼炼钢车间附附加成本+原材料成成本+公辅辅车间总成成本因此营业利润（税税前）=（销售收收入-轧钢钢转入销售售部价值）+（轧钢转转入销售部部价值-炼炼钢转入轧轧钢价值-公辅转入入轧钢价值值）+（炼炼钢转入轧轧钢价值-原材料转转入炼钢价价值-公辅辅转入炼钢钢价值）+（公辅转转入轧钢价价值+公辅辅转入炼钢钢价值）+原

35、材料转转入炼钢价价值-（轧钢成成本-炼钢钢成本-公公辅转入轧轧钢成本）+（炼钢成成本-原材材料成本-公辅转入入炼钢成本本）+原材材料成本+公辅转入入轧钢成本本+公辅转转入炼钢成成本 -销售税金金及附加-营业费用用-管理费费用-财务务费用=（销售售收入-轧轧钢转入销销售部价值值）-销售售税金及附附加-营业业费用+ （轧轧钢转入销销售部价值值-炼钢转转入轧钢价价值-公辅辅转入轧钢钢价值）-轧钢车间间附加成本本+ （炼钢转转入轧钢价价值-原材材料转入炼炼钢价值-公辅转入入炼钢价值值）-炼钢钢车间附加加成本+ （公公辅转入轧轧钢价值+公辅转入入炼钢价值值）-公辅辅车间总成成本+ 原原材料转入入炼钢价值

36、值-原材料料成本-管理费费用-财务务费用=销售部贡贡献毛益+轧钢车间间贡献毛益益+炼钢车车间贡献毛毛益+公辅辅车间贡献献毛益+采采购部贡献献毛益-管管理费用-财务费用用其中，销售部贡贡贡献毛益=（销售收收入-轧钢钢转入销售售部价值）-销售税金金及附加-营业费用用；轧钢车间贡贡献毛益=（轧钢转转入销售部部价值-炼炼钢转入轧轧钢价值-公辅转入入轧钢价值值）-轧钢钢车间附加加成本；炼钢车间贡贡献毛益=（炼钢转转入轧钢价价值-原材材料转入炼炼钢价值-公辅转入入炼钢价值值）-炼钢钢车间附加加成本；公辅车间贡贡献毛益=（公辅转转入轧钢价价值+公辅辅转入炼钢钢价值）-公辅车间间总成本；采购部贡献献毛益=原原

37、材料转入入炼钢价值值-原材料料成本在一个正常常的发展良良好的企业业中，企业业的各类存存货数量相相对稳定，从从长期动态态的观点来来看，可以以认为企业业的所有资资金投入均均能够得到到合理补偿偿，所有产产出都能够够转化为销销售收入，因因此从控制制的角度可可以认为上上式成立。因因此，对公公司税前营营业利润的的控制可以以转化为对对五个主要要运营环节节以及公司司管理费用用和财务费费用的控制制。在设计各部部门贡献毛毛益指标时时，为强化化控制重点点，满足公公司成本控控制要求，在在各部门的的指标中同同时作出相相应修正，如如在采购部部的指标中中加了资金金占用费指指标。同时时，在每个个会计年度度结束之后后，可以根根

38、据公司税税前利润对对贡献毛益益指标进行行调整修正正。三、内部转转移价格的的制定内部转移价价格采取市市场价格与与目标成本本价格相结结合的原则则。市场价价格易于取取得时采取取市场价格格的较低值值，市场价价格取得成成本较高、变变化较大时时采取成本本标杆倒算算分解模式式。内部转移价价格的制订订过程：（以以GCR115为例）1. 销售部内部部转移价格格转出价格：实际销售售单价转入价格：即以公司司制定的最最低销售价价格制订过程如如下： 在在公司生产产经营初期期，公司可可以根据标标杆企业的的相关指标标进行最低低价格的制制订，如标标杆企业的的毛利率为为11%，管管理费用/销售收入入为2.55%，本公公司预计财

39、财务费用/销售收入入为4%。因因此，当本本期市场价价格为28820元/吨时，内内部转移价价格可定为为28200*（1-11%+6.5%）=26664.99元，取整整为26770元。2. 轧钢车间内内部转移价价格转出价格=销售部的的转入价格格。即以公公司制定的的最低销售售价格转入价格=20611/24115.411*26770/1.03955/1.005=21191元其中，20061为标标杆企业炼炼钢的计划划成本，22415.41为标标杆企业轧轧钢总成本本。1.00395是是标杆企业业吨钢的钢钢水消耗量量。3. 炼钢车间内内部转移价价格转出价格：22788元 转入价格：按照标杆杆企业的成成本消耗

40、定定额，参考考生产工艺艺控制水平平，制订本本公司的目目标消耗定定额，再根根据目标消消耗定额分分别核定各各项成本消消耗的转移移价格。如：废钢转转移价格=642.12/11982.08*22278/574.73=11.28其它原材料料转移价格格可以同样样制定。在公司生产产经营初期期，由于生生产的学习习曲线存在在，可将成成本消耗定定额适度放放大一些，比比如将消耗耗定额定为为标杆企业业消耗定额额的1055%，则钢钢水内部转转移价格成成为21991/1.05=22086,废钢的转转移价格成成为1.228/1.05/11.05=1.166元4. 采购部内部部转移价格格转出价格： 炼钢车车间的转入入价格转入

41、价格：实际采购购单价5. 公辅车间内内部转移价价格转出价格： 市场价价格*（11-销售费费用率）转入价格：各种原材材料的标准准采购价格格 第六章章 责任任成本管理理各责任任中心的成成本控制责责任一、责任成成本的确定定原则责任成本原原则上以责责任为其归归属，各责责任中心的的责任成本本构成包括括该责任中中心发生的的可控成本本及由其他他责任中心心追溯而来来的责任成成本。1. 责任中心心的可控成成本可控成本：某特定的的责任中心心能够预知知其发生，且且能够控制制和调节其其耗用量的的成本。不不具备此条条件的则是是不可控成成本。判定定成本是否否可控一般般依据如下下标准：（1） 责任中心是是否能够通通过自己的

42、的行为有效效的影响该该成本的数数额；（2） 该成本是否否由责任中中心全权使使用的某项项资产或劳劳务而直接接形成；（3） 是否该成本本责任人的的直接管理理者。2. 发生在本责责任中心的的不可控成成本应按照照责任归属属原则追溯溯到应负责责的责任中中心。（1） 本责任中心心生产造成成的废品，转转移到后续续生产步骤骤而发生的的损失；（2） 本责任中心心管理不当当造成的其其他责任中中心的停工工损失或销销售的违约约损失。3. 在已汇集的的责任成本本的基础上上，按照责责任追溯原原则，应当当扣除以下下追溯成本本：（1） 属于材料、劳劳务供应部部门的责任任产生的废废品损失、供供应中断而而产生的各各种损失，应应当

43、由这些些部门承担担的追溯成成本；（2） 设备管理部部门由于设设备管理不不善造成的的停工损失失、废品损损失以及增增加的其他他费用支出出；（3） 生产技术部部生产计划划安排不当当、管理不不善造成的的停工损失失、废品损损失以及增增加的其他他费用支出出。成本的可控控性分析应应建立在对对成本性态态和成本动动因的调查查分析、对对生产工艺艺和生产技技术深刻了了解基础上上，而北兴兴特钢大多多数的生产产成本并没没有实际发发生，对责责任成本的的划分只能能采取逐步步完善方式式，目前不不可能做到到完全科学学、合理。二、费用中中心的成本本控制责任任1. 机电装备部部的成本控控制责任：（1） 本部门发生生的各项费费用；（

44、2） 设备的所有有维修费（大大、中、小小修）；（3） 备品备件消消耗；（4） 备品备件的的资金占用用费（机会会成本）；（5） 计量仪器的的维修费。2. 生产技术部部的成本控控制责任（1） 本部门发生生的各项费费用；（2） 与炼钢、轧轧钢车间的的责任成本本（除与设设备部相关关的责任成成本部分）。3. 企管部（1） 本部门发生生的各项费费用；（2） 工资费用；（3） 培训费；（4） 福利费；（5） 宣传费。4. 财务部（1） 本部门发生生的各项费费用；（2） 公司财务费费用。5. 办公室（1） 本部门发生生的各项费费用；（2） 管理用固定定资产折旧旧费；（3） 办公用低值值易耗品；（4） 主要领导

45、产产生的各项项费用。6. 质保部（1） 本部门发生生的各项费费用；（2） 各项检测设设备的维护护费；（3） 因产品质量量问题造成成的客户索索赔带来的的损失承担担连带责任任；（4） 对因原材料料质量问题题造成的生生产损失承承担连带责责任。7. 保供部（1） 仓储费用；（2） 加工费用；（3） 原材料损耗耗；（4） 对因原材料料质量问题题（质量问问题外观可可以初步判判断的）造造成的生产产损失承担担连带责任任；（5） 内部物流相相关的成本本。三、人为利利润中心的的成本控制制责任1. 销售部（1） 部门可控销销售费用：产品销售售费用；销销售违约金金；未及时时反馈市场场信息造成成的产品积积压损失；销售价

46、格格的折扣、折折让、销售售退回损失失；坏账损损失；（2） 销售收入；（3） 贡献毛益=销售收入入-内部转转移价值-部门可控控销售费用用；（4） 利润质量：应收账款款回收率。2. 采购部（1） 采购成本；（2） 部门可控采采购费用；（3） 资金占用（由由保供部追追溯而来的的责任成本本，也可以以看作一种种机会成本本，避免采采购部存在在加大库存存倾向）=月末库存存总金额* 1% （1%可以根据据目标利润润率或银行行贷款利率率调整）；（4） 贡献毛益=内部转移移价值-采采购成本-部门可控控采购费用用-资金占占用-被追追溯的责任任成本；（5） 内部转移价价值中，铁铁合金按照照材质中所所含合金数数计算价值

47、值。3. 炼钢车间（1） 贡献毛益=转出到轧轧钢车间的的价值-部部门可控成成本费用；（2） 部门可控成成本费用=发生在本本车间的所所有成本费费用+被追追溯的责任任成本-折折旧费-原原材料供应应问题带来来的各种损损失-因生生产技术部部工作失误误带来的各各种损失-设备部设设备管理不不善带来的的各种损失失-保险费费（责任的的界定以公公司主管副副总经理或或总经理的的仲裁为准准）；（3） 部门可控成成本费用中中，保供部部转入的直直接材料和和运输费用用、公辅车车间转入的的各种燃料料与动力按按照内部转转移价格计计算。4. 轧钢车间（1） 贡献毛益=转出到保保供部的价价值-部门门可控成本本费用；（2） 部门可控成成本费用=发生在本本车间的所所有成本费费用+被追追溯的责任任成本-折折旧费-原原材料