怎样建立有效的激励机制41742.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.如何建立有有效的激激励机制制管理层融资资收购，造造就忠诚诚的企业业管理者者对我国的职职业经理理，特别别是国有有企业的的管理者者来说，如何造就他们对企业的忠诚？是一个急需解决的问题。在珠海海市重奖奖过的科科技人员员中，迟迟斌元、查查雁群、徐徐庆中、赵赵玉成等等已经离离开原来来的公司司，自己己做了老老板。当当年，段永平平要求小霸王进行股股份制改改造，遭遭到拒绝绝，他断断然离开开这家公公司，在在东莞创创建了步步高。珠海海市重奖奖 过的科技人人员为什什么离开开原来的

2、的企业？段永平平为什么么离开小霸王？他们们是不忠忠诚于原原来的企企业，但但不能说说那些科科 技人员不忠忠诚于现现在的企企业，也也不能说说段永平平不忠诚诚于步步高。问题题不在于于他们个个人，而而在于企企业的激激励机制制。科技人员和和段永平平不忠诚诚于原来来的企业业，是因因为企业业的激励励机制对对他们不不能产生生有效的的激励，他他们现在在忠诚于于所在的企业，是是因为企企业的激激励机制制能够对对他们产产生有效效的激励励。那么，什什么样的的激励机机制才能能对职业业经理产产生有效效激励呢呢？怎样样才能建建立有效效的企业业激励机机制呢？管理层层融资收购是一种种可行的的企业改改制方案案，通过过实施这这种改制

3、制方案，企企业能够够建立以以股权为为基础的的激励机机制，并并造就忠忠诚的企业管理者者。管理层层融资收收购（mmanaagemmenttbuyyoutt，MBO）是杠杠杆收购购（levveraagebuyyoutt，LBO）的一一种。杠杠杆收购购是一种利用借债债或其他他融资方方式所得得的资金金购买目目标公司司的股份份，从而而取得公公司的控控制权，进进而改变变公司所所有权结结构、控制权格局局以及公公司资产产结构的的一种金金融工具具。一般般而言，利利用杠杆杆收购来来重组目目标公司司的实施施主体，可可以是其其他公司、合伙伙人、个个人以及及机构投投资者，也也可以是是目标公公司内部部的管理理层。当当杠杆收

4、收购的实实施主体体是目标标公司内内部的管理层时，一一般意义义上的杠杠杆收购购就成了了管理层层融资收收购。作为一一种企业业改制方方案，管管理层融融资收购购的运作作分为三三个阶段段：第一阶阶段，公公司管理理层人员员筹措收收购资金金并设计计管理层层激励方方案。在在收购专专家的指指导下，由由公司高高层管理理人员首先提供110的收收购资金金；再以以公司资资产作为为抵押，向向银行或或其他金金融机构构借入大大约60的资资金；剩剩余部分分以发行行债券的形式式向机构构投资者者（如各各种基金金管理机机构、保保险公司司以及风风险基金金投资机机构等）筹筹措。在在这一阶阶段，企企业管理层还要制制定以股股权为基基础的管管

5、理层激激励方案案，这是是通过实实施管理理层融资资收购方方案建立立企业激激励机制制的关键键工作。第二阶阶段，实实施收购购计划。管管理层人人员筹得得资金后后，出价价购进所所在公司司的股票票和资产产。如果果购进公公司的资资产，则由管理层层利用筹筹集到的的资金先先组建一一家由管管理层控控制的公公司，然然后再进进行收购购。如果果购进的的是股票票，则由由管理层层购进所在公公司一定定数额的的股票，达达到控制制企业的的目的。第三阶阶段，改改善经营营管理，降降低财务务风险。在在管理层层取得了了目标公公司的控控制权之之后，管管理人员员应当通通过削减减经营成本、改改变市场场战略、增增加利润润和现金金流量、改改进生产

6、产设施、改改善库存存和应收收帐款的的管理、提提高产品品质量、调调整产品结构等等措施加加强企业业管理。在在管理层层融资收收购计划划中，管管理层是是以10的自自有资本本来支配配其余60左右右的抵押押借款和大约约30的债债券融资资资金的的，这意意味着：在收购购方案完完成之后后，通过过负债方方式筹措措的大量量资金将将加大新新组建公司的财务务风险，公公司经营营稍有波波折，就就有可能能引发债债务危机机，导致致管理层层融资收收购计划划的失败败和企业业改制方方案的破产。所以以，在加加强企业业管理、改改善企业业经营机机制的同同时，取取得企业业所有权权和控制制权的管管理层人人员，还还有必要要进行逆向杠杆操操作，及

7、及时对公公司进行行资产重重组，通通过公开开上市、增增发股票票或其他他方式筹筹措资本本，改善善公司的的财务状状况、调整资本负负债比例例，降低低企业的的财务风风险，使使企业步步入健康康发展的的轨道。要使职职业经理理服务于于企业的的利益，必必须以一一种努力力与收益益相对称称的激励励机制为为前提。职职业经理理的最终终追求是是什么？什么样样的激励励机制才才能对职职业经理理产生最最大激励励？-拥有企企业股权权，从而而拥有企企业的控控制权和和企业利利润的分分享 权是他们的的最终追追求，也也是对他他们的最最大激励励。本质质上，管管理层融融资收购购就是利利用股权权安排来来实现激激励管理理层目的的的。在职业业经理

8、不不持有公公司股份份或是持持有很少少股份时时，职业业经理所所感受到到的来自自利益上上的激励励就比较较小，他他们在企企业中的努力力程度也也是很有有限的。在在管理层层收购企企业之后后，管理理层人员员会持有有很大比比例的公公司股份份，并通通过拥有有的股权取得了公公司的控控制权和和利润分分享权。其其实，他他们成了了企业财财产的所所有人，也也就是成成了企业业的主人人；一旦旦成为企企业的主人，企企业的利利益也就就是管理理层的利利益，企企业成功功与否关关系着他他们的切切身利益益，如果果经营较较好，他他们将获获得相当当大的收益；相反，经经营失败败，他们们自己的的利益也也将遭受受损失。正正是这种种以股权权为基础

9、础的企业业激励机机制吸引引了优秀秀的人才，留住住了优秀秀的管理理人员，增增强了管管理人员员对企业业的归属属感，并并改变了了他们在在企业中中的行为为，从而而造就忠忠诚的企业管理者者。- 如何进行战略性人才储备-战略性人才储备贯穿于企业发展的全过程，但容易被忽视，特别是在一些规模小、成长快的企业。【案例】 A公司是山东一家知名民营科技企业，近年来取得突飞猛进的发展。然而随着市场扩大，公司的各种资源被利用到了极限，市场营销、产品开发、财务管理等各个部门都处于超负荷运行状态。管理层明显感到在用人上捉襟见肘，顾此失彼，公司发展后劲不足，发展速度趋于下降。【分析】 A公司出出现上述述症状的的原因在在于缺乏

10、乏战略性性人才储储备以致致于人才才不能满满足组织织膨胀的的需要，及及人力资资源与公公司发展展脱节。这这种症状状是处于于高速成成长阶段段的企业业的常见见病。如如下图所所示，当当公司经经营活动动以远高高于人才才增长的的速度发发展时，就就会产生生人才缺缺口(包括数数量和结结构两方方面)，这时时高速成成长带来来的副作作用也显显现出来来：员工工满负荷荷工作，身身体透支支、知识识老化、效效率下降降；市场场服务能能力不足足，产品品质量下下降；技技术储备备缺乏人人力推动动，无法法应对将将来产品品进入衰衰退期的的市场战战略转型型；后续续激励不不足，员员工跳槽槽等等。人人才储备备不足，轻轻则会减减慢企业业发展速速

11、度，重重则可能能被企业业自己的的快速成成长拖死死。【诊断】 所谓战战略性人人才储备备是指根根据公司司发展战战略，通通过有预预见性的的人才招招聘、培培训和岗岗位培养养锻炼，使使得人才才数量和和结构能能够满足足组织扩扩张的要要求。由由此可见见，战略略性人才才储备是是为公司司的长远远发展战战略服务务的，它它服从和和服务于于公司的的长远发发展，包包括前瞻瞻性的人人才招聘聘和内部部培养两两个方面面。 为企业业发展战战略服务务 战略性性人才储储备以企企业战略略为指导导，并构构成企业业战略的的重要组组成部分分，战略略性人才才储备应应建立在在公司发发展战略略的基础础上。战战略主要要涉及组组织的远远期发展展方向

12、和和范围。理理想情况况下，它它应使资资源与变变化的环环境，尤尤其是它它的市场场、消费费者或者者客户相相匹配，以以达到所所有者的的预期。在在对未来来发展预预期的基基础上，就就可以确确定与这这一特定定战略相相对应的的人力资资源需求求，包括括人员数数量、结结构，人人员所拥拥有的知知识、能能力和水水平等。同同时战略略性人才才储备也也构成了了公司发发展战略略的重要要组成部部分。 透视视通用在在中国的的人才与与市场战战略去年月月日，名中国国科学家家获得通通用汽车车中国科科技成就就奖，湖湖南大学学机械与与汽车工工程学院院院长钟钟志华教教授获得得了万万美元，其其余位位每人分分得美美元。当当日，通通用汽车车中国

13、科科学研究究基金成成立，该该基金总总额为万万美元，除除颁发科科技成就就奖以外外，将全全部用于于项目研研究。与通用用在中国国投资的的亿亿美元相相比，万万美元也也许微不不足道，但但结合今今年以来来，通用用汽车在在中国汽汽车研究究领域频频频出手手，人们们不得不不对这家家世界最最大的汽汽车集团团在中国国的人才才战略予予以关注注。通用瞄瞄准中国国汽车人才库通用汽汽车公司司总裁兼兼首席执执行官理理查德瓦格纳纳曾对记记者说通通用的竞竞争对手手希望通通过出口口车来占占领市场场，但他他觉得这这样做有有几个风风险，一一是汇率率风险，二二是产品品不一定定能够适适合本地地市场的的需求，所所以他们们一直希希望能立立足于

14、当当地的发发展，培培养当地地汽车的的高素质质人才。年，上上海交通通大学的的于文江江博士获获得了该该年度的的通用汽汽车中国国科技成成就奖，他的的研究项项目-子午线线轮胎模模具铝花花块精密密铸造技术不不仅用于于别克车车，而且且用于通通用在全全球的其其他品牌牌。中国国人的研研发项目目能够迅迅速物化化，令人人惊喜，但但这并不不说明中中国的研研发能力力就很强强。事实实上，中中国科研研人员的的研发能能力，不不仅尚未未处于世世界先进进行列，而而且很弱弱。那么么，通用用汽车公公司为什什么还要要花大把把银子在在中国人人身上呢呢这就好好比是种种地，可可能亩瘠地地的收成成等于亩沃土土的，但但显然后后者要比比前者花花

15、的力气气少得多多，通用用的做法法看上去去好像并并不聪明明。通用的的中国人人才战略略 目前全全球每年年汽车销销售量大大约为万辆，其其中是由由全球最最大的六六家汽车车制造商商生产的的。但与与其他消消费品不不同，对对汽车不不同文化化的消费费者有着着截然不不同的口口味。美美国消费费者喜欢欢驾驶大大型的箱箱式越野野车；欧欧洲消费费者喜欢欢市内汽汽车；亚亚洲消费费者希望望他们的的汽车车车身玲珑珑可以穿穿越拥挤挤的街道道。作为为一家力力争在全全球市场场占先的的企业，不不可能依依靠本国国人才解解决一切切问题。通用最最终为自自己在满满足本地地市场需需求时制制定了明明智实用用的全球球化战略略。为了了可以向向海外市

16、市场提供供传统、小小型车，他他们需要要海外公公司的专专业技术术。按通通用首席席执行官官瓦格纳纳的话来来说就是是通用汽汽车的网网络。作为世世界汽车车巨头，通通用在做做好了资资金和市市场的准准备之后后，把目目光定格格在技术术上。技技术的核核心是人人才，人人才的本土化则是重重中之重重。通用用的领导导层深知知，在异异域，本土化的人才才才能坚坚定本土化的产业业，本土化的产业业造成了了利润的的可能。实实力雄厚厚的通用用认为在在掌握了了异域本本土技术术之后，便便会攻无无不克。 去年月日，通通用汽车车中国公公司与国国家环保保局和国国内所所高校分分别签署署协议，双双方就汽汽车废气气排放控控制和汽汽车材料料研究进

17、进行深入入合作。通通用公司司将提供供资金及及技术支支持和指指导，同同时还将将邀请中中国学者者和工程程师参加加各项技技术培训训，以便便使他们们更好地地了解全全球环保保工作的的最新趋趋势。通通用中国国公司还还与清华华大学、上上海交通通大学、西西安交通通大学、吉吉林工业业大学和和中国科科学院、兰兰州化学学物理研研究所分分别签署署正式协协议，共共同建立立汽车材材料及摩摩擦学研研究联合合体，通通过发掘掘、资助助和支持持材料科科学及摩摩擦学的的研究，提提高汽车车的性能能和质量量，降低低生产成成本。 月日，通通用与中中国科技技部共同同举办国国家电动动汽车运运行实验验示范区区专题研研讨会，并并向科技技部捐赠赠

18、辆电电动汽车车和辆辆电动皮皮卡。月，通用用与中国国科技部部共同举举办了第第一届中中国智能能交通系系统大赛赛，以推推动中国国智能交交通系统统的研究究与应用用。通用也把目目光投向向中国的的高等学学府，年和年通用用分别与与清华大大学、上上海交通通大学建建立技术术研究院院，旨在在增加本本地大学学学生的的理论和和实践能能力。据统计计，通用用与中国国的科技技合作超超过项，而而这些，大大都是以以通用出出资的形形式。这这笔钱，据据说是算算在亿美元元的投资资之外的的。有人人可能会会认为通通用汽车车出资和和奖励 项目都都是直接接为公司司利益服服务的，事事实并非非如此，刘小稚稚博士说说，通用汽汽车中国国科技成成就奖

19、的获奖奖人员都都是服务务于中国国汽车工工业的基基础研究究和应用用研究，与与通用汽汽车并无无直接关关联。现现在建立立的通用汽汽车中国国科学研研究基金金将支持持环保、安安全、健健康等领领域。该该基金首首次用于于北美以以外的国国家。对于通通用这样样的大公公司，出出口原装装汽车已已不是最最佳模式式，尤其其是在中中国。通通用的科技战战略是其对对新形势势的应对对，也是是竞争中中的必要要手段。意在中中国市场场 占领亚亚洲市场场尤其是是中国市市场，是是目前世世界车业业巨头共共同的目目标。相相对而言言，通用用因其人人才战略略而具备备了其他他车厂未未有的优优势，对对中国自自有的汽汽车工业业的技术术研究也也将产生生

20、冲击。 通通用的劲劲敌-美国福福特汽车车公司虽虽然最终终放弃了了兼并韩韩国大宇宇汽车公公司的计计划，但但它并没没有放弃弃进入亚亚洲汽车车市场，继继成功收收购日本本马自达达汽车公公司股权之之后，已已将目光光投向了了中国。目目前，美美国福特特汽车公公司正在在谋求与与中国的的汽车企企业联合合在中国国境内建建立一家家生产小小轿车的的合资企企业。福福特公司司认为，在在其扩展展亚洲市市场的战战略中，在在中国建建成一家家小轿车车合资生生产企业业远比收收购日本本马自达达汽车公公司的股股份更有有意义。据国际际汽车市市场专业业调查研研究机构构日日前发表表的世界界汽车市市场研究究分析报报告认为为，未来来年年，亚洲洲

21、年需求求轿车将将达万辆辆，中国国的市场场规模将将达万辆辆。这份份报告认认为，美美洲和欧欧洲地区区汽车市市场在一一定程度度上呈饱饱和状态态，需求求量增长长速度将将减缓，而而亚洲地地区则成成为最为为汽车制制造商们们所注目目的新世世纪汽车车市场。报报告对国国际汽车车市场预预测分析析认为，在在今后的的年年期间，全全世界汽汽车市场场对轿车车的需求求量每年年约在万辆上上下浮动动，其中中，有大大约一半半的轿车车即万辆辆左右将将销售到到亚洲地地区。而而年年后中国国的年轿轿车需求求量将达达到万辆辆的规模模。通用用汽车总总经理就就曾表示示过，可可以断言言，在未未来的至年之之内，中中国将成成为世界界上最大大的汽车车

22、市场。国际汽汽车业界界及专家家指出，近近年在亚亚洲国家家和地区区，美欧欧日的汽汽车公司司竞相投投资或参参股、并并购汽车车生产企企业，这这是它们们在新世世纪攻占占亚洲汽汽车市场场的重要要战略部部署。对于通用来来说，中中国可能能是其保保持地位位并战略略扩张的的关键棋棋子。通通用汽车车公司中中国业务务部董事事长墨斐斐表示，中中国汽车车工业的的发展很很可能走走在世界界的前列列，而且且每天都都在发展展。对我们们来说，世世界上没没有一个个国家像像中国一一样对通通用公司司如此重重要用人的八项项原则人才是企业业首要和和根本的的要素。就就经营而而言，无无论从哪哪个角度度，人都都是第一一重要的的。企业业之间的的差

23、距从从根本上上说是人人的差距距。关于于用人，从从来就不不存在什什么一贯贯的准则则，但优优秀的企企业领导导者大都都会遵循循以下一一些共同同的原则则。其中中有些原原则可能能有老旧旧之嫌，但但仍有必必要经常常老调重重提。原则一：用用人唯才才。 现代企企业经营营日益复复杂，对对各种人人才的要要求也日日益提高高， 只有用用人唯才才，才能能维持企企业的长长期可持持续发展展。与人人才的亲亲疏关系系不应是是用人的的标准。亲亲者而德德才兼备备，自然然最好，但但这多不不现实，也也没必要要。但是是如果亲亲而无才才者身居居高位，那那只会影影响管理理上的健健康，影影响团队队的士气气，使人人才鄙视视你，疏疏远你。 有的人

24、人对非亲亲非故者者身居要要职总存存有担心心，总是是有些不不信任，不不放心，这这完全没没必要。现现代管理理区别于于传统管管理的特特征之一一就在于于能否领领导一群群原本并并无联系系的人，朝朝着一个个共同的的目标挺挺进。多多年以前前，彼得得杜拉克克就指出出，现代代企业应应该依靠靠共同的的价值观观来维系系，请注注意他从从来没说说要依靠靠亲情来来维系。企企业如果果连这一一点都达达不到，那那离现代代管理就就太远了了。原则二：能能力重于于学历。 能力比比学历更更重要。现现在许多多企业招招聘大多多要求学学士、硕硕士学位位。应该该说这本本身是一一个巨大大的社会会进步。但但是必须须清楚的的是，看看重学历历，并不不

25、是看重重学历本本身，而而是其背背后的学学识和 涵养，这这才是重重视学历历的初衷衷。现在在许多企企业看来来已经忘忘记了 这个初初衷。 学历只只是证明明能力的的一种工工具，而而且也只只是众多多工具之之一，它它所包括括的内容容也不全全面。学学历既不不是能力力的充分分条件也也 不是能能力的必必要条件件，而只只是一个个相关条条件，相相关度如如何对每每个人来来说也都都是不一一样的。领领导者必必须综合合运用背背景分析析。经验验判断。面面试考核核等多种种手段来来对人才才的能力力、品质质、性情情、 学识等等诸多方方面做出出全面而而深刻的的评价。原则三：高高级人才才选拔内内部优先先原则。 公司的的人才来来源不外外

26、乎内部部培养和和外部选选聘两个个途径。但但是任何何一个公公司，当当面临内内部职位位空缺时时，都必必须决定定这两者者何者处处于优先先地位。 支持外外部选聘聘优先的的理由主主要是，外外部人员员能为公公司带来来新思想想，能为为公司注注入新的的活力。但但事实上上，公司司招聘人人才主要要是因为为他能满满足职位位的需要要，而不不是因为为他能带带来新观观念， 或者这这只在其其次。有有的公司司会说：可是，我我们需要要的正是是一个能能引导我我们变革革的人！让我们们看一下下通用电电气公司司就知道道，变革革与人才才来源并并不存在在直接的的相关性性。韦尔尔奇被称称为我们这 个时代代一流的的改革大大师，而他他研究生生毕

27、业后后一直都都在通用用电气 公司工工作。事事实上，通通用电气气公司的的历任总总裁个个个都被称称为他 们那个个时代的的变革大大师，而他他们没有有一个是是从通用用电气公公司 外部招招聘的。 此外至至少还有有三个理理由支持持高级人人才内部部选拔。其其一，从从公司内内部选拔拔人才是是对人才才的一个个基本激激励措施施。如果果公司经经 常把提提升的机机会让给给公司外外的人，对对公司员员工的积积极性无无疑将 是一个个极大的的打击。其其二，优优先考虑虑从内部部选拔人人才，将将促使 公司重重视人才才的内部部培养。公公司在任任何时候候都有丰丰富的人人才储备备，在选选才用人人时就可可以掌握握主动权权，拥有有更大的的

28、选择余余地。 另外一一点更重重要：由由于人才才是公司司内部培培养造就就的，他他因而更更能深刻刻理解领领会公司司的核心心价值观观，同时时因为他他长期受受公司文文 化的熏熏陶，已已经成为为公司文文化的信信徒，所所以他也也更能坚坚持公司司 的核心心价值观观不变。而而核心价价值观的的延续性性对一个个公司来来说是 至关重重要的。 如果公公司要依依靠新人人才能带带来新思思想，那那么公司司就应该该反 省的是为什么么公司内内部人员员就不能能吸收外外面的新新思想?也许 是因为为通路少少了，也也许是因因为思想想封闭，也也许是因因为文化化保守， 但无论论如何这这都是一一个警兆兆。内部部优先原原则正是是企业对对外开放

29、放 性的一一块试金金石，只只不过意意义与常常人理解解的正好好相反而而已。原则四：注注重发挥挥人才的的长处。 企业聘聘请人才才是因为为他能做做什么，而而不是不不能做什什么，要要 重视的的是员工工能出什什么成果果，而不不是他有有什么特特点。优优秀的领领 导者总总是以他能干干什么为出发发点，注注重发挥挥人才的的长处， 而不是是克服其其短处。他他们总是是问他能干干什么，而非他不能 干什么。 人总是是有缺点点的。一一个没有有缺点的的人与一一个没有有优点的的人 如果说说有什么么不同的的话，也也仅是看看问题的的角度不不同。任任何想在在 组织中中任用没没有缺点点的人的的想法，最最终造就就的只能能是一个个平庸的

30、的组织。所所谓各方方面均优优秀的人人才根本本没有，因因为人只只能在某某 一领域域达到卓卓越，最最多也只只能在几几个领域域达到卓卓越。人人无完人人， 特别是是强人，总总是缺点点与优点点同样鲜鲜明。北北欧联航航的卡尔尔森， 因为好好出风头头，许多多董事不不喜欢他他，但他他们还是是愿意选选他当总总 经理；德国大大众公司司的皮埃埃切，骄骄横跋扈扈，但这这同样无无碍于他他 继续做做大众公公司的领领路人。 组织的的最根本本任务是是出成果果，既然然如此，首首先应该该关注的的 应该是是员工能能贡献什什么。过过份关注注员工不不能做什什么，只只会打击击员工的的自信心心，他自自身也发发挥不出出什么作作用来。 老想克

31、克服别人人的缺点点，组织织的目标标就要受受挫。因因为在组组织内部部只有成成本，成成果存在在于组织织之外。个个人有缺缺点，但但是组织织 却可以以通过有有效的人人员搭配配，相对对完满起起来；一一个科技技人员， 可能很很不善于于人际应应酬，把把他纳入入组织当当中，只只要安排排适当， 就可以以发挥他他的科技技之长，而而让其他他擅长交交际的人人来补其其之短，这这样组织织就同时时拥有科科技与交交际两项项优点了了。 谨记：成功之之道，不不在于克克服了多多少缺点点，而在在于多大大程 度地把把优点发发挥出来来。原则五：适适才原则则。 把适当当的人安安排在适适当的位位置上是是用人的的最高准准则。正正如 管理理理论

32、不论论先进只只论适用用一样，适适才比优优秀的人人才更重重要。 把一个个能力不不足的人人安排在在一个他他不能胜胜任的职职位上，那那是强 人所难难，被用用人也不不必受宠宠若惊，这这决不是是件好事事，经受受了不适适应的折折磨，才才知道那那滋味的的确不好好受。而而把一个个能力非非凡之 士安排排在一个个平凡的的职位上上，那是是对人力力资源的的浪费，没没有哪 个公司司可以经经得起这这种浪费费，杰出出人才最最终也只只会弃你你而去。原则六：不不要给不不熟悉的的人安排排新的重重要工作作。 良好的的人事任任命建立立在两个个基础之之上：一一是对员员工的了了 解，二二是对职职位要求求的了解解。如果果员工的的能力与与工

33、作要要求大致致 契合，那那么任命命一般会会成功，否否则风险险极大。因因此，对对于那些些新的重重要职位位，由于于你无从从知道其其职位要要求，最最好是把把它交给给 那些你你对他们们的能力力、品质质都有相相当了解解，已经经在组织织中建立立广泛信信任的人人。而对对那些你你不甚了了解的新新来者，首首先把他他们安 排在一一个既有有职位上上，在这这个职位位上，工工作要求求已经一一目了然然。 领导者者的责任任就是集集中精力力把这个个职位的的要求告告诉他，然然后看 着他施施展自己己的才能能，在他他困难的的时候给给予适当当的帮助助。原则七：招招最出色色的人才才安排在在对公司司未来最最重要的的工作 职位上上。 几乎

34、所所有的工工商管理理著作和和大多数数公司都都认为，决决定公司司 现在利利润源的的那些业业务是公公司最重重要的业业务。因因此他们们建议把把 公司最最出色的的人才安安排在这这些部门门里，但但这并非非最好的的做法。 原因在在于两个个方面。其其一，从从竞争的的层次来来看，现现有（最最 终）产产品市场场的竞争争只是竞竞争的最最后一个个层次。到到了这个个阶段， 竞争规规则已经经明确，竞竞争格局局也大势势已定，谁谁胜谁负负，谁多多谁少都都只在毫毫厘之间间。因此此，在最最终产品品市场上上，人才发挥挥创 造性的的空间不不是很大大，工作作的挑战战性已然然大大减减弱，并并不需要要 最出色色的人才才就足以以胜任。其其

35、二，在在今天这这个剧变变的时代代，产 品生命命周期大大大缩短短，大量量产品转转瞬即逝逝，公司司今天的的利润源源 可能很很快就会会枯竭。而而同时，产产业的交交汇融合合与转型型正方兴兴未艾，越越来越多多的行业业从本质质上难以以确切界界定。这这对大多多数公司司 是挑战战，也是是机遇。公公司不仅仅要在现现有产业业范围内内竞争，而而且还要要在塑造造未来产产业结构构、制定定未来产产业规则则方面竞竞争。无无论 今天公公司控制制着什么么市场，它它都有可可能在未未来发生生巨变。保保卫今天天的领先先地位，代代替不了了创建明明天的领领先地位位。公司司不仅要要 立足现现有业务务，同时时还要考考虑明天天何以为为继。 未

36、来不不是哪一一天突然然出现的的，未来来始于今今天，如如果公司司今 天不能能保证最最出色的的人才始始终能配配置到最最有前途途的新兴兴发展领领 域，不不能保证证他们总总是忙于于真正具具有挑战战性的项项目，不不能保证证 他们能能够去捕捕捉最具具潜力的的商机，不不能保证证他们正正在开创创公司 未来的的利润源源，那么么，未来来就不是是决定公公司是否否可以争争金夺银银 的问题题了，而而是公司司是否有有资格参参赛的问问题了。原则八：正正确看待待失败。 如果一一项人事事任命，最最终证明明是失败败的，那那么作为为领导者者， 首先应应该承认认这是自自己的过过错，责责任不在在部下，而而在其自自身。 他应该该对自己己

37、说：我犯了了一个错错，应当当尽快改改正，这这是我的的责任。如果怪怪罪部下下那是犯犯下的又又一个错错误。 失败也也是有价价值的。许许多最终终成为失失败的事事，是因因为没能能 从中吸吸取教训训才真正正沦为失失败。领领导者在在任免的的失误中中，至少少应该更更清楚的的看到这这个职位位的具体体要求，对对员工的的能力和和品质也也应该有有更清楚楚的认识识。如果果领导者者不能从从中学习习，以提提高自己己人事能能力的话话，他将将注定要要面临更更大的失失败。给人才一个个最佳位位置常常会听到到这样一一句广告告词：科科技，以以人为本本。作为为广告语语言，其其准确性性暂且抛抛开不论论，单这这个以人为为本就说明明了很多多

38、问题。社会无无论如何何发展，人人，始终终是处于于决定位位置的行行为主体体。作为为社会基基本组成成的人，在在我们看看一些大大问题时时却常常常会被忽忽略。而一个个企业，无无论如何何发展，是是前进还还是倒退退，它的的最小组组成部分分并起决决定作用用的仍然然是人。企业的的成败是是由人决决定的，这这是一个个众人皆皆知的道道理，否否则何以以专有一一门学问问叫管理理？但是是管理学学问并非非像前面面的结论论那么容容易。虽虽然道理理都懂，但但很少有有人意识识到应该该把结论论提出来来。 国国内许多多成功的的企业大大都有一一套比较较完善的的人员奖奖惩激励励机制，真真正使人人的作用用充分发发挥出来来，从而而成为企企业

39、坚固固的基石石。科龙总总裁王国国端在回回答记者者问时曾曾表示，他他的用人人原则是是能者上上，平者者让，庸庸者下。这是一一条极普普通的原原则，谁谁都能想想到，却却不是每每个领导导都能做做到的。对这个个原则的的不正确确理解和和不恰当当地运用用，会使使企业在在选择人人才、使使用人才才上走入入一个又又一个误误区。由由于我国国的国有有企业改改革尚未未完成，加加上户籍籍制度的的影响，这这些问题题在国有有企业中中的表现现尤为突突出。首先，企企业用人人的误区区是盲目目求高，即即看重高高学历。学学历越高高越好，而而不去考考虑自己己企业是是否需要要这样的的人才，人人才放在在这里会会不会浪浪费。到到现在许许多企业业

40、仍然坚坚持学历定定终身的做法法，高学学历的人人才多多多益善。诚诚然，现现代企业业管理、技技术的发发展与提提高使对对人才的的要求也也日益增增多，但但是人的的才能是是否一定定表现在在学历上上？这样做做就直接接产生了了学历大大于能力力的不正正常现象象的出现现。学历历是一个个人知识识水平的的体现，这这其中包包含的各各种偶然然性因素素较多，比比如记忆忆力、口口才等等等；而能能力则表表现在对对相关事事务的处处理上，它它是多方方面因素素所决定定的，不不像学历历有一个个固定的的价值。如如果说学学历是理理论集成成的结果果，那么么能力便便是理论论在实践践中的验验证。企企业管理理人才的的交际能能力，上上下协调调、协

41、作作等便是是在学历历中无法法体现的的。一个管管理学理理论掌握握得非常常熟的人人并不一一定就是是一个好好的管理理者。事事实上许许多企业业管理人人员并没没有很高高的学历历，有些些甚至是是从技术术部门、业业务部门门一层层层走上来来的。比比尔盖茨的的例子大大家都知知道。当然还还有另一一方面，不不在少数数的高学学历者同同时具有有胜人一一筹的工工作能力力。这种种人才已已是真正正意义上上的人才，如果果这类人人才被盲盲目追求求者送上上一个并并不能发发挥才干干的岗位位，对社社会来说说，则是是人才资资源的浪浪费。其负面面影响是是企业通通常为了了吸引高高学历人人才而搬搬出了种种种诱人人的条件件，由于于引进时时条件定

42、定得过高高，当人人才得不不到充分分利用时时又无法法再降低低，一是是物质浪浪费，二二是想要要留住人人才，最最后造成成会骑虎虎难下。误区之之二则是是企业把把人才技技术性的的能力看看得过重重而忽视视了其他他能力。一一个中层层管理者者，对业业务相当当熟悉，如如果向上上不能搞搞好协作作，向下下不能得得到尊重重，那么么他一定定是无法法搞好工工作的人人。虽说说技术能能力属于于重头戏戏，但人人际交往往能力、上上下协作作能力也也是相当当重要的的。另外，一一个人的的品德也也是直接接影响偶偶工作能能力的重重要因素素。人品品是企业业经营管管理者在在选择人人才时最最难把握握的一点点，但又又是对其其日后工工作影响响最大的

43、的一点，企企业在这这个问题题上不可可不慎重重。要寻找找一个合合乎各类类标准的的人才很很困难，也也没有人人是十全全十美的的。在各各种各样样的能力力中每一一个人都都是各有有偏重，重重要的是是能否找找到适合合一个人人能力特特点的岗岗位。人尽其其才就应该该从这里里体现。给给每个人人以合适适的位子子是资源源的最佳佳整合，也也能产生生最大效效益。误区之之三在于于对人才才户籍的的过分看看重。在在人才流流动极为为普遍的的今天，自自古就有有的户籍籍制度已已变得不不太重要要了。人人才的大大量流动动，给了了企业以以更广阔阔的选择择，人力力资源也也能得到到更优化化的配置置。目前许许多企业业在选人人时，本市户户口是刊登

44、登招聘广广告上经经常出现现的字眼眼，有意意无意中中，把许许多优秀秀的外地地人才拒拒之门外外，但人人才却需需要在流流动中才才能得到到最充分分的体现现。无视视流动，一一味追求求本地户户口是一一种最愚愚昧的做做法。企业的的管理人人才、技技术人才才和业务务人才是是相互交交叉的，技技术人才才和业务务人才也也会走上上管理层层。企业业在用人人方面的的许多情情况是具具体的，只只有在具具体的环环境中才才能体现现人才的的优势，并并非是理理论可以以总结出出来的。当然，人人才进入入企业之之后，也也有一个个再学习习的过程程，因为为企业内内部机制制各不相相同，更更由于发发展的需需要，所所以每个个人都不不可能立立即适应应。

45、企业业在人才才选择的的同时也也要意识识到这个个再学习习的过程程，毕竟竟一步到到位是不不大可能能的。国企人力资资源管理理体系建建立的重重点我国政政府在19997年初提提出，要要用三年年的时间间使国有有大中型型企业和和骨干企企业摆脱脱困境，实实现体制制的创新新。经过过两年多多的努力力，我国国国有企企业的经经济效益益明显改改善，与与三年脱脱困目标标已经越越来越近近。但是是，国有有企业在在自身发发展过程程中所表表现出来来的人力力资源管管理混乱乱的弱点点不容忽忽视，特特别是在在企业人人事管理理方面仍仍存在严严重的误误区。一、当当务之急急是建立立一套基基层主管管管理制制度多年来来，困扰扰国有企企业盈利利的

46、重要要因素就就是内耗耗惊人，主主要表现现为国有有企业中中的基层层管理干干部没有有发挥其其才干的的空间。简简单地说说，就是是基层干干部的职职权被剥剥夺了，他他们难以以开展工工作，基基层管理理者在职职工中难难以建立立威信，一一旦出了了问题往往往相互互推诿、无无人负责责，最后后只能是是不了了了之。这这种现象象的蔓延延导致基基层职工工长期处处于无人人管理状状态，少少数人以厂为为家，于是是，厂里有有的家里里就有的内盗盗现象日日益严重重，基层层干部往往往睁一一只眼闭闭一只眼眼。从人人力资源源管理角角度分析析，造成成这种现现象的症症结就是是在国有有企业中中一直没没有建立立一套行行之有效效的基层层主管管管理制

47、度度。首先，基基层主管管管理制制度要求求对职工工进行分分工，以以保证每每个人都都能完成成特定的的工作。因因此，作作为基层层管理者者必须拥拥有发布布命令和和指示的的权力，但但同时必必须承担担相关责责任。其其次，基基层主管管管理制制度要求求一个人人只能有有一个领领导。实实践证明明，如果果一位职职工听命命于多个个领导的的指示，混混乱和冲冲突就必必然发生生。主管管领导发发现问题题，要找找基层领领导，不不可直接接对基层层职工发发号施令令，否则则，长期期以往基基层干部部的领导导职能必必然被扼扼杀。再再次，基基层主管管管理制制度要求求现代企企业必须须制定出出一整套套压倒一一切的核核心目标标。任何何工作都都必须围围绕这个个核心目目标，遵遵守统一一指挥的的原则，所所有的人人，尤其其是基层层管理者者，必须须把他们们的个人人利益置置于组织织利益之之后。最最后，基基层主管管管理制制度要求求命令和和指示应应该按照照从较高高层管理理者到较较低看管管理者的的连锁领领导方式式运行。基基层职工工的交流流和抱怨怨应以同同样的渠渠道反馈馈到上层层。试想想，当企企业主管管越过基基层主管管向职工工发布命命令时，一一方面必必然造成成基层领领导的信信誉度下下降，另另一方面面造成企企业主管管领导外外行瞎指指挥的现现象，