薪酬体系如何与绩效评价体系挂钩37125.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.薪酬体系如何与绩效评价体系挂钩薪酬是对于于公司员工工进行激励励的重要手手段和方式式，一套兼兼具内部公公平性和外外部竞争性性的薪酬体体系对于实实现员工有有效吸引、激激励和保留留起到决定定性的作用用。然而实实际情况中中，各个企企业中由于于员工所从从事岗位性性质、职责责的不同，员员工自身能能力水平的的不同以及及实际工作作中表现出出来的绩效效不同，给给企业的薪薪酬体系制制定带了了了很多困扰扰。诸多人人力资源管管理者在进进行薪酬体体系设计时时都会遇到到一个棘手手的问题

2、，就就是如何将将薪酬体系系与绩效评评价体系相相挂钩，实实现通过薪薪酬激励，将将短、中、长长期经济利利益相结合合，促进企企业的利益益和员工的的利益，企企业的发展展目标与员员工的发展展目标相一一致，从而而促进员工工与企业结结成利益共共同体关系系，最终达达到双赢的的结果？很很多企业在在与理实HHCC探讨讨如何将薪薪酬体系与与绩效评价价体系挂钩钩的过程中中，都期望望我们能帮帮他们解答答如下的几几个问题：如何保证证绩效评价价结果的客客观公正公公平性？如何设计计绩效评价价结果与薪薪酬挂钩的的方式，符符合企业业业务模式运运作和满足足激励员工工的需要？如何系统统性思考和和操作两者者挂钩的方方案？其实实解答这几

3、几个问题并并不困难，在在我们剥开开薪酬体系系和绩效评评价体系的的外壳后，两两者的内在在联系也就就不言自明明了。下面面让我们通通过两期的的专栏来探探讨如何通通过对薪酬酬体系和绩绩效评价体体系的讨论论来揭示薪薪酬体系与与绩效评价价体系挂钩钩的问题。第第一节薪酬酬体系设计计中的四个个问题“薪酬是企企业为员工工给企业所所做的贡献献(包括他们们实现的绩绩效，付出出的努力、时时间、学识识、技能、经经验和创造造)所付给的的相应的回回报和答谢谢”。同时，薪薪酬不仅仅仅是员工的的劳动所得得，它在一一定程度上上代表着员员工自身的的价值、代代表企业对对员工工作作的认同，甚甚至还代表表着员工个个人能力和和发展前景景。

4、理实HHCC从企企业人力资资源管理者者的角度，将将薪酬体系系设计的问问题抽象成成四个问题题，即，为为什么付薪薪？付多少少？如何付付薪？付薪薪后效果如如何？问题题一：为什什么付薪？1、为职责责付薪即薪酬完完全与静态态的职责相相关职责是是组织存在在的基础，这这种处理方方式即是我我们常说的的“职责薪酬”模式，基基于岗位的的职责占了了岗位薪酬酬总额的决决大部分。职职责的范围围和难度等等与薪酬是是紧密结合合在一起的的。其向员员工传递的的信息是职责的重重要性和难难度的提高高以及职责责范围的加加大，其薪薪酬就跟着着提高。这这种薪酬模模式的优点点是：增强了员员工为组织织做贡献的的意愿；如果员工工岗位职责责发生

5、变化化薪酬就会会发生变化化，易岗易易薪；薪酬支持持和强调职职责的价值值。缺点：可能导致致忽视绩效效；由于职责责和薪酬完完全相关，可可能导致员员工对自己己职责的斤斤斤计较；如何使静静态的职责责与绩效关关联起来。适适合职位：操作性职职位2、为能力力付薪即薪酬和和能力完全全相关为能能力付薪的的前提假设设是：有能能力一定能能带来绩效效。这种处处理方式即即是我们常常常说的“能力薪酬”模式，基基于岗位的的能力占了了岗位薪酬酬总额的决决大部分。能能力的高低低和进一步步的提升与与薪酬是紧紧密结合在在一起的，其其设计的假假设基础是是高的能力力一定取得得高的绩效效。其向员员工传递的的信息是高能力会会取得高绩绩效，

6、能力力提高其薪薪酬就跟着着提高。这这种薪酬模模式的优点点是：增强了员员工提高能能力的意愿愿；如果员工工能力得到到提高会受受到激励；薪酬支持持和强调能能力的价值值。缺点：可能导致致忽视绩效效；由于能力力和薪酬完完全相关，可可能导致员员工对自己己能力的高高估；如何使能能力与绩效效关联起来来；建立一套套科学的能能力评价模模式的难度度。适合职职位：研究究院所、研研发部门、律律师事务所所、会计师师事务所33、为绩效效付薪即薪酬和和绩效完全全相关绩效效是实现企企业战略目目标的保证证。这种处处理方式即即是我们常常说的“绩效薪酬”模式，基基于岗位的的绩效占了了岗位薪酬酬的决大部部分。能力力的高低以以及发展与与

7、薪酬是固固定的还是是可变的没没有任何关关系。其向向员工传递递明确的信信息是他们的薪薪酬是由绩绩效决定的的，能力的的提高能帮帮助员工改改善自我，只只有绩效的的提高才能能最终导致致薪酬的提提高。这种种薪酬模式式的优点是是：能力的评评价不会与与薪酬进行行混淆；员工不会会受到提高高薪酬的影影响而高估估自己能力力；上级与下下级在就能能力强弱进进行沟通以以提升能力力时，不会会存在薪酬酬的干扰。缺缺点：高的能力力不能受到到激励；员工看到到能力提升升带来的好好处较慢。适适合职位：销售类企企业、岗位位4、为职责责、能力和和绩效同时时付薪（理理实HCCC推荐）这这种方法是是将以上三三者的结合合进行系统统性的思考考

8、的解决方方案。职责责、能力与与绩效和薪薪酬相关，即即同时考虑虑职责、能能力和绩效效对薪酬的的影响，这这就涉及到到我们以什什么样的职职责、能力力和绩效进进行付酬的的问题。11)岗位评评价：解决决了静态的的职责、能能力、绩效效要求和薪薪酬的关系系。2)绩效评评价：解决决了动态的的职责、能能力、绩效效要求和薪薪酬的关系系。在同时时考虑职责责、能力和和绩效的薪薪酬体系设设计时，可可以参照以以下方法（图图一）：o岗位级别别由岗位评评估确定各级别分分为5档，通过过能力评价价（任职资资格评价体体系）确定定员工的工工资档次o档次随员员工年度业业绩情况发发生变化oo级别的变变动是指晋晋升或降职职，由业绩绩评价和

9、能能力评价综综合确定o业绩评价价确定浮动动收入问题题二：付多多少？“付多少”实际上是是在解决薪薪酬水平问问题。然而而现在我们们所讨论的的薪酬已经经不是简简简单单工资资问题，薪薪酬的作用用也远远超超出了工资资的范畴，一一个岗位的的薪酬水平平是要和企企业的人力力资源发展展战略、岗岗位价值、人人员的吸引引与保留等等诸多方面面直接或间间接相关。“付多少”再也不是是公司领导导的“拍脑门子”随即决定定的了。人人才的市场场化流动，企企业间核心心人才的激激烈竞争都都为制定薪薪酬水平带带来了诸多多的不确定定性。那么么如何获得得相对充分分的市场信信息，掌握握准确的制制定薪酬的的依据就成成为当前亟亟待解决的的问题。

10、目目前，进行行行业薪酬酬调研是比比较普遍的的解决企业业制定薪酬酬水平过程程中解决信信息不对称称问题的有有效方法。两两三年前企企业都是通通过自身的的人力资源源部门进行行同行业竞竞争对手的的薪酬水平平调研，但但是效果往往往差强人人意。因为为薪酬水平平对于任何何企业来讲讲都是极为为敏感和保保守的问题题。即使处处于某些行行业新型时时期，一部部分企业为为了联手占占据市场能能够达成某某种战略联联盟而共享享一部分信信息，但其其信息量对对于企业整整体的薪酬酬体系设计计来讲也只只能是凤毛毛麟角，而而且企业各各自采取的的调研方法法不统一，在在行业中不不同规模不不同性质的的企业之间间也缺乏可可比性。正正是为了解解决

11、上面的的矛盾，很很多企业开开始和顾问问公司合作作进行行业业薪酬福利利调研。专专业从事薪薪酬福利调调研的顾问问公司都会会有一套标标准的调研研体系和方方法，保证证了调研结结果的可比比性和参考考性。同时时，第三方方的中立身身份也保证证了其收集集信息的准准确性。问问题三：如如何付薪？如何付薪薪就是解决决一个薪酬酬结构的问问题。这里里谈到的“结构”包括支付付方式的结结构和支付付时间的结结构两个层层面。谈到到薪酬的支支付方式，首首先要给出出我们对于于薪酬结构构的定义。在在理实HCCC的知识识体系中，将将薪酬分为为四个部分分：年度基基本现金收收入总额：在岗者每每年获得的的税前基本本工资（其其中不包括括各种补

12、贴贴）；年度度固定现金金收入总额额：在岗者者每年获得得的不受业业绩影响的的固定现金金收入总额额；年度现现金收入总总额：在岗岗者每年获获得的所有有现金形式式的收入总总额（税前前）；年度度总薪酬：公司每年年向在岗者者提供的全全部报酬，其其中包括现现金报酬和和各项福利利。其中，年年度现金收收入总额（简简称“总现金”）是年度度固定现金金收入总额额（简称“固定现金”）与年度度变动收入入总额（简简称“变动现金”）的总合合。固定现现金对于员员工的吸引引和保留起起到直接的的作用，而而变动现金金则用于激激励员工的的工作热情情以及对员员工价值的的认可。年年度总薪酬酬中则包括括总现金和和企业缴纳纳的福利费费用部分，

13、其其中福利的的设置方法法和金额则则体现出企企业的人性性化管理一一面。理实实HCC认为为，总现金金中固定现现金和变动动现金的比比例与结构构设计是最最能够体现现出企业薪薪酬管理艺艺术性的一一面。一般般来说，固固定现金与与变动现金金的比例会会与岗位性性质和岗位位所处的内内部层级相相关。例如如，销售人人员的绩效效主要是通通过其完成成的业绩来来体现的，所所以与其业业绩挂钩的的变动现金金部分就会会相对占有有比较高的的比例。同同样，因为为高管层员员工直接关关系到企业业发展的方方向和速度度，这部分分员工也应应该是直接接对公司整整体发展负负责的人，所所以对高管管层员工考考核的主要要指标为公公司整体绩绩效的提高高

14、以及整体体的管理水水平，这部部分员工的的变动现金金在总现金金中所占的的比例也会会大于普通通员工。有有了合理的的薪酬结构构，还要考考虑支付的的时间分配配方案，对对于销售人人员的累进进提成方法法，对于管管理层员工工的递延支支付方法等等都是在时时间上的有有效分配方方法。只有有在支付水水平和支付付结构有机机并合理的的结合后才才有可能发发挥薪酬体体系的内部部公平性和和外部竞争争性。问题题四：付薪薪后效果如如何？如果果说员工在在企业中工工作，投入入自己的时时间、体力力、创造力力，产出的的是对于企企业的工作作绩效并获获得相应的的薪酬作为为回报，那那么企业对对于人力资资源的投入入产出问题题则是，企企业在支付付

15、了相当数数量的人工工成本后，是是否获得了了同等甚至至是更大的的员工的在在创造能力力以及是否否是员工满满意度得到到了整体的的提高。理理实HCCC在为企业业进行薪酬酬体系设计计时综合考考虑了以上上四个问题题，采用基基于工作分分析，综合合评价员工工任职资格格、能力和和绩效指标标的薪酬设设计方法（图图二）：绩绩效管理首首先是一种种理念，当当它被应用用到企业管管理中就会会形成一种种制度和体体系，那么么如何准确确的评价绩绩效体系的的有效性，我我们将通过过薪酬体体系如何与与绩效评价价体系挂钩钩一、如何使使绩效管理理有效实施施？（一）绩绩效管理中中存在的问问题应该说说所有企业业都存在着着并正在运运行着一套套自

16、身的绩绩效评价体体系，只不不过在一部部分企业并并没有将绩绩效考核上上升为一种种制度。一一项调查研研究表明，只只有约344%的受访访企业认为为他们企业业实行的绩绩效管理是是有效的。在在那些认为为绩效管理理不成功的的企业中，将将以下因素素排在了首首位：高高管成员不不够重视中层员工工没能充分分理解与参参与在解决决上面两个个问题之前前，我们先先要探讨一一下什么是是绩效管理理：理实HHCC认为为绩效管理理首先是保保证企业战战略发展目目标实现的的工具，通通过合理绩绩效指标分分解体系，企企业的战略略发展目标标将有效的的从企业的的最高层逐逐层分解到到企业基层层的每个一一个员工，企企业的每一一个员工的的工作目标

17、标都将成为为支撑企业业战略发展展实现的基基础。其次次，绩效管管理为企业业驾驭人力力资源提供供了有效的的平台，结结合合理的的激励措施施，企业管管理者通过过绩效平台台，引导每每一名员工工完成自身身的工作目目标，最终终达成企业业战略发展展。现在很很多企业看看待绩效管管理都过于于片面，很很多企业管管理者都认认为绩效管管理单单是是对员工奖奖惩的工具具，完全忽忽略了绩效效管理作为为企业战略略分解平台台的意义。不不能正确看看待绩效考考核与企业业整体发展展的关系。重重手段而轻轻目标，本本末倒置导导致绩效管管理在企业业中失效。在在理实HCCC看来绩绩效管理第第一位的是是绩效管理理为每一个个员工设定定了核心工工作

18、目标，而而第二位的的才是向管管理者提供供了考核员员工的方法法。（二）绩绩效管理的的PDCAA循环绩效效管理的结结果不理想想并不能简简单的归咎咎于绩效考考核的方法法问题，其其实一个完完整的绩效效管理包括括绩效计划划、绩效辅辅导、绩效效评价与反反馈和绩效效结果应用用四个步骤骤的循环，即即PDCAA循环。因因此，绩效效考核只是是绩效管理理的一个环环节，是一一个具体的的过程。绩绩效考核之之前以及考考核之后要要做的各种种工作，是是为了充分分发挥绩效效考核的作作用，从而而达到“管理”的目的。绩绩效管理的的PDCAA循环：绩绩效考核主主要实现两两个目的：一是绩效效改进，二二是价值评评价。面向向绩效改进进的考

19、核是是遵循PDDCA循环环模式的，它它的重点是是问题的解解决及方法法的改进，从从而实现绩绩效的改进进。它往往往不和薪酬酬直接挂钩钩，但可以以为价值评评价提供依依据。这种种考核中主主管对员工工的评价不不仅反馈员员工的工作作表现，而而且可以充充分体现主主管的管理理艺术。因因为主管的的目标和员员工的目标标是一致的的，且员工工的成绩也也是主管的的成绩，这这样，主管管和员工的的关系就比比较融洽。主主管在工作作过程中与与下属不断断沟通，不不断辅导与与帮助下属属，不断记记录员工的的工作数据据或事实依依据，这比比考核本身身更重要。（三三）绩效管管理理念和和制度分析析可知，导导致很多企企业在实施施绩效考核核后并

20、没能能得到预期期的效果，其其根本原因因在于：第第一，方案案设计时没没有从指标标设计和分分数统计方方法等角度度考虑对方方案执行的的约束和纠纠偏；第二二，方案执执行时没有有针对方案案设计思想想和流程进进行宣导和和培训，导导致对方案案的错误理理解和执行行。理实HHCC认为为，可以从从以下三个个方面着手手解决此问问题1、加强绩绩效考核观观念转变和和对考核体体系的理解解制度设计计，理念先先行！先有有正确的理理解，才有有有效的执执行！通过过培训加强强员工观念念的转变、态态度的端正正、理解的的正确和执执行的有效效。培训包包括绩效管管理理念、方方案设计思思想和内容容、方案实实施、考核核及反馈技技巧等方面面的内

21、容。2、加强考核制度对考评人行为的约束q考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为评价的指标项。如在对部门经理的“工作责任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款，并给予适当加大的权重；q绩效分析与反馈环节加强对部门经理打分情况的反馈，指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导，帮助改进打分的有效性；q表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，在打分尺度的把握上会因人而异。将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样就会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平时就会关注、记录下属的工作绩效。3、对打分数据的纠偏处理实际考核操作

22、中，奖金基数对应的业绩水平有两种设计方法100%业绩完成率（侧重于负强化），或某个百分比水平，如80%（正负强化并重）。奖金基数对应分值设定为满分时，意味着员工绩效必须达到完美状况才能得到基本奖金。部门经理如果按照真实绩效水平打分，显然绩效评价标准和激励机制有失客观和科学；若部门经理因不愿得罪人而给出与奖金基数对应的评价分值（满分），则意味着大多数员工的绩效达到了优秀水平，而这在现实中是不可能的，失去了绩效管理的导向作用。奖金基数对应分值设定为某个分值（如80分）时，员工得到80分意味着绩效水平一般，得到奖金基数额度的激励，如果绩效提升得到高于80分，就会得到超额的奖励。方案本身设计思路是好的

23、，但是执行中如果考评人打分时送人情，均打100分，则既没有达到激励的目的，又增加了激励的成本，得不偿失。可见，问题的关键是：“奖金基数对应的绩效标准应怎样设定？”针对这个问题，理实HCC提出了“浮动定额标准”的概念：即以人均绩效考核得分为达标标准，对应于奖金基数；低于此标准受到扣罚，实得奖金低于奖金基数；高于此标准，实得奖金高于奖金基数。预期效果q不知道多少分对应于奖金基数，部门经理打分时减少了心理顾虑，不会再考虑自己的评价得分是否会导致下属奖金被扣，打分会相对客观；q激励少数真正优秀的员工，体现了激励的20/80原则；q鼓励做的更好的企业文化，因为一个人即使绩效绝对水平再高，如果相对团队其他

24、成员绩效低的话，一样不会得到高评价和高奖励；q奖金总额得到控制。三、薪酬体系与绩效评价体系挂钩建议通过上面对于薪酬体系和绩效评价体系的剖析，我们发现薪酬中的变动收入就是两者之间的一道桥梁。通过业绩评价指标体系来确定员工的变动收入，根据KPI指标体系、能力评价体系和任职资格体系决定员工的工资定级，就构成薪酬体系与绩效评价体系挂钩的有效途径。（一）通过业绩评价KPI指标体系确定员工的浮动收入在这里KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。KPI是管理中“PDCA循环”中“考评、反馈（C）”环

25、节不可分割的一部分，反映个体与组织关键业绩贡献的评价依据和指标。不过在采用KPI进行绩效考核时应注意：在特别重视团队合作的公司，只关注个人绩效可能会破坏工作气氛，打击员工的士气，可行的弥补措施是在考核个人绩效的同时，结合团队、部门、公司绩效确定个人的综合绩效工资。由此可见，薪酬体系和绩效评价体系通过KPI的绩效考核方式以及根据考核结果而设定的浮动工资而联系起来。（二）根据KPI指标体系、能力评价体系和任职资格体系决定员工的工资定级。在薪酬管理过程中，薪酬水平的调整是根据员工的工资等级调整直接相关的。在评定员工工资等级适应将KPI考评结果、能力评价结果和任职资格体系相结合，全面考核员工能力的提升以及实际创造的业绩。只有将三者结合起来，才能有效实施薪酬调整