中铁三局建筑工程项目管理纲要42994.docx

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1、中铁三局建筑工程项目管理纲要第一部分 总 则则1 项目目管理总总体要求求第一条 工程项项目是企企业生存存发展的的基础，项项目管理理好坏直直接影响响到企业业信誉、经经济效益益和可持持续发展展。集团团公司及及各子分分公司必必须始终终把项目目管理作作为第一一要务，推推行工程程项目标标准化管管理，落落实项目目经理经经济责任任制，以以强有力力的组织织措施确确保工程程项目有有序可控控。第二条 集团公公司及各各子分公公司在项项目管理理上必须须统一思思想认识识、管理理思路和和管理制制度，项项目管理理要按照照市场化化模式运运作，贯贯彻公开开、公平平、公正正的原则则，并长长期保持持政策的的连续性性。第三条 集团公

2、公司必须须在体制制和机制制上确保保项目正正常运行行，实施施全方位位、全过过程管理理与控制制，切实实抓好项项目前期期管理、运运行管理理与控制制及竣工工收尾管管理，最最终实现现项目效效益最大大化目标标。第四条 工程程项目管管理纲要要适用用于集团团公司所所有工程程项目。第五条 本纲要所所称项目目部，包包括指挥挥部模式式、经理理部模式式下集团团公司设设立的项项目管理理机构和和委托管管理模式式、自管管模式下下子分公公司设立立的项目目管理机机构；工工程队是是指挥部部模式下下子分公公司设立立的项目目管理机机构。2 项目目管理模模式第六条 集团公公司项目目管理模模式分为为集团公公司指挥挥部模式式、经理理部模式

3、式、委托托管理模模式和子子分公司司自管模模式共四四种模式式。项目目部名称称可根据据建设单单位要求求或投标标承诺确确定，与与项目管管理模式式名称可可以不一一致。第七条 指挥部部模式适适用于集集团公司司中标的的大型铁铁路工程程项目或或技术含含量高、施施工难度度大、具具有战略略性地位位的路外外项目。在在同一项项目中，参参建子分分公司只只准设立立一个独独立核算算单位，且且必须实实行一级级核算。第八条 经理部部模式适适用于集集团公司司中标的的工程规规模小于于10亿亿元人民民币或工工程规模模大于110亿元元但工程程类别单单一的工工程项目目。经理理部是集集团公司司直接设设置的项项目管理理机构，资资源配置置由

4、集团团公司负负责，代代表集团团公司履履行与建建设单位位签订的的合同，对对项目管管理目标标和经济济效益负负全面责责任。非非因市场场拓展或或建设单单位要求求外，集集团公司司一般不不采用该该模式。第九条 委托管管理模式式适用于于集团公公司中标标、合同同额小于于10亿亿元人民民币的工工程项目目。集团团公司授授权子分分公司成成立项目目部，履履行集团团公司与与建设单单位签订订合同中中的责任任和义务务，承担担相应的的法律责责任。委委托管理理模式的的项目仅仅许设一一级核算算单位。第十条 子分公公司自管管模式适适用于子子分公司司以自有有资质中中标和以以集团公公司资质质中标的的项目。由由子分公公司独立立设置项项目

5、部，子子分公司司负责配配置项目目资源，对项目管理目标和经济效益负全责。自管模式的项目仅能设一级核算单位。第十一条 子分分公司以以集团公公司名义义成立的的项目部部和指挥挥部模式式下的参参建工程程队在对对外签署署采购、租租赁、劳劳务合同同等具有有经济、法法律责任任的一切切合同或或文件时时必须以以子分公公司名义义进行签签订。如如需以集集团公司司或集团团公司项项目部名名义对外外签订合合同，须须经集团团公司书书面授权权，该子子分公司司对合同同的履行行及债权权债务负负全面责责任。33 项项目管理理职责第十二条 集团团公司负负责项目目策划、运运行管理理和考核核评价工工作，通通过组织织保障措措施确保保项目有有

6、效运行行。第十三条 集团团公司工工程管理理部是工工程项目目管理的的主责部部门，项项目监督督管理部部是工程程项目监监督、考考核、审审计的主主责部门门。其他他职能部部门按照照职责分分工，履履行各自自的项目目管理职职责。第十四条 集团团公司项项目部代代表集团团公司履履行与建建设单位位签订的的合同，履履行项项目管理理目标责责任书规规定的责责任和义义务，在在项目贯贯彻落实实集团公公司各项项管理制制度。第十五条 指挥挥部模式式下，集集团公司司项目部部对参建建各子分分公司资资源配置置和资金金流向负负监控责责任，对对项目的的整体经经济效益益负连带带责任。代代表集团团公司与与子分公公司签订订内部承承包合同同，并

7、按按照合同同约定实实施对工工程队的的管理。第十六条 指挥挥部模式式下，集团公公司项目目部对工工程队长长有辞退退的权利利，被辞辞退人员员不能作作为干部部后备人人选，不不得到其其他项目目担任同同级职务务；对工工程队的的工程范范围有调调整的权权利，但但需经集集团公司司批准，因因调整发发生的损损失由原原工程队队承担。第十七条 指挥挥部模式式下，子子分公司司是项目目管理和和施工生生产的责责任主体体，必须须严格执执行集团团公司的的项目管管理制度度，负责责所承担担施工范范围的资资源配置置，对安安全、质质量、进进度、企企业信用用负主责责，对成成本效益益负全责责。第十八条 集团团公司及及子分公公司总经经理对项项

8、目管理理负总责责；分管管生产及及成本管管理的副副总经理理主抓项项目管理理工作，负负责组织织实施及及保障项项目有效效运行；协管生生产领导导按照职职责分工工，履行行项目管管理相应应责任。第十九条 集团团公司领领导兼任任项目经经理，且且按照总总经理的的分工不不常驻项项目的，负负责协调调建设单单位的关关系，负负责项目目的信用用评价工工作和项项目突发发事件的的应急处处理；按按照总经经理的分分工常驻驻项目的的，负责责协调建建设单位位、地方方政府的的关系，负负责项目目的信用用评价工工作和项项目突发发事件的的应急处处理；在在本项目目内有资资源的调调配权；对参建建单位副副处级干干部有任任免的建建议权；对项目目管

9、理负负领导责责任。第二十条 委托托管理模模式和自自管模式式项目的的安全、质质量、工工期、成成本、效效益及项项目信用用评价等等由子分分公司负负全责。第二十一条条 各各子分公公司均应应建立相相应的项项目管理理和监督督考核机机构，确确保项目目全过程程处于有有序可控控状态。第二部分 工程程项目前前期管理理1 项目目评估第二十二条条 集集团公司司及各子子分公司司均应建建立项目目评估制制度，切切实将项项目管理理的关口口前移，坚坚持从源源头上把把关。第二十三条条 经经营系统统必须对对拟投标标项目进进行评估估，按评评估结果果确定重重点项目目（即可可能中标标项目）。凡凡是重点点项目，必必须由公公司分管管经营副副

10、总经理理主持，经经营开发发部牵头头，组织织相关部部门和单单位评估估其预期期收益、履履约能力力、工程程风险等等，并形形成评估估报告提提交总经经理专题题会或总总经理办办公会审审定。第二十四条条 凡凡重点项项目，由由分管生生产副总总经理主主持，工工程管理理部牵头头，组织织相关部部门对项项目进行行前期策策划，主主要内容容包括：拟定项项目经理理和总工工人选；拟定项项目管理理模式及及组织实实施方案案；依据据内部价价格体系系编制责责任成本本；采用用内部竞竞标或议议标方式式选择参参建队伍伍；优化化设计方方案并落落实组织织实施部部门和责责任人。2 项目目策划第二十五条条 由由集团公公司分管管生产副副总经理理主持

11、，工工程管理理部牵头头，组织织施工调调查，负负责项目目策划，各各职能部部门按照照职责分分工，拟拟定项目目安全、质质量、效效益、工工期进度度、社会会信誉、调调差索赔赔、资金金上缴等等管理目目标。第二十六条条 工工程管理理部汇总总各职能能部门成成果，形形成项目目策划报报告，经经总经理理专题会会或总经经理办公公会批准准后实施施。第二十七条条 根根据批准准的策划划成果，集集团公司司总经理理与集团团公司项项目部签签订项项目管理理目标责责任书；委托管管理模式式下，集集团公司司总经理理与被委委托子分分公司总总经理签签订项项目委托托管理合合同。指挥部模式式下，项项目部与与参建各各子分公公司签订订内部部承包合合

12、同，子子分公司司要参照照集团公公司内部部价格体体系并结结合自身身实际编编制责任任成本，与与参建工工程队签签订项项目管理理责任书书，层层层落实实项目管管理责任任。第三部分 项目目管理组组织第二十八条条 项项目部机机构和定定员一、项目部部领导班班子由项项目经理理、副经经理、总总工程师师等组成成，项目目领导班班子的职职数3-6人，根根据工程程规模和和工程特特点确定定。二、项目部部设置应应体现精精干、高高效原则则，一般般设工程程管理部部、安全全质量部部、机械械物资部部、财务务部、综综合办公公室和中中心试验验室等职职能部门门，必要要时设预预算合同同部。指指挥部模模式下的的集团公公司项目目部总定定员控制制

13、在155-355人。三、项目部部机构设设置及定定员编制制由工程程管理部部会同劳劳动人事事部拟定定，征求求项目经经理意见见后，报报公司分分管生产产的副总总经理批批准。第二十九条条 项目目部班子子成员确确定一、拟聘项项目经理理在投标标前确定定，项目目中标后后按照规规定程序序产生，但但不应同同时担任任两个或或两个以以上未完完项目的的领导岗岗位工作作。二、公司逐逐步建立立、完善善项目副副经理及及项目总总工人才才库，项项目经理理与项目目副经理理及总工工程师实实行有限限范围内内的双向向选择。第三十条 后勤人员员的配备备司机、炊事事员、服服务员等等后勤人人员包含含在总定定员内，由由公司调调配，不不足时可可根

14、据情情况从所所在地劳劳务市场场聘用。项项目部聘聘用外来来人员时时需报公公司劳动动人事部部审核，根根据集团团公司劳劳动人事事部制定定的范本本，由项项目经理理与其签签订劳务务合同或或劳动合合同。第四部分 项目目运行管管理与控控制1 项目目施工组组织设计计管理第三十一条条 集集团公司司项目部部施工组组织设计计由项目目部组织织编制，报报集团公公司工程程管理部部审核，分分管生产产副总经经理批准准，并履履行相关关审批程程序；委委托管理理模式和和自管模模式项目目施工组组织设计计比照集集团公司司项目部部办理。第三十二条条 施施工方案案实行分分级审批批制度。指指挥部模模式下，专专项施工工方案由由工程队队编制，报

15、报项目部部审批；重大方方案由项项目部组组织编制制，报集集团公司司审批，并并履行相相关审批批程序。委委托管理理和自管管模式工工程项目目各级施施工方案案审批比比照指挥挥部模式式办理。2 项目目成本管管理第三十三条条 集集团公司司推行项项目责任任成本预预算管理理。工程程管理部部负责公公布内部部价格体体系，并并定期调调整。工工程项目目中标后后，工程程管理部部根据内内部价格格体系及及时组织织编制内内部责任任成本预预算，做做到公开开、公平平、公正正，并力力求准确确。对风风险包干干费、大大临工程程费等费费用必须须提前明明确。具具备编制制条件的的项目应应在投标标前组织织编制。第三十四条条 项项目部必必须定期期

16、开展成成本分析析，对项项目成本本进行有有效控制制。第三十五条条 集集团公司司财务会会计部牵牵头制定定项目成成本归集集办法，统统一内容容、规范范方法，保保证成本本的可比比性。第三十六条条 集集团公司司项目监监督管理理部定期期对集团团公司项项目部的的责任成成本结果果进行分分析，找找出预算算成本与与实际成成本偏差差，责成成相关职职能部门门制定纠纠偏措施施，并责责成相关关职能部部门和项项目部落落实。委委托管理理项目及及自管项项目由各各子分公公司比照照执行。 3 项目目验工计计价与调调差索赔赔管理第三十七条条 集集团公司司项目部部必须严严格按照照建设单单位验工工计价周周期，依依据责任任成本确确定的单单价

17、和当当期已完完施工图图数量对对参建工工程队足足额验工工，禁止止超验和和无故截截留。第三十八条条 对对符合合合同条件件、变更更索赔手手续齐全全、建设设单位尚尚未验工工的项目目，由集集团公司司项目部部提报有有关资料料，经集集团公司司工程管管理部审审核，分分管生产产副总经经理批准准，按其其责任成成本预算算的800%对工工程队暂暂时验工工。第三十九条条 对于建建设单位位超验部部分，集集团公司司项目部部应根据据超验内内容，对对工程队队足额验验工，工工程队财财务决算算时要预预提成本本，项目目部不拨拨付资金金，考核核时不计计入收入入。第四十条 集团团公司项项目部对对工程队队的验工工计价由由项目部部提报方方案

18、，经经集团公公司审批批后方可可验工。第四十一条条 集集团公司司工程管管理部作作为调差差索赔主主管部门门，负责责建立与与鉴定中中心、工工管中心心等公共共关系，建建立调差差索赔台台帐，负负责监督督、检查查、指导导项目部部的工作作。第四十二条条 集集团公司司项目部部对调差差索赔工工作负总总责，负负责建立立与建设设、设计计、监理理等单位位的公共共关系，负负责项目目调差索索赔的方方案策划划，对调调差索赔赔的结果果负主要要责任；各参建建子分公公司及其其工程队队负责调调差索赔赔原始资资料的提提供，完完善现场场设计配配合组、驻驻地监理理等签字字手续，负负责对调调差索赔赔工作提提供强有有力支持持，并承承担调差差

19、索赔结结果。4 项目目资金管管理第四十三条条 集集团公司司对集团团公司项项目部的的资金实实行集中中统一管管理，集集团公司司项目部部应严格格按照责责任成本本预算确确定的责责任范围围使用资资金。第四十四条条 集集团公司司项目部部资金和和经费使使用管理理必须严严格执行行集团公公司工工程项目目资金管管理办法法和工工程项目目经费管管理办法法。第四十五条条 集集团公司司项目部部必须严严格按验验工进行行拨款，既既不能超超拨，也也不能欠欠拨。第四十六条条 集集团公司司项目部部必须按按项目目管理目目标责任任书规规定的上上缴比例例，按时时、足额额向集团团公司上上缴资金金，不准准无故拖拖延和截截留。第四十七条条 项

20、项目施工工资金不不足时，参参建子分分公司负负责筹措措资金，保保证施工工正常进进行。5 项目目物资管管理第四十八条条 项项目部实实行物资资集中采采购管理理。集团团公司建建立物资资管理部部负责采采购供应应管理，物物贸公司司为项目目部提供供物资采采购有偿偿服务的的供应体体系。集集团公司司建立集集中采购购交易平平台、物物资合格格供方信信息平台台、主要要物资价价格信息息平台，对非甲供、甲控的构成工程主体的主要材料及大型周转材料实施集中采购、供应和管理。第四十九条条 子分分公司必必须建立立物资租租赁中心心，作为为周转材材料的产产权单位位，对参参建工程程队实行行周转材材料内部部租赁管管理，按按集团公公司制定

21、定的统一一内部租租赁费用用标准计计费。预预制梁模模板、衬衬砌台车车等大型型周转材材料，集集团公司司实行统统筹管理理，统一一摊销标标准、统统一调配配调剂、统统一报废废、统一一处置。第五十条 为加加强项目目材料成成本核算算管理，明明确项目目材料责责任成本本的编制制，简化化项目责责任成本本的调整整，集团团公司项项目部对对甲供、甲甲控材料料采用预预算价核核算(编编制责任任成本材材料预算算价)。6 项目目机械设设备管理理第五十一条条 项项目部按按照工程程量、工工期，制制定工程程机械配配置品种种、规格格和数量量标准，组组织制定定机械设设备使用用计划。子子分公司司负责所所需机械械设备的的配置，包包括调剂剂自

22、有设设备、租租用社会会设备、购购置补充充部分新新设备。经经理部模模式下，由由项目部部负责所所需机械械设备的的配置。八十二一十十部目部部HYKK。理部部现场设设计配合合组、驻驻地监理理等签字字手续，对对第五十十二条 项目目部机械械设备使使用管理理实行“集中管管理、有有偿使用用、内部部租赁、市市场化运运作”的管理理模式，子子分公司司要建立立内部机机械设备备租赁体体系，市市场化模模式使用用机械设设备，租租赁费列列入项目目成本。第五十三条条 项项目所用用的自有有机械设设备，工工程项目目结束前前或中途途撤出前前要对机机械设备备进行评评估整修修，制定定整修方方案，按按整修方方案实施施整修，确保机械设备进入

23、新项目时机况在二级及以上。第五部分 项目目部日常常管理 第五十四条条 项项目部凡凡涉及人人员调整整、协作作队伍使使用、工工程结算算、大额额资金支支付、物物资采购购、大型型设备租租赁、经经营招待待等重要要事项时时必须经经过项目目班子集集体研究究，并认认真落实实党政会会签制度度。第五十五条条 完完善述职职报告制制度。指指挥部、经经理部和和委托管管理模式式的项目目经理、书书记每年年向集团团公司主主要领导导及分管管领导提提交书面面述职报报告，并并对述职职报告内内容的准准确性与与真实性性负责。第五十六条条 严严格执行行请销假假制度。项项目领导导班子成成员肩负负项目管管理重要要职责，必必须坚守守工作岗岗位

24、，严严格执行行请销假假制度。凡凡是项目目班子成成员离开开项目都都必须向向公司分分管生产产的领导导请假。项项目主要要领导离离开项目目部超过过7天的的，必须须向公司司主要领领导请假假。要部第五十十七条 强化化项目日日常管理理。项目目部必须须遵守公公司各项项管理制制度，接接受公司司各职能能部门的的监督、管管理与考考核。必必须严格格按照公公司下达达的机构构定员配配备人员员，不得得擅自增增加机构构编制和和定员，凡凡需计划划外聘用用人员的的，必须须按规定定程序请请示报告告，经审审批同意意后才能能聘用，并并依法签签订劳动动合同；必须按按公司规规定的工工资标准准核发工工资，不不准擅自自提高工工资标准准和随意意

25、发放奖奖金；必必须规范范奖金发发放标准准和程序序，根据据项目规规定的奖奖惩管理理办法报报公司核核备。第六部分 项目目收尾管管理与考考核评价价1 项目目收尾管管理第五十八条条 凡凡满足按按程序完完成竣工工验收、竣竣工文件件已向建建设单位位移交、竣竣工结算算工作已已完成、保保修协议议已签订订、回访访计划已已制定条条件的，视视为项目目终结。第五十九条条 项项目部应应在满足足终结条条件后七七日内向向公司工工程管理理部提出出撤消申申请，工工程管理理部组织织劳动人人事部、综综合部、财财务会计计部、安安全质量量监督管管理部、机机械管理理部、物物资管理理部等部部门审核核确认，并并报分管管生产副副总经理理批准，

26、由由劳动人人事部发发文对项项目予以以撤消。委委托管理理模式项项目撤消消时，报报集团公公司工程程管理部部、项目目监督管管理部、劳劳动人事事部核备备。第六十条 集团团公司工工程管理理部负责责集团公公司项目目部的保保修、回回访工作作。委托托管理的的项目竣竣工交付付后的工工程回访访、质量量保修等等由被委委托单位位负责。2 项目目考核评评价第六十一条条 集团团公司成成立项目目考评组组，负责责项目指指导、监监控、考考评具体体工作。考考评组由由集团公公司分管管生产副副总经理理任组长长、总会会计师任任副组长长，成员员由项目目监督管管理部、工程管理部、财务会计部、劳动人事部、机械管理部、物资管理部、安全质量监督

27、管理部、技术开发部组成，考评组设办公室，办公室设在项目监督管理部。第六十二条条 集集团公司司对项目目部考核核评价的的主要依依据是项项目管理理目标责责任书确定的指标和目标。依据集团公司制定的工程项目考评及班子成员薪酬管理办法，对项目班子进行薪酬分配及责任追究。项目薪酬包括基本薪金、风险薪金、效益薪金和奖励薪金。对项目的其他指标，如安全、质量、进度、企业信用等，采用经济的手段来量化，并与行政手段相结合，对每一个指标进行分级，制定出对应的奖罚标准。第六十三条条 考核核评价的的方法。集集团公司司实行期期中考评评和终结结考评相相结合的的方法，由由项目监监督管理理部汇总总各职能能部门考考评结果果形成考考评

28、报告告，经集集团公司司考评组组审核后后，报总总经理办办公会批批准。第六十四条条 期期中考评评，依据据考核期期内收入入与成本本，计算算考核期期的预期期利润。经经考核完完成预期期利润的的，可兑兑现不大大于800%的风风险薪金金和效益益薪金。第六十五条条 项项目奖励励基金提提取及使使用。指指挥部模模式下，项项目部按按不超过过内部承承包合同同额0.5%的的比例提提取奖励励基金。奖奖励基金金使用原原则上以以奖励单单位为主主，可以以从基金金中提取取不超过过20%额度对对参建单单位个人人进行奖奖励。集集团公司司项目部部负责制制定相应应考核评评比管理理办法，规规范奖励励基金的的使用，奖奖励基金金必须专专款专用

29、用于子分分公司。奖奖励基金金发放只只能通过过验工计计价的形形式支付付给工程程队。第六十六条条 集集团公司司项目监监督管理理部作为为项目监监督考核核主责部部门，要要对照各各职能部部门项目目管理职职责对其其进行评评价。对对项目大大包问题题、超拨拨问题、资资金管理理与使用用问题等等进行专专项督察察，发现现问题下下发整改改通知单单并督促促整改，对对在规定定时间未未能整改改的，应应形成书书面报告告提交集集团公司司有关会会议研究究处理。3 责任任追究第六十七条条 为为规范项项目管理理行为，落落实管理理责任，维维护企业业信誉，集集团公司司实行项项目管理理问责制制。问责责主要内内容包括括工期进进度严重重滞后、

30、建建设单位位重大投投诉及严严重危害害企业信信誉的事事件等；问责处处理按事事件性质质分为行行政处分分、组织织处理、经经济处罚罚等；问问责人员员范围主主要包括括项目部部党政主主要领导导及分管管领导、子子分公司司党政主主要领导导及分管管领导。第六十八条条 集集团公司司严格按按工程程项目考考评及班班子成员员薪酬管管理办法法对项项目部班班子成员员进行考考核并奖奖惩兑现现。在集集团公司司项目部部，经最最终审计计超额盈盈利的子子分公司司，集团团公司将将在任务务分配上上给予倾倾斜，从从预期利利润中提提取一定定费用给给予奖励励，并作作为项目目负责人人晋升职职务的依依据；对对未实现现应得利利润且差差距较大大的子分

31、分公司，集集团公司司在内部部市场核核减任务务份额，对对子分公公司项目目负责人人给予相相应处罚罚，不得得作为后后备干部部人选，三三年内不不准担任任项目经经理职务务。 第七部分 附则则第六十九条条 本本纲要为为集团公公司项目目管理纲纲领性文文件，是是制定项项目管理理具体制制度的依依据，集集团公司司已发文文件与本本纲要精精神不一一致的以以本纲要要为准。第七十条 本纲纲要由集集团公司司工程管管理部负负责解释释。工程项目责责任成本本预算管管理办法法第一章 总总 则第一条 为提高高集团公公司造价价管理水水平，加加强工程程项目成成本控制制，提高高企业经经济效益益,特制定本本办法。第二条 项目责责任成本本预算

32、是是集团公公司施工工现场平平均先进进水平的的代表，是是集团公公司项目目管理和和成本控控制水平平的集中中体现。第三条 责任成成本预算算应体现现“公开、公公平、公公正、合合理”的原则则。责任成成本预算算管理按按照事前前确定、过过程动态态控制、终终结清理理的原则则实施动动态管理理。第四条 集团公公司指挥挥部、经经理部模模式项目目必须按按本办法法执行，委委托管理理、子分分公司自自管模式式项目应参参照执行行。第二章 责任成成本预算算第五条 编制依依据一、施工图图及设计计文件（不不包含总总承包风风险包干干费解决决的工程程内容）。二、集团公公司批准准的施工工组织设设计。三、集团公公司发布布的当期期工程项项目

33、市场场价格。四、调查核核实的当当期材料料市场价价格（落落地价）。五、项目中中心试验验室确定定的配合合比。六、集团公公司工工程项目目管理纲纲要及及其配套套办法。第六条 编制方方法一、责任成成本预算算根据项项目工程程内容分分别采用用工程量量清单模模式下直直接费单单价法和和综合取取费法进进行编制制。二、工程量量清单模模式下直直接费单单价法工程量清单单模式下下直接费费单价法法是指按按照工程程量清单单子目逐逐项计算算工程量量，套用用集团公公司公布布的市场场价格和和材料费费确定直直接工程程费，然然后按照照本办法法规定的的费用标标准计取取有关费费用，汇汇总形成成项目责责任成本本预算。1、计算程程序（1）计算

34、算施工图图数量，分分别计列列到相应应的清单单子目项项下。（2）分别别套用集集团公司司公布的的市场价价格，按按照配合合比及材材料价计计列主材材费用，按按照集团团公司规规定计列列周转材材料费用用。（3）计算算施工措措施费、现现场管理理费、税税金等费费用，形形成一至至九章责责任成本本费用。（4）计取取大型临临时设施施和过渡渡工程费费。（5）计取取总承包包风险包包干费、安安全生产产费及激激励约束束考核费费。（6）计取取内部奖奖励基金金及项目目部管理理费。（7）计算算预期利利润。2、计算流流程计算工程量量套用用市场价价格及材材料费计算算取费计取取大临、总总承包风风险费、安安全生产产费、激激励约束束考核费

35、费计取取内部奖奖励基金金及项目目部管理理费计取预预期利润润形成成责任成成本预算算。三、综合取取费法对于专业性性较强的的电务和和房建等等站后工工程，按按集团公公司规定定，收取取一定比比例的总总包收益益后确定定责任成成本预算算的方法法,称为为综合取取费法。指挥部、经经理部模模式项目目的电务务和房建建等站后后（含料料费）专专业性较较强工程程，分别别按合同同中相应应费用的的4%、33%上缴缴集团公公司，上上缴的收收益包含含集团公公司项目目部的管管理费用用，参建建单位不不再参与与利润分分配。第七条 费用组组成（直直接费单单价法）一、直接工工程费：指施工工过程中中耗费的的构成工工程实体体和有助助于工程程形

36、成的的各项费费用，包包括人工工费、材材料费、机机械使用用费等。按按照施工工图设计计工程数数量，套套用工机机单价、计计算材料料费，形形成直接接工程费费。二、施工措措施费：包括冬冬雨季施施工增加加费；夜夜间施工工增加费费；小型型临时设设施费；工具用用具及仪仪器仪表表使用费费；检验验试验费费；工程程定位复复测、工工程点交交、场地地清理费费；安全全作业环环境及安安全施工工措施费费；文明明施工及及施工环环境保护护费；已已完工程程及设备备保护费费；施工调调遣费。按按直接工工程费的的3%计计算。三、现场管管理费: 指发发生在施施工现场场这一级级，针对对工程施施工建设设进行组组织经营营管理等等支出的的费用。按

37、按直接工工程费的的3%计计算。四、税金：指国家家税法规规定的应应计入建建筑安装装工程费费用的营营业税、城城乡维护护建设税税及教育育费附加加。以概概算中采采用的税税率计取取。税金金=（直直接工程程费+施施工措施施费+现现场管理理费）税率。五、项目部部管理费费（包含含项目部部管理费费部分应应缴纳的的税金）：指发生生在项目目部这一一级，针针对工程程施工建建设进行行组织经经营管理理等支出出的费用用。由集集团公司司财务会会计部按照工工程项目目经费管管理办法法中经经费标准准结合项项目实际际情况，测测算工程程项目经经费总额额。六、大型临临时设施施（简称称大临）和和过渡工工程费（包包含大临临和过渡渡工程应应缴

38、纳的的税金）：1、梁场和和板场根根据集团团公司批批准的施施工组织织设计，原则上据实编制。2、其他大大型临时时设施和和过渡工工程根据据现场情情况合理理分劈，工工程数量量按合同同数量分分劈，单单价按合合同单价价的900%计算算。七、总承包包风险包包干费（包包含总承承包风险险包干费费应缴纳纳的税金金）按工工程规模模各合同同约定按按比例分分配。八、激励约约束考核核费（包包含激励励约束考考核费应应缴纳的的税金）按按概算项项下激励励约束考考核费的的20%计列。九、项目预预期利润润：指责责任成本本编制期期工程收收入与责责任成本本预算的的差额。第八条 项目预预期利润润的分配配（含利利润应缴缴纳的税税金）当预期

39、利润润为正时时，集团团公司按按一定的的比例将将部分待待分配利利润（按按直接费费单价法法计算的的利润）分分配给相相应参建建子分公公司，分分配比例例不少于于待分配配利润的的50%；当预期期利润为为负数时时，不足足部分由由集团公公司垫付付。第三章 责任成成本预算算管理第九条 责任成成本预算算编制责任成本预预算由集集团公司司工程管管理部负负责编制制，财务务会计部部、机械械管理部、物物资管理理部、劳动动人事部部等相关关部门配配合。第十条 责任成成本预算算审查一、责任成成本预算算编制完完成，由由集团公公司总经经理专题题会议审审查责任任成本预预算编制制的原则则和方法法，确定定责任成成本预算算。二、集团公公司

40、总经经理专题题会议审审查通过过的责任任成本预预算报集集团公司司总经理理办公会会审定。第十一条 责任任成本预预算终结结清理一、责任成成本预算算一经确确定，应应严格执执行。施施工过程程中施工工方案发发生重大大变化或或材料价价格波动动较大（钢钢材、水水泥等主主要材料料）通过过验工计计价计取取差价的的方式进进行动态态调控，项项目终结结进行责责任成本本预算终终结清理理。二、责任成成本预算算终结清清理内容容1、工程量量增减调调整：工工程量增增减应据据实调整整（不包包括总承承包风险险包干费费内解决决的内容容）。责任成成本预算算有相同同项目的的采用责责任成本本预算单单价；责任成成本预算算有相近近项目的的，采用

41、用经调整整的相近近项目的的责任成成本预算算单价，否否则采用用重新编编制的责责任成本本预算单单价进行行调整。2、类变变更及其其他索赔赔费用的的调整：已编制制责任成成本预算算的项目目，类变更更及其他他3000万元以以上的索索赔，由由项目部部按确定定的原则则重新编编制责任任成本预预算；3300万万元以下下的索赔赔（包含含政策性性调差）按按项目责任任成本预预算确定定的利润润比例提提取总包包收益后后足额对对工程队队验工。收取总包收收益的项项目,按按确定的的总包收收益系数数收取总总包收益益后,足足额对工工程队验验工。第四章 调差索索赔第十二条 调差差索赔职职责分工工一、集团公公司工程程管理部部是调差索索赔

42、工作作的业务务主管部部门，负负责建立立与铁道道部鉴定定中心、工工管中心心等公共共关系，建建立各项项目调差差索赔台台账，监监督、检检查、指指导项目目调差索索赔工作作。二、集团公公司项目目部是调调差索赔赔工作的的责任主主体，负负责调差差索赔方方案的策策划，建建立与设设计院、监监理单位位、建设设单位等等公共关关系，负负责调差差索赔资资料的审审核及分分类汇总总，对调调差索赔赔的结果果负主要要责任。三、各参建建工程队队为项目目调差索索赔资料料的提供供单位，负负责建立立与现场场设计配配合组、驻驻地监理理的公共共关系及及完善调调差索赔赔基础资资料签字字手续。第十三条 调差差索赔的的内容为为合同清清单范围围以

43、外增增加的费费用内容容，包含含但不限限于以下下内容：一、由于变变更设计计造成的的费用增增加和工工期延误误及工程程量清单单以外增增加的项项目。二、由于材材料价格格上涨引引起的费费用增加加和国家家政策允允许调整整的费用用。三、由于人人力不可可抗拒的的自然灾灾害、水水文和工工程地质质灾害造造成的损损失和应应由保险险公司支支付的各各项损失失。四、由于建建设单位位征地拆拆迁不到到位所造造成的停停、窝工工等损失。五、由于建建设单位位延迟下下达开工工令、延延迟供图图、延迟迟拨款、延延迟供料料、延迟迟验收造造成的停停、窝工工损失。六、由于工工程量清清单存在在的差、错错、漏项项造成的的损失。 七、由于建建设单位

44、位要求提提前合同同工期，造造成增加加人工、周周转材料料等资源源投入和和采取其其他措施施引起的的工期提提前措施施费。八、由于调调整施工工方案而而引起的的费用增增加。九、由于建建设单位位提高质质量标准准，超过过投标书书及技术术规范要要求的质质量标准准，由此此增加的的费用。十、其他不不应由施施工单位位承担的的费用及及可能取取得的合合理费用用。第十四条 调差差索赔管管理一、集团公公司项目目部依据据合同，对对工程队队提报的的调差索索赔资料料按量差差、材差差、变更更设计分分类，提提出解决决的方案案，并提提出调差差索赔策策划及调调差索赔赔目标，报报集团公司司工程管管理部审审核。二、各子分分公司对对参建项项目

45、调差差索赔情情况进行行分析梳梳理，提提出调差差索赔策策划及调调差索赔赔目标，报报集团公司司工程管管理部审审核。三、集团公公司工程程管理部部分析、整整理集团团公司项项目部和和参建子子分公司司上报的的调差索索赔策划划及调差差索赔目目标，依依据合同同条款制制定项目目调差索索赔目标标。四、集团公公司项目目部应积积极组织织，强化化经营管管理，确确保调差差索赔目目标的实实现。如如调差索索赔目标标不能实实现，项项目部应应书面上上报集团团公司工程程管理部部，详细细说明理理由，集集团公司司工程管管理部确确认后调调整调差差索赔目目标。第十五条 调差差索赔的的考核为落实经济济责任，集集团公司司将调差差索赔列列入项目

46、目考核指指标。在在项目期期中考核核中，通通过调差差索赔目目标的实实现程度度指标对对项目进进行考核核。第十六条 调差差索赔收收入分配配按本办办法第十十一条相相关内容容办理。第十七条 调差差索赔奖奖励一、为充分分调动调调差索赔赔人员的的积极性性，在项项目调差差索赔工工作完成成或取得得阶段性性进展后后，根据据调差索索赔情况况对索赔赔工作中中成绩突突出的有有功人员员进行奖奖励。二、在项目目调差索索赔工作作完成或或取得阶阶段性进进展后，项目部向集团公司提出奖励申请，报集团公司工程管理部审核，履行相关审批手续后进行奖励。三、实现调调差索赔赔目标后后,按照照调差差索赔奖奖励费率率表所所列费率率，采用用超额累

47、进进法计算算奖励额额度(调调差索赔赔额不含含政策性性调差)。特殊调调差索赔赔奖励的的费率由由集团公公司根据据情况另另行规定定。四、调差索索赔奖励励分配由由项目部部向集团团公司提提报奖励励分配方方案，经经集团公公司审批批后，按按规定发发放。调差索赔奖奖励费率率表序号调差索赔额额(万元元)奖励比例%备注11000以以内1-221000-3000008-1133000-500000.3-00.845000-1000000.2-00.35100000以上0.1-00.2第五章 验工计计价第十八条 验工工计价流流程一、工程队队验收当当期完成成的工程程数量,由驻地地监理工工程师签签认后,报项目目部汇总总。二、项目部部汇总当当期项目目完成的的工程数数量,按按建设单单位的规规定编制制验工计计价报表表，经总总监理工工程师签签认后，报报建设单单位审批批。三、建设单单位审批批或按建建造合同同确认收收入后，项项目部编编制对内内验工计计价表，报报集团公公司工程程管理部部审核。四、集团公公司工程程管理部部对内部部验工计计价审核核后,项项目部根根据审核核的意