关于人力资源管理对我国国企企业改革的启示9797.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.摘 要本文重点就就国企改革革所面临的的人力资源源管理方面面问题进行行了剖析，结结合在学习习人力资源源管理过程程中所得到到启示，提提出了自己己较为浅显显的见解。文文章共分四四个部分，首首先在阐述述人力资源源管理相关关概念的基基础上分析析了我国石石化企业和和天津石化化公司的人人力资源管管理现状和和不足，列列举出企业业人力资源源管理方面面存在的主主要差距；并分别从从培训、激激励机制、绩绩效评估、等等方面提出出了人力资资源管理改改革的建议议，最后对对的人力资资源管理

2、做做了简要的的展望。由于时间仓仓促，水平平有限，文文章中难免免有错误和和不当之处处，恳请秦秦老师指正正！关 键 词词国企 人力资源源管理 改革 建议 展望目 录一、我国国国有企业人人力资源管管理现状3 （一）基本本理论3（二）我国国国有企业业人力资源源管理现状状3二、石化企企业绩效管管理的分析析4（一）中国国石油化工工行业绩效效管理的现现状4（二）绩效效管理的差差距原因6三、加强企企业的绩效效管理，帮帮助国企走走出困境8（一）企业业要通过全全方位的培培训从改变变每一个企企业人开始始，真正做做到以人为为本9（二）建立立具有激励励机制的薪薪酬体系10四、预测与与展望13一 、我国国国有企业业人力资

3、源源管理现状状(一)、基基本理论所谓人力资资源管理是是指组织为为了实现其其目标,提高效率,运用心理理学、社会会学、管理理学、人类类学等相关关的科学知知识和原理理,对组织中中的人力资资源进行规规划、选拔拔录用、培培训使用、考考核激励的的计划、组组织、控制制和协调的的活动过程程企业是由由特定的要要素以特定定的方式结结合在一起起,从而具有有相对效率率优势的一一个系统,在这个系系统中,人具有其其他要素所所没有的特特性自我变革革与自我发发展的能力力,即也只有有人,才能够对对企业的构构成要素以以及要素之之间的关系系进行调整整。人力资资源已经成成为企业管管理研究与与实践的热热点和核心心。（二）、我我国国有企

4、企业人力资资源管理现现状我国国有企企业是国民民经济的重重要组成部部分，是我我国国民经经济收入的的主要来源源。中国改改革之路已已走了二十十余载，国国有企业改改革也有十十余年，通通过采取承承包制、厂厂长负责制制、建立现现代企业制制度、国有有资产授权权经营等一一系列措施施，对国有有企业的分分配、产权权机制进行行了一系列列改革，效效益和实力力有了相当当提高。但但随着中国国加入WTO，经济的的日益全球球化，外部部环境的不不确定性已已经成为企企业经营环环境的主要要特征。中中国加入WTO后，进入入中国的外外资企业正正在迅速增增长。这些些企业为了了有效地开开展经营活活动，越来来越多地实实施了员工工的本土化化策

5、略，这这在无形之之中与国内内企业、特特别是国有有企业展开开了人才竞竞争的较量量，国企业业如果没有有积极有效效的应对措措施，将会会在人才竞竞争中处于于被动地位位，不从战战略的高度度重视人力力资源管理理的改革，其其后果将影影响企业的的长远发展展。1、 国企企人力资源源面临巨大大挑战 ，创新企企业的人力力资源管理理已经迫在在眉睫随着全球经经济一体化化的发展，跨跨国企业越越来越多，企企业发展超超越国界的的直接结果果就是雇员员的国际化化。在这样样的环境下下，我国国国有企业人人力资源管管理就会不不可避免地地不断遇到到一些新难难题。目前前我国国企企都不同程程度地存在在人员淘汰汰机制不能能完全市场场化，现行行

6、收入分配配制度激励励不足、缺缺乏约束，人人才流失严严重，减员员分流渠道道不畅等诸诸多不合理理现象，这这是全球化化背景下国国企人力资资源面临的的主要挑战战和不能回回避的要必必须通过国国企改革加加以彻底解解决的难题题。2 、人力力资源结构构性矛盾突突出，人才才短缺与人人员富余并并存，人力力资源整体体素质有待待提高一方面，科科学技术的的进步和市市场竞争的的加剧，决决定了企业业发展对人人员素质要要求越来越越高，优秀秀的、高层层次的管理理人员、技技术人员和和市场营销销人员越来来越短缺，国国有企业在在与外资企企业和民营营企业的人人才争夺中中暂时还缺缺乏优势。另另一方面，随随着技术的的进步，自自动化程度度的

7、不断提提升，国有有企业中原原有大量生生产岗位的的员工形成成较多冗员员。第三，在在向市场经经济转轨中中，老员工工的知识需需要调整更更新，新员员工的生产产经营实践践本领需要要积累，人人力资源整整体素质有有待提高。人力资源结结构性矛盾盾直接导致致劳动生产产率水平低低下。例如如中国石化化集团尽管管经过重组组改制及协协议解除劳劳动合同等等工作，员员工人数仍仍高达94万，其中中中国石化化股份公司司员工人数数44万，后者者和国际大大石油公司司相比，员员工总数仍仍然庞大，人人均产量及及利润有较较大差距；另外虽然然中国石化化拥有一大大批具有较较高素质的的技术人才才和管理人人才，包括括17名“两院”院士，近400

8、0名博士、硕硕士，2.46万名高级级专业技术术人才和近近26万名各类类专业技术术人员，但但是同高达达94万的员工工总数相比比，特别是是对比国外外大公司的的先进水平平，对照市市场经济的的客观要求求，在人力力资源结构构性矛盾仍仍然很突出出。再例如：目前胜利利油田全部部用工中一一线为5.4万人，仅仅占用工总总量的24；二线线用工4.8万人，占占用工总量量的22；而非非直接生产产人员多达达6.2万人，占占用工总量量的比例达达28；特别别是正式职职工中，内内部退养等等不在岗者者多达29万人，占占正式职工工的比例达达16；另有3万多人从从事多种经经营，占用用工总量的的13。这种“一线紧、二二线臃、三三线松

9、和线线外多”的队伍结结构严重制制约油田生生产经营发发展，而又又难以有效效进行调整整。3、 人员员淘汰机制制不能完全全市场化，国国企人力资资源结构调调整陷入尴尴尬的境地地人员淘汰机机制不能完完全市场化化产生的原原因主要是是：一方面面：观念、意意识难以在在短时间内内得到根本本改变，员员工队伍对对改革的承承受力明显显不足。人人员淘汰机机制不能完完全市场化化。国有企企业对于不不能胜任岗岗位要求的的员工，难难以像民营营企业或者者外资企业业那样辞退退，因为这这些人员当当初进入企企业时可能能就是一种种行政行为为，是经过过国家劳动动部门分配配来的。然然而，如果果一个优秀秀员工主动动提出辞职职，企业又又往往没有

10、有有效的措措施去留住住他。这就就形成了一一种不对称称的淘汰：员工可以以自由地淘淘汰企业，而而企业只能能有限地淘淘汰员工。另另一方面：存量过大大，减员分分流渠道不不畅，制约约企业人力力资源调整整。例如：2001年胜利油油田生产原原油2668万吨，实实现工业总总产值531.90亿元，但但用工总量量上仍是国国外同类企企业的510倍，相当当数量的富富余人员需需要减员分分流。在“出口”不畅的情情况下，胜胜利油田只只能通过紧紧缩“入口”控制和减减少用工。近近几年全油油田每年生生产经营人人员需求量量与实际投投入量严重重失衡，在在某种程度度上造成了了一线生产产单位劳动动力紧张，科科研单位出出现断层，影影响了人

11、力力资源调整整。此外：外部环境境还存在管管制痕迹。从从某种意义义上说，国国有企业还还不是一个个真正的市市场主体。例例如：国有有企业的收收入分配仍仍以国家的的工资总额额计划管理理为基础，在在一定程度度上影响激激励机制的的有效性。4、 国企企人工成本本不堪重负负，难以建建立有效的的激励机制制，人力资资源问题严严重制约企企业竞争力力人力资源问问题的存在在，首先造造成国企人人工成本不不堪重负。例如中国国石化集团团的人工成成本(包括工资资、各种保保险和福利利)已占总成成本的近9，远高高于国外同同类企业5左右的的比例，重重组改制后后的股份公公司这个比比例虽然降降到 5，但随随着员工收收入的增加加，这个比比

12、例还有提提高的可能能。减员已已势在必行行。如果不不减员，国国企仍旧超超载航行，难难免险象丛丛生。其次次是现行收收入分配制制度激励不不足、缺乏乏约束，工工资分配“大锅饭”，员工激激励不到位位，人才难难尽其用，人人才流失问问题令人担担忧。这些些人力资源源管理存在在的突出问问题已经严严重制约了了企业竞争争力的提高高。综上所所述，可以以看出国有有企业人力力资源管理理面临的环环境是复杂杂的。市场场竞争环境境中的人才才战争已经经愈演愈烈烈，深化国国有企业改改革、创新新企业的人人力资源管管理已经迫迫在眉睫，国国有企业只只能知难而而上。二 石化企企业绩效管管理的分析析（一）中国国石油化工工行业绩效效管理的现现

13、状从外部形势势来看，国国际原油战战略格局发发生了巨大大变化，围围绕原油的的竞争已不不仅仅是单单纯企业与与企业的搏搏弈，而是是国与国的的角逐。目目前我国已已跃升为第第二大石油油进口国，2004年原油进进口量将首首次突破1亿吨大关关，2020年进口量量将达到2亿吨。从从国家利益益出发，必必须考虑采采取外交、经经济、军事事等措施以以保证石油油供应的安安全。而这这一切绝非非坦途，面面对着复杂杂的国际形形势，中国国石化作为为国有特大大型能源企企业，将任任重道远。在21世纪纪初，由于于不断而来来的竞争压压力和集团团领导思维维的转变，一一大批年轻轻的中坚力力量走上了了各炼化企企业的领导导岗位，绩绩效管理也也

14、随之在各各石化企业业受到了广广泛的重视视。然而这这仅仅是绩绩效管理思思想萌芽在在中石化企企业的破土土，绩效管管理在各企企业进行得得还远远不不够，存在在很多问题题。第一， 以制度严格格管理有余余，以规律律科学管理理不足。第二， 以形式上的的工作考核核替代以量量化科学的的绩效管理理，无法实实施有效激激励和约束束。虽然很很多管理者者越来越认认识到绩效效管理的重重要性，而而且不断围围绕绩效管管理制定工工作计划，管管理下属，事事实却事与与愿违，实实施绩效管管理反而给给管理者们们带来了更更多的烦恼恼，工作任任务加重，管管理越来越越找不到方方向，似乎乎还不如以以前的管理理方法省心心省力，每每到年终都都忙得一

15、团团糟，绩效效管理的成成效不显著著。第三， 简单而盲目目地照抄照照搬外国的的或其他企企业的绩效效管理模式式。有些企企业看到国国外绩效管管理的先进进做法，认认为既然别别人已经成成功了，就就想拿来用用，把现成成的模式搬搬过来。我我们说绩效效管理的理理念是通用用的，但具具体做法却却是因企业业而异的。(二) 绩绩效管理的的差距原因因当前中国企企业中真正正推行绩效效管理的并并不多，对对绩效管理理有些企业业还是停留留在尝试阶阶段，但由由于准备不不充分、对对绩效管理理的内涵理理解不透，企企业的制度度和内部环环境无法和和绩效管理理相适应，在在推行绩效效管理过程程中不少企企业效果不不理想，甚甚至于最终终难逃失败

16、败的命运。本本人认为有有以下几个个原因：第一，对绩绩效管理的的概念、实实质、方法法缺乏正确确的理解，往往往是为了了进行绩效效考核而进进行绩效管管理。绩效效管理不是是一个简单单的人力资资源管理的的战略举措措，它往往往牵一发而而动全身，涉涉及到企业业管理的每每个环节，如如果没有最最高领导层层的支持和和推动，很很难成功。第二，断章章取义地认认为绩效管管理就是绩绩效评价和和考核，省省却了许多多中间环节节，简单地地制订考评评计划，简简单地考评评，根本就就达不到提提高绩效水水平，最终终就不了了了之。第三，绩效效管理不是是一个简单单的方法，而而是一个管管理体系，需需要组织结结构、组织织文化、绩绩效管理程程序

17、方面的的支撑和推推动，要深深入持久地地坚持下去去并产生成成效，必须须对原有不不适应的东东西进行变变革和改造造。三、加强企企业的绩效效管理，帮帮助国企走走出困境（一）、企企业要通过过全方位的的培训从改改变每一个个企业人开开始，真正正做到以人人为本随着以智力力和知识为为特征的住住处化社会会的来临，影影响社会和和经济发展展的战略资资源优势已已由金融资资本转变为为掌握新住住处新知识识和具有创创造性的人人力资源。如如今已有越越来越多的的企业开始始意识到未未来市场中中的稀少资资源不再是是资本，而而是优秀的的人才，企企业组织中中的培训是是人力资源源管理与开开发中不可可缺少的活活动，它旨旨在为组织织成员创造造

18、学习的机机会，使他他们通过培培训学习过过程，以直直接或间接接的方式提提高组织及及其内部成成员的理论论水平和工工作效率。企企业间的激激烈竞争促促进了生产产力水平的的提高，加加快了科学学技术特别别是应用技技术的更新新步伐，优优胜劣汰，适适者生存，这这就要求企企业员工必必须不断的的更新思想想观念，努努力学习新新知识、新新理论、新新技能，才才能跟得上上科技的发发展，才能能使员工的的自身素质质符合企业业的发展要要求。企业培训要要分层次，做做到有的放放矢。企业业培训类别别主要为：高级管理理人员的培培训、一般般管理人员员的培训、员员工岗位技技能的培训训、技术业业务人员的的创新能力力培训等等等。（二）、建建立

19、具有激激励机制的的薪酬体系系 人力资源管管理的核心心问题就是是激励问题题，回顾国国有企业的的改革历程程，可以说说，国有企企业的改革革史也是激激励机制演演进的历史史。从承包包制、厂长长负责制到到建立现代代企业制度度、国有资资产授权经经营、其目目的无不是是为了激励励企业的经经营者和企企业的员工工这些企业业价值的创创造者发挥挥主动性和和创造性为为企业创造造更大的价价值。激励励分为物质质激励和精精神激励，物物质激励中中最重要的的杠杆就是是薪酬的分分配。一个个具有激励励作用的薪薪酬体系，应应该是根据据报酬与风风险匹配的的原则、报报酬与绩效效匹配的原原则制定的的，否则丧丧失的不仅仅是公平，而而且还有效效率

20、、效果果。中国历来有有“患不均”的传统思思想，即使使在今天这这个市场经经济时代。由由于企业经经营者的收收入与其承承担的风险险不对称，员员工的收入入与其绩效效未挂钩，造造成了国有有企业的薪薪酬体系结结构单一，经经营者、管管理者与普普通员工之之间、普通通员工与普普通员工之之间的收入入水平没有有拉开成为为目前国有有企业收入入分配体制制中的最大大问题。经经营者、管管理者与普普通员工之之间的收入入差距大多多在二到三三倍左右，其其收入与其其承担的责责任和风险险不对应，与与经营的资资产规模和和经济效益益不挂钩，激激励作用微微乎其微。外外企员工工工资晋升幅幅度和绩效效密切相关关，每年每每人的升幅幅差别较大大，

21、而国有有企业的奖奖金分配往往往只根据据企业总体体效益，员员工干好干干坏工资晋晋升幅度不不大，各个个职级之间间不论是固固定薪资还还是现金总总收入都相相差不大。改革现有的的薪酬体系系，区别企企业中不同同类别的人人员建立不不同的、形形式多样的的薪酬方案案，已成为为人力资源源管理中薪薪酬激励制制度改革的的当务之急急。薪酬体体系的设计计首先要根根据人力资资源市场的的价格和企企业所处的的发展阶段段确定企业业的总体工工资水平。一一般而言，处处于高速成成长阶段采采取领先型型，处于成成熟阶段采采取追中型型，处于收收缩阶段采采取落后型型。至于工工资的浮动动，核心人人才的工资资是随企业业效益的好好坏而浮动动，保安、

22、保保洁类人员员的工资则则是随市场场价格的浮浮动而浮动动。具体到到薪酬方案案的设计，目目前也有很很多可借鉴鉴的方法：旨在激励励企业经营营者、高层层管理者的的年薪制、股股票期权计计划，旨在在激励中层层管理者的的与绩效挂挂钩的年度度奖金，既既鼓励销售售人员培养养企业长期期客户，又又激励其努努力提高销销售额的底底薪加佣金金的复合薪薪资计划，还还有具有普普遍激励作作用的绩效效薪资计划划。无论设设计何种薪薪酬方案，其其基础工作作都是要通通过应用专专业的技术术或工具，采采用比较科科学的评估估标准，进进行工作分分析，确定定企业内部部各个层级级、各个岗岗位之间的的相对价值值，从而确确定其薪资资等级标准准。要保证

23、一套套具有激励励作用的薪薪酬体系的的正常运作作，还必须须建立系统统公正的评评价体系。这这套评价体体系应是以以绩效为基基础的评价价体系，我我们称之为为绩效评估估体系（PAS）。无论论其形态是是正式的或或非正式的的，绩效评评估都是非非常重要的的人力资源源管理工具具，是涉及及员工调任任、晋升、加加薪等的重重要依据，是是提高企业业的效率的的有效手段段。有效的的绩效评估估，依靠两两个方面的的因素：一一是评价制制度要合理理，这就要要求评估的的标准是基基于工作而而非基于工工作者；标标准要尽可可能具体而而且可以衡衡量；标准准要与工作作绩效紧密密相关。二二是评价人人要有评估估技巧，才才能保证评评价的准确确性。国

24、有企业目目前尚在采采用的目标标管理法是是一种工作作成果评价价法，在国国有企业的的管理中起起过非常重重要的作用用。但它目目标比较抽抽象，员工工参与程度度低，由上上级部门对对指标作简简单分解，对对普通员工工而言，这这样的指标标与自身联联系甚少，至至多只能考考核到部门门，并且只只关注结果果，对于过过程无法掌掌握和管理理，这样的的管理方法法无法将公公司和个人人的绩效联联系在一起起，对于薪薪酬的分配配提供的依依据不足。同同时我们应应该认识到到任何的绩绩效评估体体系都不是是十全十美美。对于企企业来说，关关键是根据据企业发展展的规模、阶阶段，员工工、管理人人员的素质质，企业的的文化，遵遵循以下五五个原则来来

25、选择适合合本企业的的方法：能能体现企业业的目标和和评估的目目的、对员员工的工作作起到正面面引导和激激励作用、能能比较客观观地评价员员工工作、评评估方法相相对比较节节约成本、评评估方法实实用性强，操操作性强。要把绩效管管理变成一一个良性的的有效循环环，关键要要解决动力力问题。所所以对绩效效的评定一一定要体现现在价值分分配上，对对绩效突出出的个人不不仅要在分分配上给予予倾斜，而而且要提供供合适的工工作，满足足其自我实实现的需要要。（1）报酬酬激励的基基本内容企业要认识识到，工资资是抑制成成本的一个个主要内容容。因此，工工资奖金标标准要按照照公司的实实际支付能能力确定。企企业要与国国内外其它它企业竞

26、争争，一方面面要最大限限度地降低低成本，另另外一方面面要最大限限度地提高高生产效率率。所以企企业的工资资奖金计划划要与生产产经营计划划相结合。一一是实际支支付的工资资奖金水平平要与能够够吸引并保保留适当人人员所必须须支付的报报酬水平相相适应；二二是组织有有能力支付付的报酬相相适应；三三是实现企企业的战略略目标所要要求的员工工报酬水平平。员工工资奖奖金分配最最基本的原原则有：员员工的工资资奖金收入入高低主要要应与工作作绩效挂钩钩；员工之之间的工资资奖金收入入应拉开差差距；建立立与完善员员工的工作作绩效考评评和收入报报酬提升制制度。（2）当前前的薪酬体体制的改变变外资、合资资、独资等等各类型企企业

27、较灵活活的薪酬制制度使石炼炼化公司面面临较大的的人才竞争争压力，由由于国企原原有的薪酬酬体制已不不能适应当当前企业员员工的需求求，企业长长期处于“想留的人人才留不住住，不想留留的人员走走不了”的尴尬境境地，因此此，如何“引入劳动动力市场价价格，加快快企业内部部分配制度度改革”是正确处处理报酬激激励的一条条有效途径径。改变当前的的薪酬体制制的原则有有以下几点点：在集团公公司下达的的工资总额额范围内进进行内部分分配改革，引引入劳动力力市场价格格，提高关关键性管理理、技术岗岗位的工资资水平； 在工资总总额范围内内先预留岗岗位工资等等可预见部部分的额度度，其余作作为效益考考核奖发放放；岗位工资资标准可

28、根根据集团公公司下达的的工资总额额和企业年年度经济效效益情况进进行调整；工资分配配打破身份份界限，实实行一岗一一薪，岗位位做到能上上能下，岗岗变薪变。具具体实施办办法是引入入社会劳动动力市场价价格，减少少工资刚性性，加大浮浮动部分，缩缩小固定部部分；重新设置置岗位和分分类；岗位设置置和分类是是按照“因事设岗岗、按岗分分类”的基本原原则，按管管理专业业技术、生生产作业服务划分分岗位，重重新设置岗岗位，并重重新进行了了分类；实行考核核上岗。在下达的定定岗定员范范围内，从从工作态度度、能力和和业绩等三三方面实事事求是地对对职工进行行全面考核核、评价，择择优确定岗岗位人选，并并将结果上上报劳动人人事部

29、门审审批，同时时张榜公布布上岗考核核结果，接接受群众监监督。绩效管理体体系必须获获得激励体体系的良好好支持才能能充分发挥挥作用，但但是绩效不不应光与工工资和奖金金挂钩，这这样会使职职工认为绩绩效管理就就是涨工资资和降工资资，还应使使激励的手手段多样化化，考虑职职工能力的的发展和承承担更多的的责任。以以下是我公公司的生产产装置人事事考核的具具体办法。1成本中中心的经济济责任制指指标及考核核办法成本中心分分二类，一一类是生产产装置型单单位，另外外一类是生生产辅助型型单位。（1）生产产装置型的的经济责任任制的指标标及考核办办法。表：运行行部经济责责任制考核核办法类别主要考核内内容单位考核指标考核办法

30、生产任务1、催化化、常、重整、加氢装置置加工量万吨月按月度计划划指标或月月度考核办办法下达的的指标考核核。月度考核。完完成计划，按按奖金单位位系数计奖奖；如完不不成计划，催化、常减压装装置加工量量比计划每每降低1%，各扣月月奖1%；重整、加氢装置置加工量比比计划每降降低1%，各扣月月奖0.5%；各装置置累计完成成加工量计计划，视情情况决定扣扣奖是否返返还。如需需调整对装装置加工量量的考核要要求，在公公司月度考考核办法中中予以规定定（各运行行部同）。2、轻油及及高附加值值产品、其其他主要产产品产量万吨月同上。月度考核。其其中对轻油油产量与高高附加值产产品、其他他主要产品品产量不重重复考核。考考核

31、办法按按公司月度度办法规定定执行。3、常减减压装置总总拔、催化装置置掺炼渣油油、吨同上月度考核。考考核办法按按公司月度度办法规定定执行。其其中对催化装置置掺炼渣油油情况与装装置油浆产产量的增量量挂钩。消耗指标燃料动力消消耗2、化工原原材料消耗耗季度考核，全全年结算。原原则按消耗耗指标折算算的价值量量考核，按按超过或低低于考核指指标绝对额额0.5%的比例扣扣奖或加奖奖。质量指标1、催化裂裂化馏出口口合格率2、常馏馏出口合格格率3、重整整馏出口合合格率4、PSAA馏出口合合格率5、芳烃抽抽提馏出口口合格率6、加氢氢馏出口合合格率%999898989998.55各项指标均均月度考核核。比考核核指标每

32、降降低0.1个百分点点，各扣月月奖0.3%；如常馏出口口合格率超超过98.55%、催化裂裂化、加氢馏出出口合格率率超过99.55%，每提高0.1个百分点点，各奖励励月奖0.2%。环保指标1、含硫污污水排放合合格率2、含油污污水排放合合格率3、电脱盐盐污水排放放合格率4、有控指指标废气达达标率%90；9590；9590；9599；100各项指标均均季度考核核，全年结结算。季度度未完成考考核指标，均均以月奖1%为起点扣扣奖；累计计完成考核核指标，扣扣奖可返还还；达到奋奋斗目标，各各奖励月奖奖0.5%。年终按按累计完成成情况考核核结算。设备管理1、 设备完好率率2、 主要设备完完好率3、 静密封点泄

33、泄漏率%96960.4各项指标均均季度考核核。指标1、2每低于考考核指标1个百分点点，指标3每超出指指标0.1个千分点点，各扣月月奖0.5%；累计完完成指标，视视情况决定定扣奖是否否返还。修理费万元季度考核、全全年结算。如如超过指标标，按比考考核指标增增加额的1%扣奖；低低于指标，酌酌情加奖。要把绩效管管理变成一一个良性的的有效循环环，关鍵要要解决动力力问题。原原来的考核核主要包括括对单位和和个人的考考核，尤其其是对个人人的考核主主要针对过过错考核，这这样在鼓励励先进上还还缺乏有效效激励机制制。所以对对绩效的评评定一定要要体现在价价值分配上上，对绩效效突出的个个人不仅要要在分配上上给予倾斜斜，

34、而且要要提供合适适的工作，满满足其自我我实现的需需要。1报酬激激励（1）报酬酬激励的基基本内容企业要认识识到，工资资是抑制成成本的一个个主要内容容。因此，工工资奖金标标准要按照照公司的实实际支付能能力确定。企企业要与国国内外其它它企业竞争争，一方面面要最大限限度地降低低成本，另另外一方面面要最大限限度地提高高生产效率率。所以企企业的工资资奖金计划划要与生产产经营计划划相结合。一一是实际支支付的工资资奖金水平平要与能够够吸引并保保留适当人人员所必须须支付的报报酬水平相相适应；二二是组织有有能力支付付的报酬相相适应；三三是实现企企业的战略略目标所要要求的员工工报酬水平平。员工工资奖奖金分配最最基本

35、的原原则有：员员工的工资资奖金收入入高低主要要应与工作作绩效挂钩钩；员工之之间的工资资奖金收入入应拉开差差距；建立立与完善员员工的工作作绩效考评评和收入报报酬提升制制度。（2）如何何改变当前前的薪酬体体制外资、合资资、独资等等各类型企企业较灵活活的薪酬制制度使天津津石化公司司面临较大大的人才竞竞争压力，由由于国企原原有的薪酬酬体制已不不能适应当当前企业员员工的需求求，企业长长期处于“想留的人人才留不住住，不想留留的人员走走不了”的尴尬境境地，因此此，如何“引入劳动动力市场价价格，加快快企业内部部分配制度度改革”是正确处处理报酬激激励的一条条有效途径径。改变当前的的薪酬体制制的几点原原则：在集团

36、公司司下达的工工资总额范范围内进行行内部分配配改革，引引入劳动力力市场价格格，提高关关键性管理理、技术岗岗位的工资资水平。 在工资资总额范围围内先预留留岗位工资资等可预见见部分的额额度，其余余作为效益益考核奖发发放。 岗位工工资标准可可根据集团团公司下达达的工资总总额和企业业年度经济济效益情况况进行调整整。 工资分分配打破身身份界限，实实行一岗一一薪，岗位位做到能上上能下，岗岗变薪变。具体实施办办法： 引入社社会劳动力力市场价格格。在选取了各各类人员市市场劳动力力价格后，对对各类人员员的收入标标准进行分分类比较，对对不符合企企业内部实实际的价位位进行调整整，使企业业内部分配配关系趋于于平衡。

37、重新设设置岗位和和分类岗位设置和和分类是按按照“因事设岗岗、按岗分分类”的基本原原则，按管管理专业业技术、生生产作业服务划分分岗位，重重新设置岗岗位，并重重新进行了了分类。 确定各各岗位薪酬酬标准。明确岗位工工资的结构构，岗位工工资制由岗岗位工资，、附附加工资和和年功工资资组成。在在工资总额额范围内先先预留岗位位工资等可可预见部分分的额度，取取消平均发发放的各种种补贴。其其余一律作作为效益考考核奖发放放。设置预预留的项目目有；岗位位工资、附附加工资、年年功工资、加加班工资、内内退生活费费、倒班津津贴、保健健费、工作作餐等。 实行考考核上岗。在下达的定定岗定员范范围内，从从工作态度度、能力和和业

38、绩等三三方面实事事求是地对对职工进行行全面考核核、评价，择择优确定岗岗位人选，并并将结果上上报劳动人人事部门审审批，同时时张榜公布布上岗考核核结果，接接受群众监监督。2专项奖奖励（1）成本本节约分享享激励员工就减少少生产成本本提出建议议，被采纳纳后使成本本减少，就就在参与成成本减少工工作的人员员范围内，根根据成本减减少的数量量，按照一一定的比例例提取份额额，由员工工分享。这这是一种集集体物质激激励制度，能能够激励员员工节约生生产成本、减减少浪费、改改进工作、提提高效率，同同时为企业业增加更大大的利益。为进一步提提高针对性性和推动员员工节约成成本的积极极性，应将将成本进一一步分解：如管理成成本、

39、能源源消耗成本本、低值消消耗品成本本、利息成成本、工资资成本都可可以分解。对对降低管理理成本的，在在管理层进进行成本节节约分享；对于节约约能源成本本的要在岗岗位人员中中进行成本本节约分享享；对于节节约利息成成本的，要要在企业的的财务管理理人员中进进行成本节节约分享。分分享的比例例与水平可可以根据不不同的节约约程度和贡贡献而定。（2）参与与管理和职职工建议激激励要做到尊重重员工、重重视员工，调调动员工的的积极性，让让员工向企企业提出管管理、技术术、企业形形象等各个个方面的合合理化建议议。凡是员员工提出合合理化建议议的要通过过一定形式式给予奖励励。不但提提出的建议议有创新、被被采纳、效效益大的员员

40、工应及时时受到表扬扬和奖励，甚甚至获得晋晋升、提薪薪的奖励，而而且那些提提了建议未未被采纳的的也应得到到表扬、纪纪念品甚至至奖金。员员工建议激激励奖的做做法早有，但但一些做法法要完善，如如要形成一一套比较完完整的建议议收集、评评审、实施施和奖励办办法，同时时要建立一一套科学的的员工建议议管理制度度。这些制制度应包括括：确定专专门的机构构来负责管管理员工的的建议；制制订简便的的员工提建建议程序；科学地制制订提建议议的奖励标标准；及时时而又合理理地向提建建议的员工工兑现奖励励。3提供挑挑战性的工工作绩效管理体体系必须获获得激励体体系的良好好支持才能能充分发挥挥作用，但但是绩效不不应光与工工资和奖金

41、金挂钩，这这样会使职职工认为绩绩效管理就就是涨工资资和降工资资，还应使使激励的手手段多样化化，考虑职职工能力的的发展和承承担更多的的责任。目目前天津石石化企业中中许多岗位位是为了提提高效率而而设，重复复性强、专专业面窄、员员工在别人人的指令下下被动地工工作。为了了做到事业业留人，必必须重新设设计充满吸吸引性的工工作，让员员工在工作作中更有成成就感、更更有挑战性性。要做好好这项工作作，关键的的一点就是是人和工作作相匹配，充充分考虑员员工的能力力和素质这这一首要因因素，此外外还要考虑虑公司的管管理方式、劳劳动条件、工工作环境等等因素，在在工作内容容、工作职职责、工作作关系上提提高员工的的满意感和和

42、对工作的的自主感，增增加工作的的多样性、完完整性、重重要性、自自主性,在工作责责任的界定定上要适度度，使内容容和职责相相匹配，为为员工创造造一个良好好的工作环环境，在信信任和沟通通的基础上上经常反馈馈，使员工工干得放心心、干得舒舒心。4培训激激励 培训训在激励员员工方面效效果很强。员员工希望能能从公司得得到的不仅仅是工资报报酬，更重重要的是自自身今后的的发展机会会。缺乏培培训机会对对于员工稳稳定性来说说是个消极极因素，培培训可以成成为人员保保留策略的的一部分。优优秀人才离离开企业的的一个重要要原因，是是他们觉得得自己的成成长或发展展停滞了。培培训项目可可以帮助解解决这个问问题：它能能大大地增增

43、强人们对对企业的归归属感和忠忠诚感。员员工希望得得到外部培培训机会，尤尤其看重海海外培训机机会。四、预测与与展望绩效管理不不仅是实现现企业战略略的重要战战略，也是是提升企业业核心能力力的重要方方法。石炼炼化公司的的绩效管理理体系从无无到有，从从粗到细，逐逐渐从简单单的经济责责任考核向向价值导向向的绩效管管理靠拢。应应该说绩效效管理带来来的成效也也是很显著著的。近几几年来，党党中央十分分重视人力力资源的开开发。目前前良好的政政治环境为为我国企业业的人力资资源管理改改革提供了了根本的保保证和广阔阔的发展空空间。我们们必须不断断吸收先进进的管理思思想，完善善与社会主主义市场经经济体制相相适应的人人力

44、资源管管理制度，创创新人力资资源管理模模式，努力力实现“极大地激激活人力资资源”的核心目目标；必须须结合国内内企业现实实，借鉴国国外企业成成功经验，遵遵循现代人人力资源管管理原理，尊尊重员工的的“个性化”需要，建建立以职责责定岗位、甄甄选看实绩绩、管理制制度化、薪薪酬市场化化、保障社社会化、组组织目标与与个人价值值相协同等等“拴心留人”机制，强强调能力本本位和业绩绩本位，才才能达到保保护、留住住、激励、培培育、用好好人才的目目标，真正正为提升我我国企业的的核心竞争争优势奠定定良好的人人力资源管管理基础。作为一项执执行的艺术术，企业人人力资源改改革没有一一定之规，在在复杂的国国营企业环环境下，在在面对巨大大的改革阻阻力时，企企业变革的的实施可以以多种多样样，不少成成功的国有有企业已经经证明，只只要有改进进工作的动动机，充分分利用现有有的优势，人人力资源工工作也可以以在循序渐渐进的变革革同时取得得较大进展展。归根到到底，在处处理好变革革、发展和和稳定的关关系同时，坚坚定不移推推行国企人人力资源管管理改革，量身打造出最佳的企业人力资源管理模式，国企改革的成功指日可待。