项目标准化管理意见164431.docx

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1、中铁十三局局集团有限限公司文件件司工管2201013号关于转发股股份公司关关于下发工程项目目标准化管管理指导意意见的通通知的通通知各工程公司司、直属项项目经理部部：为进一步推推进工程项项目标准化化管理，加加强和促进进项目管理理各方面工工作，股份份公司制定定并下发了了工程项项目标准化化管理指导导意见，该该意见对对加强工程程项目管理理标准化建建设、提高高项目管理理水平具有有非常重要要的指导性性意义，主主要内容包包括九大方方面：1、项项目管理规规划；2、项项目组织；3、项目目风险控制制与管理；4、合同同管理；55、施工管管理；6、资资源管理；7、项目目竣工管理理；8、项项目文化建建设；9、项项目信息

2、管管理。现将将该意见见下发给给你们，请请各单位认认真遵照执执行。附件：关于于下发工工程项目标标准化管理理指导意见见的通知知 二二一年一月二十十二日主题词：基基建管理 标准化化 指导导意见 通知抄送：集团团公司领导导，部室领领导，机关关各部室，存存档。（共63份份）中铁十三局局集团有限限公司办公公室 20100年1月225日印发发工程项目标标准化管理理指导意见见0总 则则0.1为进进一步规范范项目管理理，加强工工程项目的的精细化管管理，促进进工程项目目管理的科科学化、规规范化、标标准化，不不断提高项项目管理水水平，特制制定本工工程项目管管理标准化化指导意见见(以下下简称意意见)。0.2本意意见规

3、定定了工程项项目管理中中的项目规规划、项目目组织、风风险管理、合合同管理、过过程控制、资资源管理、竣竣工验交、项项目考核、项项目文化建建设及信息息化建设等等内容。 0.3本意意见是股股份公司关关于加强工工程项目管管理标准化化建设、提提高项目管管理水平的的指导性文文件，适用用于股份公公司及其各各集团公司司、工程公公司(除特特别注明外外，以下统统称“公司”)设立项项目部的工工程项目。各各公司的子子、分公司司自行管理理的工程项项目参照本本意见执执行。 0.4本意意见中代代表公司成成立的在工工程项目上上履约的各各种指挥部部、经理部部以下统称称“项目部；指挥长长、项目经经理以下统统称“项目经理理；项目目

4、部下辖的的由各下属属公司组建建的项目分分部(总队队、项目队队)等以下下统称“工区；工程施工工中承担施施工的劳务务分包和工工序施工作作业的施工工队伍以下下统称“工程队。 1项目管理理规划 11一般般规定 1111项目管理理规划是指指导项目管管理工作的的纲领性文文件，应对对项目管理理的目标、依依据、内容容、资源、组组织、方法法、程序和和控制措施施进行确定定，以保证证项目管理理的正常进进行。 1122项目管理理规划包括括项目管理理规划大纲纲和项目管管理实施规规划两类文文件。 1133重、难点点工程应单单独编制项项目管理规规划。 1144项目管理理实施规划划可以用实实施性施工工组织设计计或质量计计划代

5、替，但但应补充项项目管理内内容，使之之能满足项项目管理实实施规划的的要求。 12项目目管理规划划大纲 1211项目管理理规划大纲纲应按项目目管理模式式分级进行行编制，公公司直管项项目由公司司编制；公公司托管项项目及各子子、分公司司自行管理理项目由各各子、分公公司进行编编制。重、难难点工程项项目管理规规划大纲需需报公司相相关部门审审批、备案案。 1222项目管理理规划大纲纲由公司项项目管理主主管部门组组织相关职职能部门编编制，公司司主管领导导审批。 1233项目管理理规划大纲纲编制程序序为：明确确项目管理理目标；分分析项目环环境和条件件；收集项项目的有关关资料和信信息；确定定项目管理理组织模式式

6、、结构和和职责；明明确项目管管理内容；编制项目目目标计划划和资源计计划；汇总总整理，报报送审批。 1244项目管理理规划大纲纲编制依据据包括：招招标文件及及公司对该该标段标前前评审分析析研究结果果；工程现现场环境的的调查结果果。编制前前，重点调调查对施工工方案、合合同执行、合合同实施、成成本控制有有重大影响响的因素；业主提供供合同文件件及图纸等等工程信息息和资料；公司相关关的管理制制度及办法法；国家、地地方及行业业的法律、法法规等。 1255项目管理理规划大纲纲内容包括括：项目概概括；项目目管理目标标规划；项项目管理模模式；项目目管理组织织规划；项项目成本管管理规划；项目进度度管理规划划；项目

7、质质量管理规规划；项目目职业健康康安全和环环境管理规规划；项目目资源管理理规划；项项目风险管管理规划；项目信息息管理规划划；项目考考核评价规规划；项目目沟通管理理规划；项项目维护与与回访规划划等。 13项目目管理实施施规划 1311项目管理理实施规划划由项目部部负责编制制，报公司司项目管理理主责部门门审核，并并由公司主主管领导审审批后组织织实施。 1322项目管理理实施规划划编制依据据包括：业业主、公司司等上级管管理组织的的指导意见见；项目管管理规划大大纲；项目目条件和环环境分析资资料；工程程合同，协协议及相关关文件；同同类项目的的相关资料料等。1333项目管理理实施规划划的内容包包括：a项目

8、概概括。在项项目管理规规划大纲的的基础上，根根据项目掌掌握的详细细信息，对对项目管理理规划大纲纲的概括进进一步细化化，主要包包括工程概概况，工程程所在地环环境、水文文地质条件件，施工条条件，业主主、设计、咨咨询、监理理单位情况况，合同环环境、合同同约定目标标等。b总体工工作计划。包包括项目的的质量、进进度、成本本、安全、环环保、文明明工地，信信用评价目目标；工程程队资源配配置计划，工工程队需求求计划、来来源及组织织方式，材材料供应计计划，设备备使用计划划；区段划划分与施工工顺序安排排等。C项目组组织机构。包包括项目组组织结构图图，职能分分工表，项项目部的人人员安排等等。d技术方方案。包括括各单

9、位工工程、分部部分项工程程的施工方方法和施工工工艺等。e进度计计划。应包包括总工期期、里程碑碑节点工期期，主要工工序时间安安排及指标标，兑现措措施等。与与进度计划划相应的人人力计划、材材料计划、机机械设备计计划、大型型机具计划划及相应的的说明。 f质量计计划。包括括创优规划划，质量控控制措施，质质量目标和和要求；质质量管理组组织和职责责。 g职业健健康安全与与环境管理理计划。根根据项目的的实际情况况和特点进进一步细化化在项目管管理规划大大纲中职业业健康安全全与环境管管理规划，包包括项目的的职业健康康安全管理理点，识别别危险源，判判别其危险险等级，制制定安全技技术措施计计划，制定定安全检查查计划

10、，高高危风险项项目安全专专项方案及及应急预案案，根据污污染情况制制定防治污污染保护环环境计划。 h成本计计划。根据据与公司签签订的项目目目标责任任书，进一一步细化项项目成本控控制目标，制制定项目责责任成本管管理方法。 i风险管管理计划。根根据合同文文件及现场场情况分析析项目实施施过程中存存在的风险险因素，列列出风险清清单，对风风险进行识识别，制定定风险防范范措施，落落实风险防防范管理责责任人。包包括危险源源辨识，控控制措施，高高危风险项项目安全专专项方案及及应急预案案等。 j信息管管理计划。包包括项目管管理的信息息需求种类类，项目管管理中的信信息流程，信信息来源和和传递途径径，信息管管理人员的

11、的职责和工工作程序等等。 k项目收收尾管理计计划。包括括项目收尾尾、结算、归归档、总结结、销号等等。 l项目现现场平面布布置图。主主要包括：项目现场场范围内现现存的永久久性建筑，拟拟建的永久久性建筑，永永久性道路路和临时道道路，塔吊吊，龙门吊吊等运输机机械的位置置，临时设设施布置及及工程量(包括办公公室，仓库库，配电房房，宿舍，料料场，搅拌拌站，试验验室等)，水水电管网，平平面布置图图说明等。m资金使使用计划。依依据合同约约定、项目目总体施工工部署、总总体进度计计划、材料料采购计划划、设备购购置、租赁赁计划等编编制资金使使用计划。n相关奖奖惩办法。结结合业主、公公司的管理理办法及项项目实际情情

12、况，本着着调动、激激发员工和和施工队伍伍积极性的的原则，根根据施工进进度、质量量控制、安安全生产、信信用评价、员员工管理等等方面制定定相应的管管理办法。2项目组织织 21一般般规定 2111项目部应应制定符合合项目实际际的各项管管理制度和和程序文件件，细化岗岗位职责标标准、工序序流程和执执行程序，建建立项目管管理信息系系统，构建建制度文化化体系，逐逐步实现项项目管理的的程序化、信信息化和标标准化。2122项目部应应加强制度度宣传教育育和培训，使使项目部全全体员工全全面掌握各各项管理制制度的主要要内容、工工作流程和和目标要求求。应强化化执行力教教育，使每每个员工牢牢固树立遵遵章守纪、严严格按制度

13、度办事的理理念。 2133项目部应应加强对各各项管理制制度执行、落落实情况的的监督检查查，发现违违章违纪和和制度不落落实行为及及时纠正。 22项目目管理模式式 2211项目管理理模式选择择的原则：根据项目目的实际情情况，尽可可能采用“扁平化”的管理模模式，以减减少管理层层次、降低低管理成本本、利于管管理控制。 2222项目宜采采用的主要要管理模式式分为：公公司直接管管理模式，公公司委托管管理模式。 a公司直直接管理模模式 适用范围：公司为合合同主体，并并派员组建建项目部，负负责项目实实施的工程程项目。适适用于公司司中标的大大型工程项项目，或技技术含量高高、工程类类别多、管管理跨度大大的项目。

14、组织方式一一般为：项项目部(工区)工程队。 管理职责：项目部代代表公司负负责管理该该项目施工工，履行与与业主签订订的合同。对对工程项目目的安全、质质量、工期期、成本等等各项管理理目标负管管理责任。项项目部根据据项目特点点可直接管管理作业队队，也可下下设工区，与与工区签订订管理目标标责任书并并进行考核核。工区组组织机构一一般由子、分分公司负责责组建，主主要负责本本工区施工工所需人力力、设备、物物资等全部部资源的配配置，负责责工程队的的选择、使使用和管理理，负责本本工区的责责任成本控控制，对本本工区的安安全、质量量、工期、成成本等各项项管理目标标实现负全全面责任。 b公司委委托管理模模式 适用范围

15、：公司为项项目合同主主体，委托托子、分公公司管理的的项目。适适用于公司司中标的工工程规模较较小或工程程规模较大大但工程类类别比较单单一的工程程项目。 组织方式一一般为：项项目部工程队。 管理职责：项目部是是公司委托托子、分公公司代表公公司负责管管理该项目目施工，履履行与业主主签订的合合同。负责责项目施工工所需人力力、设备、物物资等全部部资源的配配置，负责责工程队的的选择、使使用和管理理，对工程程项目的安安全、质量量、工期、成成本等各项项管理目标标负全面责责任。 C对于股股份公司中中标的大型型、综合性性总承包项项目，可采采用股份公公司项目部部(或其子子、分)公公司项目部部工程队管管理模式。项项目

16、部代表表股份公司司负责管理理该项目施施工、履行行与业主签签订的合同同，对工程程项目的安安全、质量量、工期、成成本等各项项管理目标标负全面责责任。 23项目目组织机构构 2311项目经理理 a项目管管理应严格格落实项目目经理责任任制，通过过项目管理理目标责任任书明确项项目经理责责任，确保保项目各项项管理目标标的实现。 b项目经经理是公司司法人代表表在项目上上的授权委委托代理人人，根据授授权的范围围、期限和和内容，履履行管理职职责，是对对项目实施施全面管理理第一责任任人。 c公司应应根据相关关规定和要要求，采用用公开选拔拔、指派、民民主推荐或或通过招(竞)聘上上岗的方式式，经公司司相关程序序确定。

17、原原则上项目目经理不应应同时担任任两个或两两个以上未未完项目领领导岗位的的工作。 d为保持持管理工作作的连续性性，原则上上不能随意意更换项目目经理。确确需更换项项目经理时时，应进行行审计并按按合同规定定告知相关关方。 e公司人人力资源部部门应建立立项目经理理人才库和和项目经理理信誉评价价档案，对对项目经理理业绩、荣荣誉及不良良行为、所所受处罚等等进行登记记，完善相相关管理制制度，积极极推进项目目经理职业业化进程。 2322项目管理理机构 a项目部部是由公司司法人代表表授权、在在职能部门门的支持下下按照相关关规定组建建的、进行行项目管理理的一次性性组织机构构，其主要要职责： a)项目部部接受公司

18、司职能部门门的指导、监监督、检查查、服务和和考核，承承担实施项项目管理任任务和实现现管理目标标的全面责责任。 b)项目部部由项目经经理领导，按按照项目管管理实施规规划和施工工组织设计计对项目资资源进行合合理使用和和动态管理理。 c)项目部部要合理使使用并为公公司培养优优秀管理人人员和技术术人员。 b根据项项目合同要要求、规模模、管理模模式、技术术难度、工工程特点 等等确定项目目部领导班班子、职能能部门及其其管理人员员数量。 2333项目部领领导班子 a项目部部领导班子子成员一般般不宜超过过5人，并并根据项目目规模和进进展情况进进行动态调调整。 b项目部部领导班子子组建应遵遵循双向选选择、自主主

19、自愿的原原则，并逐逐步建立全全面公开竞竞聘、公平平选拔的制制度。成员员可由公司司直接聘任任或在公司司内部公开开招聘选拔拔。 C项目部部书记、财财务总监(部长)、安安全总监可可实行公司司委派制，并并建立、完完善相关的的管理制度度。 2344项目管理理机构和人人员设置 a项目管管理机构和和人员设置置由公司人人力资源部部门会同公公司相关职职能部门拟拟定，按公公司相关程程序批准。 b项目部部机构设置置应体现精精干高效原原则，一般般设工程部部、安全质质量部、计计划合同部部、财务部部、设备物物资部、综综合办公室室和中心试试验室等职职能部门。 C项目部部各职能部部门直接受受项目经理理的领导，同同时，接受受公

20、司相关关职能部门门的业务指指导与监督督。 d项目部部应本着一一岗多责的的原则进行行管理人员员配置，并并视工程进进展情况动动态管理。项项目部的定定员一般宜宜控制在11535人。 2355项目部应应树立项目目团队意识识，围绕项项目目标建建立协同工工作的管理理机制和工工作模式。项项目部应注注重管理绩绩效，有效效发挥个体体成员的积积极性，形形成和谐一一致、高效效运行的项项目团队。 2366项目经理理应对项目目团队建设设负责，培培养团队精精神，建立立畅通的信信息沟通渠渠道和各方方共享的信信息工作平平台，保证证信息准确确、及时、有有效地传递递。通过多多种方式统统一团队思思想，营造造集体观念念，定期评评估团

21、队运运作绩效，提提高项目运运作效率。 3项目风险险控制与管管理 31风险险管理 3111项目风险险管理包括括风险识别别、风险评评估、风险险应对和风风险监控等等工作过程程。 3122公司和项项目部均应应明确项目目风险管理理主责部门门，建立风风险管理体体系，落实实风险管理理责任，对对项目实施施的全过程程进行风险险管理，在在工程实施施中减少不不确定因素素对项目的的影响。 3133项目部应应根据风险险识别、风风险评估结结果和风险险应对措施施等，制定定相应的风风险管理计计划。计划划应包括风风险管理目目标、风险险管理范围围、风险管管理方法、风风险管理职职责与权限限、风险分分类、风险险跟踪的要要求、资源源预

22、算、风风险应急计计划等内容容。 32风险险识别与评评估 3211风险识别别程序应包包括：收集集项目相关关数据资料料和信息；从项目环环境、项目目范围、工工程结构、项项目行为主主体、项目目阶段、管管理过程、项项目目标等等方面进行行项目风险险分析；将将风险归纳纳、整理，建建立项目风风险的结构构体系，确确定风险事事件；编制制包括已识识别的风险险、潜在的的风险应对对措施、项项目风险的的征兆等内内容的项目目风险识别别报告。 3222风险评估估主要是对对风险发生生概率、风风险后果严严重程度、 风风险影响范范围大小和和风险发生生时间等的的估计和评评价。风险险评估应包包括风险发发生的概率率、风险发发生的损失失、

23、风险等等级评估等等。 3233风险损失失的估计一一般包括工工期损失的的估计，费费用损失的的估计，对对工程的质质量、功能能、使用效效果和对人人身保障、安安全、健康康、环境、企企业信誉、职职业道德等等方面的影影响的估计计。 3244进行风险险分级时可可使用下表表。风险等级评评估表 风险等级级 可能性 轻度损失中度损失重大损失 很很大 VV 中中等 极极小 -可忽略略风险；-可容许许风险；-中度风风险；1VV-重大风风险；V-不容许风风险。 3255项目部应应在风险识识别报告、风风险概率分分析、风险险损失量分分析和风险险分级的基基础上，加加以系统整整理和综合合说明形成成风险评估估报告。对对大型工程程

24、，尤其是是地质条件件复杂的隧隧道、深水水桥、高墩墩桥、即有有线、跨越越道路施工工工程，应应提出专项项风险评估估报告。 3266风险识别别与评估应应注意相关关法律风险险。 33风险险控制与应应对 3311风险应对对策略一般般包括：风风险回避、风风险减轻、风风险转移、风风险自留，以以及这些策策略的组合合。 3322公司和项项目部风险险应对措施施主要包括括：建立风风险监控系系统，及早早发现风险险并做出反反应；对已已确认的有有重要影响响的风险应应指定专人人负责风险险管理，并并赋予相应应的职责、权权限和资源源；通过项项目任务书书、管理责责任书、合合同等分配配风险。同同时，项目目部应采用用工程保险险方式转

25、移移相应的风风险。 3333项目部应应采用弹性性的、抗风风险能力强强的技术方方案，加强强对地质情情况的详细细勘察或者者鉴定，增增加预告技技术试验、模模拟等措施施，减轻或或降低风险险。 3344项目部应应在项目进进程中不断断地收集和和分析与项项目环境相相关的各种种信息，预预测、确定定未来的风风险并提出出预警。定定期或不定定期召开风风险控制分分析会，根根据已识别别风险可能能发生的时时间和概率率进行监控控。 3355风险事件件发生后，项项目部应积积极的采取取措施，实实施风险应应急计划，及及时控制风风险的影响响范围和损损失量，防防止风险蔓蔓延，减少少损失。 3366工程完工工后要及时时对风险控控制情况

26、进进行总结，并并形成总结结报告，特特别是对后后期索赔等等需进一步步完善的任任务和工作作做好安排排。 4合同管理理 41一般般规定 4111项目合同同包括：工工程承包合合同、劳务务分包合同同、租赁合合 同、供货货合同等项项目实施过过程中一切切对外有经经济关系的的合同、协协议等。项项目合同管管理应遵循循合同的评评审、订立立、实施控控制、综合合评价等程程序。 4122公司(项项目部)应应建立完善善项目合同同管理制度度，主要包包括：内部部合同评审审会签、合合同签订审审查批准、印印章管理、合合同管理、合合同统计考考核、检查查和奖惩制制度、合同同终止与评评价制度等等。 4133项目部(工区)应应设专门机机

27、构或人员员负责项目目合同管理理工作。 42合同同评审与订订立 4211合同签订订前必须进进行合同评评审。评审审内容包括括：合同条条款的合法法性和完备备性审查；合同约定定双方的责责任、权益益、工程范范围的审查查；合同单单价、总价价的审查；各种费用用计算是否否正确、清清楚；材料料供应、物物资供应地地点的审查查；合同可可能存在的的风险及双双方各自承承担内容的的审查；预预付款、进进度款、材材料款、设设备款及保保修金支付付时间、方方式等内容容的审查。重重大合同应应注重进行行相关法律律审核。 4222合同评审审程序： 对业主的工工程承包合合同，由公公司主管领领导组织公公司相关职职能部门、拟拟任的项目目经理

28、进行行评审，按按公司管理理程序决定定是否签订订合同及对对不签订合合同的处理理。 项目部(工工区)的内内部有关合合同由项目目部(工区区)初评后后报公司，由由公司主责责部门组织织相关职能能部门在规规定时间内内完成终评评，并将评评审意见反反馈到项目目部。 4233合同的签签订：对业业主的工程程承包合同同，由公司司负责签订订。项目部部(工区)的内部有有关合同可可由公司委委托项目部部(工区)签订。 4244对于集中中采购的物物资和大型型设备的采采购合同，按按股份公司司相关要求求办理。对对于非集中中采购的物物资和大型型设备的采采购合同、租租赁合同，由由项目部(工区)按按公司管理理规定办理理。 43合同同实

29、施与控控制 4311合同的实实施与控制制内容主要要包括合同同交底、合合同跟踪与与检查、合合同变更管管理等。 4322合同交底底。合同签签订后，公公司主责部部门组织参参加合同谈谈判人员对对项目部进进行交底。在在项目实施施过程中发发生的合同同，项目经经理(工区区负责人)应及时组组织项目部部(工区)技术、财财务、机械械、物资等等部门负责责人进行书书面合同交交底，交底底记录由合合同管理部部门或合同同管理员存存档。交底底的主要内内容应包括括： a双方在在合同条款款中的各项项权利、义义务和责任任。 b各项责责任落实到到哪个具体体部门负责责实施。 C分项工工程单价包包含的工作作内容、材材料价格等等合同价格格

30、。 d合同的的风险及风风险控制目目标。 e明确工工程项目任任务分解情情况，明确确安全、质质量、技术术和工期等等要求。 f合同签签订中的其其它事项。 4333合同跟踪踪与检查。项项目部(工工区)必须须全面跟踪踪、收集合合同实施过过程中的信信息，发现现问题及时时纠正。公公司各职能能部门根据据职责应不不定期地对对项目部(工区)各各种合同的的实施情况况进行监督督检查。合合同实施过过程中跟踪踪收集的主主要对象应应包括：具具体的合同同事件，如如工程数量量、质量、工工期、成本本的增减；分包人的的工程和工工作完成情情况；业主主和监理的的情况，如如土地交付付、图纸供供应、工程程款支付等等。 4344合同的变变更

31、与补充充 a对业主主的工程承承包合同的的变更或补补充：在合合同实施过过程中，由由于客观条条件发生变变化或业主主提出新的的要求等已已经影响原原合同内容容的执行时时，项目部部应向业主主提出合同同变更或补补充协议并并上报公司司。 b对分包包或供货合合同的变更更或补充：在合同实实施过程中中，由于客客观条件变变化或由事事实预见一一方不能完完全履行合合同约定，影影响原合同同内容的执执行和影响响施工生产产的正常进进行时，项项目部应及及时进行全全面的分析析，按原合合同评审与与签订程序序进行变更更或签订补补充协议。 4355合同的备备案 在项目实施施过程中发发生的合同同，合同签签订后一周周内，由项项目部(工工区

32、)报公公司相关部部门备案。 44合同同终止与评评价 4411合同的终终止： a合同的的正常终止止：当合同同约定双方方的责任、义义务已经全全部履行完完成，即合合同约定的的承包工程程范围内的的工程内容容已经全部部完成，达达到合同规规定的质量量要求，工工程款已支支付完成，合合同履行终终止。 b合同的的非正常终终止；当合合同双方因因种种原因因影响不能能正常履行行合同规定定的责任、义义务时，或或由于不可可预见因素素及自然灾灾害影响合合同的履行行时，经双双方协商一一致终止时时，双方应应及时签订订终止协议议，确定合合同的终止止时间及终终止后各自自承担的责责任。 4422合同的评评价。合同同终止后，项项目部(

33、工工区)应及及时组织各各部门和合合同的执行行单位进行行合同评价价，总结合合同签订和和执行过程程中的经验验和教训，并并向公司提提出总结报报告。总结结报告应包包括：合同同签订和执执行情况评评价、合同同管理情况况评价、对对工程实施施有重大影影响的合同同条款的评评价及其他他经验和教教训的总结结等。 5施工管理理 51进度度管理 5111项目进度度管理以施施工合同、施施工图纸、施施工组织设设计、施工工计划为依依据。 5122公司和项项目部应建建立健全进进度管理体体系和相关关的管理制制度，明确确分工和职职责。 项目部根据据施工合同同、实施性性施工组织织设计、业业主和公司司的年度、季季度计划，结结合施工现现

34、场的实际际情况编制制年度、季季度、月度度施工进度度计划，对对各计划期期的计划执执行情况进进行检查、分分析与反馈馈、调整。工工程队根据据进度计划划负责组织织实施。 5133项目进度度控制应以以履行施工工合同为最最终目标，并并根据 合同同要求和资资源配置情情况编制工工程总进度度计划、项项目分期分分批的开工工、竣工日日期和各个个阶段的进进度计划。 5144项目部应应建立工程程项目进度度的相关台台帐，并按按公司和业业主的有关关规定及时时上报。 5155施工进度度计划应包包括编制说说明、进度度计划图表表、资源需需要量及风风险分析和和控制、保保证措施等等。施工进进度计划应应实行动态态管理，不不断优化、调调

35、整。施工工进度计划划一经确定定，项目部部应根据计计划目标配配备相应的的资源，确确保计划目目标的实现现。 5166施工进度度计划的编编制原则是是：保证实实现工程项项目的工期期目标；保保持施工的的连续性和和均衡性；确保工程程项目的安安全、质量量可控。 5177项目部负负责向业主主(监理)和公司主主管部门上上报项目年年度、季度度施工建议议计划，并并根据业主主(监理)和公司下下达的年度度、季度计计划，确定定项目的年年度、季度度、月份施施工计划。 5188进度实施施情况的检检查包括工工程实物量量完成情况况、节点工工期完成情情况、进度度目标完成成情况、资资源使用及及需求情况况、上次检检查出的问问题的整改改

36、情况等内内容。 5199施工中若若发现施工工进度计划划偏差要及及时分析原原因，研究究相应的对对策和解决决方法。除除对劳动力力、材料、机机械、资金金等因素进进行分析外外，还应包包括对设计计、技术、组组织管理、外外部环境的的影响及各各参建单位位的协调配配合诸因素素的分析。 51110每一个个施工进度度计划周期期结束后应应从下至上上将工程项项目的实际际进度与计计划安排的的差异进行行反馈，以以便对造成成实际进度度与施工计计划执行所所产生偏差差的问题进进行及时的的处理，减减少偏差。 5111 1当实实际进度与与计划出现现偏差较大大时，应根根据预测的的未来进度度情况及时时调整原进进度计划，重重新编制下下达

37、新的进进度计划，并并及时做好好与相关单单位和部门门的协调沟沟通工作。 52技术术管理 5211公司和项项目部均应应建立健全全施工技术术管理体系系，明确分分工，落实实责任。公公司的技术术管理内容容包括： a负责项项目施工过过程中技术术管理的协协调、检查查、监督和和指导。收收集、分析析和沟通项项目实施动动态信息。 b负责大大型、重点点工程施工工调查、竣竣工交验工工作；审核核、备案项项目部编制制的施工组组织设计，负负责技术规规范、标准准等文件的的管理、发发布。 C负责“四新技术的的推广运用用。 d负责公公司工程试试验检测的的管理工作作。 5222项目部对对工程项目目的技术工工作要实施施全过程管管理，

38、以满满足施工合合同和其他他有关要求求为最终目目的。 5233工作要求求 a施工技技术管理实实行项目总总工程师技技术负责制制。项目部部必须在公公司总工程程师和施工工技术管理理部门的指指导下，建建立以项目目总工程师师为首的技技术管理体体系，设置置施工技术术管理部门门和试验检检测机构，负负责日常的的施工技术术管理和试试验检测工工作。围绕绕工期、安安全、质量量、环保、效效益和技术术创新等指指标和目标标开展施工工技术管理理工作，并并完善相应应的管理制制度。 b施工技技术管理必必须贯彻执执行国家、行行业、地方方及公司的的法律、法法规、方针针、政策和和标准、规规范、要求求，严格履履行合同、执执行国家和和行业

39、颁布布的各种技技术规范、验验收标准。做做好从施工工准备、过过程控制到到竣工验交交、工程保保修全过程程的技术管管理工作。 c做好施施工调查、施施组编制、工工程测量、技技术交底、变变更索赔、技技术资料管管理、竣工工文件编制制等工作，努努力降低工工程成本，创创造经济效效益。 d针对具具体工程制制定合理的的施工技术术方案，加加强现场检检测和施工工过程控制制。面向现现场采用先先进技术，积积极引进、推推广应用新新技术、新新材料、新新工艺、新新设备，认认真组织科科技攻关。有有科技开发发项目的工工程，要按按照公司的的统一部署署和安排，做做好立项、研研究、结题题等工作，按按期完成开开发任务。 e加强标标准化和计

40、计量管理工工作，积极极进行工法法、专利的的开发和申申报、应用用。 f定期进进行职工技技术培训工工作，提高高员工队伍伍的技术素素质。 g收集施施工资料和和技术信息息，建立技技术档案并并组织技术术总结。 5244施工调查查 a施工调调查的依据据：工程中中标通知书书、工程承承包合同(协议书)、招(投投)标文件件、设计文文件(资料料)等。 b施工调调查应由公公司主责部部门组织项项目部及参参建子、分分公司相关关人员进行行，也可委委托项目部部组织参建建子、分公公司进行。 c施工调调查的内容容应包括：工程分布布情况；水水文、气象象、地质情情况；砂石石料源情况况；当地交交通、水源源、电力、燃燃料、通信信、机械

41、、建建材、生活活供应、医医疗防疫、民民风民俗等等情况；征征、租地和和拆迁情况况；地方临临时劳动力力和建筑施施工企业能能力情况；重点工程程附近的情情况等。 d施工调调查后应写写出调查报报告，为设设计文件核核查、优化化或变更设设计、编制制施工组织织设计与施施工预算，组组织施工队队伍等提供供基础资料料。 e施工调调查报告的的内容应包包括工程概概况，施工工条件、驻驻地和油库库、炸药库库的布置，主主要施工建建议方案及及需要特殊殊说明的问问题等。 5255设计文件件核查 a项目部部总工程师师负责组织织相关部门门、工程队队技术人员员做好本项项目的设计计文件核查查工作，并并应按要求求做好核查查记录，编编制设计

42、文文件核查报报告。 b在核查查中发现设设计与现场场实际情况况不符时，应应及时向相相关单位提提出变更或或改变设计计的建议或或意见。 5266施工组织织设计 a重大、特特殊工程项项目应由公公司总工程程师主持，主主责部门组组织编制指指导性施工工组织设计计，并下达达到项目部部。 b项目部部一般由项项目总工程程师负责组组织，施工工技术部门门负责编制制项目的实实施性施工工组织设计计和重点工工程的实施施性施工组组织设计，相相关部门提提供必要的的资料。编编制完成后后，由项目目部组织审审查，然后后按照有关关规定报公公司和监理理、业主审审批，并根根据公司和和监理、业业主的审批批意见进行行修改。 C在实施施过程中，

43、当当客观情况况发生较大大变化时，应应对施工组组织设计进进行修订。工工期较长的的项目应编编制年度施施工组织设设计，按规规定程序报报批后实施施。 5277技术交底底 a项目部部总工程师师组织对各各工程队和和项目部业业务部门进进行技术交交底，交底底内容为项项目的工程程概况、技技术标准、工工期和质量量要求、重重点工程、主主要技术方方案、施工工组织、技技术保证措措施、施工工中需注意意的问题等等。 b工程开开工前，工工程队技术术人员负责责对施工管管理人员和和工班长进进行技术交交底。施工工过程中，工工程队技术术人员应通通过技术交交底书或作作业指导书书的方式对对施工管理理人员和工工班长等就就关键工序序、“四新

44、技术术”等进行技技术交底。 C技术交交底应采用用书面形式式。通过会会议形式的的技术交底底应形成会会议纪要，并并及时下发发作为施工工依据。技技术交底资资料应妥善善保存。 5288施工技术术方案 a施工技技术方案应应包括施工工方法、施施工程序、资资源(人员员、设备、材材料)配置置、技术要要点、安全全技术措施施、质量保保证措施、环环境保护措措施等主要要内容。危危险性大的的工程需同同时制定相相应的应急急预案。 b一般施施工技术方方案由项目目部技术部部门负责编编制，纳入入实施性施施工组织设设计，按实实施性施工工组织设计计的编制要要求和审批批程序办理理。 c专项施施工技术方方案由项目目部技术部部门负责编编制，项目目部总工程程师审查，并并按规定报报业主、监监理或公司司批准后实实施，同时时应报公司司技术管理理部门备案案。 d重大施施工技术方方案由项目目部组织编编制并经项项目总工程程师审核后后，报公司司技术管理理部门，由由该部门组组织专家论论证审查，公公司总工程程师审批后后下达。项项目部按审审批意见修修改，履行行相关批准准程序后实实施。 5299施工测量量 a公司和和项目部要要建立健全全施工测量量管理体系系，明确各各级机构和和人员的分分工与职责责。