(实例)济南佳宝乳业岗位绩效考核管理办(41162.docx

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1、济南佳宝乳乳业岗位位绩效考考核管理理办法目录一、总则11.1绩效效管理意意义11.2绩效效管理原原则11.3绩效效管理相相关组织织机构21.4绩效效管理考考核周期期31.5绩效效考核者者31.6被考考核者4二、绩效管管理体系系内容42.1绩效效管理体体系42.2业绩绩考核42.3能力力考核82.4态度度考核82.5工作作业绩、工工作能力力、工作作态度权权重分配配9三、绩效考考核实施施103.1绩效效考核者者训练103.2绩效效考核实实施过程程113.3绩效效考核偏偏差的避避免14四、绩效考考核结果果运用144.1业绩绩奖金的的发放144.2员工工岗位工工资的调调整发放放144.3员工工薪酬职职

2、级调整整154.4员工工岗位调调整154.5员工工培训16五、绩效考考核制度度修订165.1绩效效考核内内容修订订16六、绩效考考核申诉诉176.1申诉诉条件和和形式176.2申诉诉处理176.3申诉诉反馈18七、绩效考考核文件件使用与与保存187.1绩效效考核文文件保存存格式187.2绩效效考核文文件分类类编号187.3绩效效考核文文件保存存方法197.4绩效效考核文文件查阅阅权限19 总则1.1 绩效管理意意义 绩效管理目目的 本制度旨在在加强对对公司各各部门绩绩效管理理工作的的指导、监监督和管管理，统统一和规规范地推推行员工工绩效管管理规程程，保证证和促进进公司各各部门绩绩效管理理工作的

3、的顺利进进行。 建立以业绩绩考核为为主体的的绩效管管理体系系，针对对各岗位位特点设设计业绩绩考核指指标，充充分反映映员工日日常业绩绩表现，通通过将业业绩考核核结果与与业绩奖奖金挂钩钩，最大大程度地地反映岗岗位员工工的价值值贡献；通过加加强工作作能力与与工作态态度的评评价，并并根据各各岗位员员工的特特点设计计该岗位位晋升、培培训、职职业发展展方案，进进而促进进人力资资源管理理工作的的科学化化、公正正化和民民主化，逐逐步促使使公司整整体业绩绩水平的的提高。 绩效管理是是在一定定期间内内科学、动动态地衡衡量员工工工作状状况和效效果的考考核管理理方式，通通过制定定有效、客客观的考考核标准准，对员员工进

4、行行评定，旨旨在进一一步激发发员工的的工作积积极性和和创造性性，提高高员工工工作效率率和基本本素质。 绩效管理使使各级管管理者明明确了解解下属的的工作状状况，通通过对下下属的工工作绩效效考核，管管理者能能充分了了解本部部门的人人力资源源状况，有有利于提提高本部部门管理理的工作作效率。 绩效考核用用途 了解员工对对组织的的业绩贡贡献 为员工的薪薪酬决策策提供依依据 提高员工对对公司管管理制度度的满意意度 了解员工和和部门对对培训工工作的需需要 指导公司合合理的配配置人力力资源 为员工的晋晋升、降降职、调调职和离离职提供供依据 为人力资源源部规划划提供基基础信息息1.2 绩效管理原原则 绩效管理原

5、原则 公开的原则则：考核核标准的的制定是是通过协协商和讨讨论完成成的，考考核过程程是公开开的、制制度化的的。 客观性原则则：用事事实说话话，切忌忌主观武武断，缺缺乏事实实依据。 反馈的原则则：考核核人在对对被考核核人进行行绩效考考核的过过程中，需需要把考考核结果果反馈给给被考核核者，同同时听取取被考核核者对考考核结果果的意见见，对考考核结果果存在的的问题及及时修正正或作出出合理解解释。 公私分明原原则：绩绩效考核核是针对对工作业业绩进行行的考核核，绩效效考核应应就事论论事而不不可将与与工作无无关的因因素带入入考核工工作。 时效性原则则：绩效效考核是是对考核核期内工工作成果果的综合合的评价价，不

6、应应将本考考核期之之前的行行为强加加于本次次的考核核结果中中，也不不能取近近期的业业绩或比比较突出出的一两两个成果果来代替替整个考考核期的的业绩。1.3 绩效管理相相关组织织机构1.3.1 绩效考核委委员会 绩效考核委委员会组组成1 主席：总裁裁1 副主席：副副总裁1 执行副主席席：人力力资源部部经理1 委员会成员员：各部部经理1 主席负责提提出年度度绩效考考核总体体要求1 副主席负责责监督考考核过程程并负责责处理考考核中出出现的突突发事件件1 执行副主席席负责组组织安排排各部经经理为部部门各岗岗位作绩绩效考核核 绩效考核委委员会职职能1 成立绩效考考核委员员会是为为了组织织、监督督绩效考考核

7、工作作。1 委员会成员员负责按按时完成成对直接接下属的的绩效考考核，指指导并监监督本部部门绩效效考核工工作的开开展。1 委员会根据据各部门门负责人人开展考考核工作作过程中中的计划划性、及及时性、公公平性对对给予评评价和指指导。 负责修正公公司现有有考核制制度与考考核实际际情况可可能存在在的矛盾盾，从而而使绩效效考核制制度最终终简明有有效并易易于操作作，最终终提高员员工工作作水平和和业绩。1 负责处理绩绩效考核核过程中中员工申申诉工作作，以确确保绩效效考核工工作公正正公开地地开展。1.1.1 绩效考核执执行小组组 绩效考核执执行小组组构成1 组长：人力力资源部部经理(兼)1 副组长：人人力资源源

8、部主管管1 成员：人力力资源部部人员，各各部门相相关人员员1 绩效考核执执行过程程亲属回回避制度度：执行行小组成成员在开开展绩效效考核工工作中，应应该回避避其亲属属的相关关考核过过程及考考核资料料 绩效考核执执行小组组职能1 成立目的：接受绩绩效考核核委员会会领导，协协助各部部门开展展绩效考考核实施施工作1 负责协助指指导各部部门开展展岗位绩绩效考核核工作1 收集整理各各部门的的岗位绩绩效考核核结果并并统一备备案1.1 绩效管理考考核周期期 绩效考核时时间安排排 岗位绩效考考核包括括月度绩绩效考核核、季度度绩效考考核和年年度绩效效考核。 月度绩效考考核每月月进行一一次，考考核时间间是下月月的第

9、一一到第十十二个工工作日。 季度绩效考考核每季季度进行行一次，考考核时间间是下季季开头的的第一到到第十二二个工作作日。 年度考核一一年开展展一次，考考核时间间是第二二年的第第一个工工作日到到第二年年二月十十日。1.2 绩效考核者者 绩效考核者者 部经理的绩绩效考核核者是分分管总裁裁、副总总裁。 其他各岗位位的业绩绩考核者者是其直直接上级级，能力力、态度度考核者者是其直直接上级级和隔级级上级（参参见第二二十六条条、第二二十八条条）。 绩效考核执执行小组组负责组组织、绩绩效考核核委员会会负责监监督各部部门绩效效考核的的实施，并并将评估估结果汇汇总给总总裁参考考。 总裁虽然不不是公司司各岗位位员工的

10、的最终评评估人，但但是保留留对评估估结果的的建议权权，并有有提出相相关培训训、岗位位晋升以以及员工工处罚要要求的权权利。 对绩效考核核者要求求：需要要考核者者熟练掌掌握绩效效考核相相关表格格、流程程、考核核制度，做做到与被被考核者者的及时时沟通与与反馈，公公正地完完成考核核工作。1.3 被考核者 除职能部门门外，其其他部门门的主办办以下级级岗位的的考核不不在本考考核管理理办法规规定之内内，但可可参照本本办法的的模式进进行。 以下员工不不适用此此制度： 高层管理者者（总裁裁、副总总裁）；试用、实实习期人人员、临临时工，兼兼职、特特约人员员；另外外，连续续出勤不不满3个个月者、考考核期间间休假停停

11、职3个个月以上上(含33个月)者不参参加年度度考核。绩效管理体体系内容容2.1 绩效管理体体系 绩效管理体体系定义义 绩效管理体体系是由由一组既既独立又又相互关关联并能能较完整整地表达达评价要要求的指指标组成成的评价价系统，绩绩效管理理体系反反映了公公司对员员工各项项考核的的具体内内容，它它以业绩绩考核为为主，同同时综合合考虑能能力与态态度指标标，并将将绩效考考核结果果与薪酬酬、培训训、职业业发展紧紧密结合合，是企企业开展展日常管管理的基基础。 绩效管理体体系的结结构佳宝公司绩绩效管理理体系包包括以下下方面： 业绩考核指指标，指指各岗位位员工通通过努力力所取得得的工作作成绩（月月度、季季度考核

12、核） 能力考核指指标，指指各岗位位员工完完成本职职工作应应该具备备的各项项能力（年年度考核核） 态度考核指指标，指指各岗位位员工对对待工作作的态度度、思想想意识和和工作作作风（年年度考核核）2.2 业绩考核2.2.1 业绩考核综综述 业绩考核内内容 业绩考核是是对员工工当期履履行职务务职责的的情况或或对工作作结果的的考核，它它是对组组织成员员工作贡贡献程度度的衡量量和评价价，直接接体现出出员工在在企业中中的价值值大小，是是绩效管管理的核核心内容容。 业绩考核采采取关键键业绩指指标（KKPI）方方式，计计分采用用一百二二十分制制，将员员工的业业绩表现现分成若若干个关关键指标标，每项项对应一一定的

13、考考核得分分；各考考核指标标结果依依不同权权重汇总总，得出出当次考考核的最最终考核核得分。 佳宝公司KKPI内内容KPI组成成表由指指标项目目和内容容、评分分标准、权权重、信信息来源源四项组组成： 指标项目和和内容：选出岗岗位最重重要的33-7项项工作作作为衡量量工作业业绩的指指标。 权重：根据据所选的的3-77个业绩绩考核指指标对岗岗位业绩绩影响的的大小，确确定它们们各自的的权重，业业绩指标标考核权权重随着着不同阶阶段工作作重点而而进行调调整，为为使部门门员工投投入更多多的资源源开展某某项工作作，公司司将加大大该项工工作的考考核权重重。在每每年确定定关键业业绩指标标项目内内容时，同同时确定定

14、业绩指指标考核核权重。 评分标准：考核指指标最终终得分的的计算公公式或衡衡量各项项考核指指标得分分的依据据。 信息来源：考核人人为指标标打分时时所依据据的信息息途径。2.2.2 业绩考核指指标 岗位业绩考考核指标标与部门门业绩考考核指标标的关系系 部经理及部部门主管管级的业业绩考核核，与其其部门的的业绩考考核统一一，使用用部门整整体的业业绩考核核指标、评评分标准准与考核核结果（参参见济济南佳宝宝乳业有有限公司司部门工工作业绩绩管理办办法）。因因发生业业绩考核核范围外外的情况况，需对对部经理理或部门门主管进进行经济济奖惩时时，可在在其当期期业绩考考核成绩绩中加分分或扣分分，也可可采用在在其工资资

15、、奖金金中直接接兑现奖奖惩金额额的方式式。 主管以下各各级岗位位的业绩绩考核指指标，按按本办法法下述条条文制定定。 选择评价指指标的原原则 少而精原则则：业绩绩考核指指标应能能够反映映出工作作的主要要要求，简简单的结结构可以以使考核核信息处处理和评评估过程程缩短，提提高考核核工作效效益。 细分化原则则：业绩绩考核指指标是对对工作目目标的分分解过程程，要使使业绩考考核指标标有较高高的清晰晰度，必必须对考考核内容容细分，直直到业绩绩考核指指标可以以直接评评定。 界限清楚原原则：每每项业绩绩考核指指标内涵涵和外延延都应界界定清楚楚，避免免产生歧歧义。 业绩考核指指标确定定方法 确定业绩考考核指标标应

16、以职职务说明明书为基基础，详详细了解解该岗位位工作内内容并找找出主要要工作。 在能够反映映被考核核人的所所有评价价指标中中，选择择最重要要的3-7个最最能反映映出被考考核人业业绩的评评价指标标作为业业绩考核核指标。 制定业绩考考核指标标应兼顾顾公司长长期目标标和短期期利益的的结合。 选择业绩考考核指标标的原则则：一是是对工作作业绩产产生重大大影响的的工作内内容，二二是占用用大量工工作时间间的工作作内容，三三是急需需加强的的薄弱环环节的工工作内容容。 硬指标与软软指标 在制定岗位位业绩考考核指标标时应该该采取硬硬指标和和软指标标相结合合的方式式，对被被考核人人进行全全面考核核，有助助于衡量量被考

17、核核人的全全面绩效效。 硬指标是以以统计数数据为基基础，把把统计数数据作为为主要评评价信息息，通过过硬指标标计算公公式，最最终获得得数量结结果的业业绩考核核指标。 软指标是由由评价者者对被考考核人业业绩作主主观的分分析，直直接给评评价对象象进行打打分或作作出模糊糊评判的的业绩考考核指标标，软指指标评价价完全是是利用评评价者的的知识和和经验作作出判断断和评价价，容易易受各种种主观因因素影响响。 硬指标特点点 优点：可靠靠性高，只只要计算算公式和和数据来来源正确确，任何何人进行行考核结结果都一一样。 缺点：基础础性工作作要求高高：硬指指标评价价质量依依靠于统统计数据据，因此此数据的的正确性性很重要

18、要，在数数据不可可靠或者者难以量量化的考考核指标标中，硬硬指标考考核结果果就难以以客观准准确。 缺点：硬指指标考核核过程不不灵活，难难以在考考核中发发挥考核核人的有有效判断断。 软指标特点点 优点：由于于它不完完全依靠靠统计数数据，可可以发挥挥考核人人的有效效判断，考考虑所有有相关因因素，从从更多的的角度认认识评价价对象，当当评价所所需的数数据很不不充分、不不可靠或或评价指指标难以以量化的的时候，软软评价在在绩效考考核中有有更重要要的作用用。 缺点：评价价结果容容易受到到评价者者主观意意识的影影响和经经验的局局限，其其客观性性和准确确性在很很大程度度上取决决于评价价者的素素质；评评价结果果的稳

19、定定性不够够，专断断的主观观判断经经常造成成不公平平。2.2.3 业绩指标考考核标准准 绩效考核标标准定义义 绩效考核标标准是考考核者通通过测量量或通过过与被考考核者约约定所得得到的衡衡量各项项考核指指标得分分的依据据。 绩效考核标标准类型型 硬指标类考考核标准准：对于于易量化化的硬指指标需列列明计算算公式。 扣分类软指指标标准准：对于于处理报报表、文文档、货货物等工工作的软软指标，可可以采用用扣分类类软指标标，通过过明确错错误或不不及时发发生一次次扣分多多少来评评价工作作完成情情况。 描述类软指指标标准准：通过过描述被被考核岗岗位该项项指标日日常工作作开展情情况，确确定考核核结果为为“优、良

20、良、中、差差”时被考考核人应应达到的的工作产产出；优优对应分分数段为为1000分到1120分分、良对对应分数数段为880分到到1000分、中中对应分分数段为为60分分到800分、差差对应分分数段为为60分分以下。对对于没有有明确数数量限制制的描述述指标，考考核者应应根据被被考核人人日常表表现结合合各档标标准确定定该指标标得分所所在区间间，再从从该区间间选出一一个分数数作为该该指标最最终得分分。 报告类软指指标标准准：对中中高层管管理人员员考核某某项信息息处理工工作量较较大的工工作时可可以采用用此类指指标，通通过明确确报告内内容及报报告衡量量因素来来判断此此工作完完成情况况。 投诉或满意意度类软

21、软指标标标准：对对于需要要同其它它岗位频频繁沟通通的岗位位，相关关投诉次次数或服服务满意意度也是是一种可可以选择择的指标标衡量方方式，但但需要明明确有效效投诉标标准或服服务满意意度数据据来源。 完成率类软软指标标标准：对对于明确确规定需需完成工工作时间间要求及及质量标标准的工工作内容容，可以以采用完完成率指指标。 绩效考核标标准制定定流程 由具有绩效效管理知知识和丰丰富实践践经验的的专业人人员、管管理人员员以及有有关部门门负责人人组成绩绩效考核核标准编编制小组组。 由绩效考核核标准编编制小组组提出绩绩效考核核标准编编制工作作计划。 对通过工作作分析、集集体讨论论和专家家咨询设设计出的的考核指指

22、标体系系进行统统计分析析和分类类研究，获获得绩效效考核标标准。 由人力资源源部初审审，再征征求相关关领域专专家的意意见。 绩效考核标标准编制制小组进进行讨论论，最终终决定是是否通过过考核标标准。 绩效考核标标准制定定原则： 客观性原则则：编制制绩效考考核标准准时要以以岗位的的特征为为依据。 明确性原则则：编制制的绩效效考核标标准要明明确具体体，即对对工作数数量和质质量的要要求、责责任的轻轻重、业业绩的高高低作出出明确的的界定和和具体的的要求。 可操作性原原则：考考核标准准不宜定定得过高高，应最最大限度度地符合合实际要要求。 相对稳定性性原则：绩效考考核标准准制定后后，要保保持相对对的稳定定，不

23、可可随意更更改。2.3 能力考核2.3.1. 总述 能力考核定定义 员工要胜任任岗位工工作必须须具备一一定的能能力，公公司对员员工的考考核主要要针对该该岗位所所需5项能力力指标，每每个能力力指标在在不同岗岗位权重重分配不不同。 能力考核是是根据被被考核者者表现的的工作能能力，参参照能力力考核标标准，对对被考核核者所担担当的职职务与其其能力匹匹配程度度做出评评定。2.3.2. 能力考核方方式 能力考核方方式 被考核人的的直接上上级和隔隔级上级级共同对对该员工工进行能能力考核核（人力力资源部部、生产产部、企企审部、原原奶部、财财务部、品品牌管理理中心负负责人以以及总裁裁办主任任由总裁裁进行能能力指

24、标标考核），综综合考虑虑本年度度该员工工在工作作中反映映出的各各项能力力指标，参参考能力力指标打打分标准准，并通通过对比比相同岗岗位其它它员工的的能力表表现最终终确定该该员工的的能力指指标得分分，同时时考核人人需要注注明该员员工获得得此考核核得分的的原因并并举出代代表性的的例子。 能力指标打打分标准准分为五五等，打打分标准准的更改改须经绩绩效考核核委员会会决定。 员工的实际际能力与与相应能能力指标标完全匹匹配则得得满分1100分分，通过过5项能力力指标权权重分配配最终确确定该员员工本年年度能力力考核结结果。2.4 态度考核2.4.1. 态度考核总总述 态度考核定定义 工作态度是是对某项项工作的

25、的认知程程度及为为此付出出的努力力程度，工工作态度度是工作作能力向向工作业业绩转换换的桥梁梁，在很很大程度度上决定定了能力力向业绩绩的转化化效果。 工作态度考考核可选选取对工工作业绩绩能够产产生较大大影响的的考核内内容，如如协作精精神、工工作热情情、礼貌貌程度等等等，注注意一些些纯粹的的个人生生活习惯惯等与工工作无关关的内容容不要列列入考核核。 态度考核方方式 被考核人的的直接上上级和隔隔级上级级共同对对该员工工进行态态度考核核（人力力资源部部、生产产部、企企审部、原原奶部、财财务部、品品牌管理理中心负负责人以以及总裁裁办主任任由总裁裁进行态态度指标标考核），综综合考虑虑本年度度该员工工在工作

26、作中各项项态度指指标的表表现，并并通过对对比相同同岗位其其它员工工的态度度表现最最终确定定该员工工的态度度得分。 员工工作态态度表现现达到公公司要求求则得满满分1000分，通通过5项工作作态度权权重分配配最终确确定该员员工本年年度工作作态度考考核结果果。2.4.2. 工作态度指指标 公司员工工工作态度度主要考考核以下下方面： 出勤率的高高低 是否认真完完成任务务 是否遵守上上级指示示 是否及时准准确向上上级汇报报工作 是否有责任任感，愿愿意承担担更多的的责任 是否虚心好好学，要要求上进进 是否要求自自己以身身作则 处理问题是是否全面面周到 是否注重协协作，发发挥团队队精神 经营计划的的立案、实

27、实施是否否有充分分的准备备 是否关注公公司长期期的发展展方向及及长期目目标的实实施 是否关心员员工成长长及员工工工作效效率 是否注重员员工培训训 是否要求自自己以身身作则 是否能严守守期限，达达成目标标2.5 工作业绩、工工作能力力、工作作态度权权重分配配 绩效考核中中确定权权重的确确定方法法：第一条 权重分配由由企业发发展所处处不同阶阶段并结结合企业业实际情情况决定定，处在在不同发发展阶段段的企业业，对于于评估内内容侧重重也不同同；企业业中不同同层级、不不同类型型的岗位位权重分分配也不不同。第二条 佳宝公司绩绩效考核核中业绩绩、能力力、态度度权重按按照员工工职级分分三层分分别设置置：经理理层

28、、主主管层、主主办及员员工层。220044年各层层权重设设置如下下：经理层：工工作业绩绩占455%，工工作能力力占255%，工工作态度度占300%；主管层：工工作业绩绩占500%，工工作能力力占300%，工工作态度度占200%；主办及员工工层：工工作业绩绩占555%，工工作能力力占155%，工工作态度度占300%。第三条 随着企业不不断发展展，三项项指标的的权重应应及时做做相应的的调整。绩效考核实实施3.1 绩效考核者者训练 考核者培训训的目的的1 通过培训，使使考核者者掌握绩绩效考核核相关技技能，熟熟悉考核核的各个个环节，分分享考核核经验，掌掌握考核核方法，克克服考核核过程中中常见的的问题，

29、确确保考核核人把握握的考核核尺度相相同。 绩效管理体体系对考考核者的的要求 要求绩效考考核者对对被考核核者的业业务有充充分的了了解。 要求绩效考考核者熟熟练掌握握考核的的基本原原理及操操作实务务。 要求绩效考考核者必必须在考考核过程程中与被被考核者者进行有有效的沟沟通和交交流。 绩效考核者者培训内内容公司首次实实施绩效效考核时时，绩效效考核委委员会将将组织在在年度绩绩效考核核实施前前二周组组织统一一培训，培培训对象象包括绩绩效考核核委员会会成员、考考核执行行小组成成员、绩绩效考核核者，培培训内容容包括： 绩效考核标标准内容容 软指标评分分表及硬硬指标计计算公式式 绩效考核流流程 绩效考核方方法

30、以及及考核实实施过程程应注意意的问题题3.2 绩效考核实实施过程程3.2.1 月（季）度度绩效考核核工作实实施 月（季）度度绩效考考核内容容：月（季季）度绩绩效考核核仅指业业绩考核核。 月（季）度度绩效考考核流程程： 月（季）度度绩效考考核的启启动：每每月（季季）结束束后的第第一个工工作日，绩绩效考核核委员会会主席召召集委员员会成员员参加绩绩效考核核启动会会，宣布布绩效考考核工作作正式开开始。 收集数据：前三个个工作日日，考核核执行小小组指导导各级绩绩效考核核人收集集考核信信息，相相关信息息提供方方在三个个工作日日内需提提供软硬硬指标考考核所需需信息，被被考核人人应在三三个工作作日内填填写员工

31、工自评表表。 业绩指标考考核：第第四工作作日，绩绩效考核核人在取取得考核核数据或或软指标标相关工工作总结结报告后后，根据据硬指标标计算公公式或软软指标考考核标准准确定被被考核人人各项业业绩指标标考核得得分。 业绩考核沟沟通：第第五工作作日，绩绩效考核核人将业业绩指标标考核结结果与被被考核人人充分沟沟通，了了解被考考核人对对考核结结果的反反馈意见见。 提交考核评评分表：第七日日，各部部经理收收集本部部门员工工业绩考考核评分分表并进进行审核核，根据据考核执执行小组组的指导导进行调调整、修修正，对对于有特特殊处理理必要（如如重奖或或重罚）的的情况提提出处理理意见，最最终将评评分表报报考核执执行小组组

32、。 反馈考核结结果：第第八日，各各部门将将考核结结果反馈馈表发放放给被考考核人。 制作奖金发发放表：第九日日，各部部门根据据考核结结果制作作员工奖奖金发放放表。 整理考核资资料：第第十日，考考核执行行小组向向各部门门下发考考核结果果汇总确确认表（电电子文档档）并按按时收回回。 完成考核汇汇总表：第十一一日，考考核执行行小组统统一汇总总考核汇汇总表和和各部门门奖金发发放表，提提交绩效效考核委委员会。 确认奖金发发放方案案：第十十二日，绩绩效考核核委员会会将审定定后的考考核汇总总表和各各部门奖奖金发放放表提交交人力资资源部，人人力资源源部向财财务部和和各部门门确认发发放奖金金并将相相关资料料统计存

33、存档。 月（季）度度考核注注意事项项 月（季）度度考核流流程应适适当简化化，只有有在考核核过程中中发生特特殊情况况，如被被考核人人提起投投诉或被被考核人人持续表表现突出出或特差差，绩效效考核委委员会才才会召开开评估会会议，对对考核结结果进行行讨论。 委员会执行行副主席席监督各各岗位绩绩效考核核者按规规定日期期完成考考核工作作；对于于未能按按时完成成绩效考考核工作作的绩效效考核者者，委员员会执行行主席将将视情况况给予处处罚。3.2.2 年度绩效考考核工作作实施 年度绩效考考核 年度绩效考考核的主主要目的的是为了了确定各各岗位员员工调级级、员工工培训、员员工发展展的方案案，考核核内容包包括工作作业

34、绩、工工作态度度、工作作能力三三方面。 年度绩效考考核流程程： 年度绩效考考核的启启动：当当年的最最后一个个工作日日，绩效效考核委委员会主主席召集集委员会会成员参参加绩效效考核动动员会，宣宣布年度度绩效考考核工作作正式开开始。 当年最后一一月（季季）的业业绩考核核工作，仍仍从下年年第一个个工作日日起按期期进行。 年终总结：被考核核人应在在下年第第十一、十十二个工工作日内内提交员员工自评评表和工工作总结结报告。 业绩考核：一般地地，各岗岗位员工工的年度度工作业业绩考核核，采用用年度平平均值法法，即计计算该岗岗位员工工当年各各月（季季）度业业绩考核核各项指指标成绩绩的算术术平均值值；对于于个别有有

35、特殊情情况的岗岗位员工工可进行行补充考考评。第第十二到到第十三三个工作作日，绩绩效考核核人在汇汇总日常常考核数数据和员员工自评评表、总总结报告告后，确确定被考考核人各各项业绩绩指标考考核得分分。 能力与态度度考核：第十四四到第十十五个工工作日，被被考核岗岗位直接接上级和和隔级上上级就被被考核人人本年度度工作能能力和工工作态度度进行综综合考核核，最终终得出被被考核人人本年度度工作能能力、工工作态度度的考核核得分。 考核沟通：第十六六到第十十七个工工作日，绩绩效考核核人将业业绩、能能力、态态度考核核结果和和被考核核人进行行讨论，在在讨论过过程中将将就本次次考核成成绩与被被考核人人充分交交流，提提出

36、被考考核人本本年度工工作进步步与不足足；并就就下年绩绩效考核核内容调调整事宜宜与被考考核者进进行充分分沟通。 考核评分：第十八八个工作作日，绩绩效考核核人根据据不同岗岗位业绩绩、能力力、态度度的权重重设置，计计算出绩绩效总分分，并根根据考核核结果加加注职级级调整建建议。 考核评分表表提交：第十九九个工作作日，各各部经理理负责收收集本部部门员工工绩效考考核评分分表并进进行审核核，根据据考核执执行小组组的指导导进行调调整、修修正，对对于需重重奖或重重罚及职职级调整整的情况况提出处处理意见见，最终终将评分分表报考考核执行行小组。 考核结果反反馈表收收集整理理：考核核执行小小组在各各部门考考核期间间监

37、督各各部门按按时开展展工作，统统一向各各岗位员员工发放放考核结结果反馈馈表并在在第二十十个工作作日前将将各部门门考核结结果反馈馈表统一一收集整整理，以以了解考考核工作作的效果果。 制定年终奖奖金发放放方案：第二十十二、二二十三个个工作日日，各部部门根据据员工考考核结果果，制作作员工年年终奖金金发放表表。 整理考核资资料：第第二十三三、二十十四个工工作日，考考核执行行小组向向考核者者下发考考核结果果确认表表并按时时收回。 完成考核汇汇总表：第二十十四、二二十五个个工作日日，考核核执行小小组统一一汇总考考核汇总总表和各各部门奖奖金发放放表，提提交绩效效考核委委员会。 确认奖金发发放方案案：第二二十

38、六个个工作日日，绩效效考核委委员会将将审定后后的考核核汇总表表和各部部门奖金金发放表表提交人人力资源源部，人人力资源源部向财财务部和和各部门门确认发发放奖金金并将相相关资料料统计存存档。 下年度绩效效考核内内容调整整：第二二十七个个工作日日，绩效效考核委委员会负负责组织织下年度度考核指指标调整整方案讨讨论会，委委员会成成员在会会上提交交调整方方案，经经委员会会讨论通通过后交交付考核核执行小小组备案案。 确定薪酬职职级调整整与职业业发展方方案：第第二十八八个工作作日起，人人力资源源部在董董事会和和总裁的的指导下下，根据据考核结结果确定定各岗位位薪酬职职级调整整与职业业发展方方案。 考核资料备备案

39、：二二月的前前十五个个工作日日前考核核执行小小组应完完成所有有考核资资料的整整理归档档工作。1 对绩效考核核工作实实施情况况的考核核：绩效效考核委委员会根根据各部部门负责责人开展展考核工工作过程程中的计计划性、及及时性、公公平性对对给予评评价和指指导。 绩效考核委委员会执执行副主主席在年年度考核核过程中中监督绩绩效考核核委员会会成员公公平公正正完成考考核工作作；对于于未能按按时保质质完成绩绩效考核核工作的的委员会会成员，委委员会主主席将视视情况给给予处罚罚。 年度考核注注意事项项 年度绩效考考核的主主要目的的是根据据员工年年度工作作业绩、工工作能力力、工作作态度的的考核成成绩确定定其晋升升与发

40、展展、培训训方案。3.2.3 考核成绩的的分级 绩效考核结结果分为为优秀、良良好、合合格、一一般、较较差。995分以以上者（不不含955分）为为优秀，88595分分者（不不含855分，含含95分分）为良良好，77085分分者（不不含700分，含含85分分）为合合格，660分70分分者（含含60分分、700分）为为一般，660分以以下者（不不含600分）为为较差。 考核结果的的硬性分分级为体现激励励力度、拉拉大奖励励差距，公公司各工工资发放放单位，如如公司本本部，各各生产厂厂，全资资或公司司控股子子公司（除除销售人人员外）：员工数数在10人以以上的，员员工（不不包括高高级管理理人员）考考核得分分

41、采取硬硬性分级级的办法法，由公公司统一一均衡。成成绩为优优秀者，不不超过总总人数的的10%，成绩绩为良好好者，不不超过总总人数的的20%，成绩绩为合格格者，应应不少于于总人数数的600%，成成绩为一一般或以以下者，应应不少于于总人数数的100%。员员工数在在10人人以下的的，成绩绩为优秀秀者，为为1人，成成绩为良良好者，不不超过22人，成成绩为合合格者，不不超过66人。3.3 绩效考核偏偏差的避避免 如何避免考考核偏差差： 提高考核标标准清晰晰度，考考核标准准尽可能能准确明明了，以以减少考考核者个个人感情情等主观观因素的的干扰。 绩效考核标标准需得得到员工工的认可可并在公公司一定定范围内内公开

42、。 考核人应该该经过正正规的绩绩效考核核方法培培训，了了解在考考核过程程中应该该注意的的问题并并掌握考考核所需需技巧。 通过建立绩绩效考核核申诉机机制，绩绩效管理理委员可可以通过过了解员员工的反反馈对绩绩效考核核进行全全过程监监督。 考核汇总表表在相关关领导签签定之前前，如确确认有必必要进行行全公司司内部平平衡时，可可对考核核结果进进行适当当调整，但但原始的的考核记记录、考考核的评评分，不不得修正正和更改改。绩效考核结结果运用用 考核系数说说明 考核系数为为考核成成绩除以以1000，如：个人月月度考核核系数个人的的月度工工作业绩绩考核成成绩/1100。4.1 业绩奖金的的发放 确定业绩奖奖金发

43、放放 绩效考核结结果是确确定各岗岗位月（季季）度奖奖金额（销销售岗位位除外）与与年终奖奖金额的的主要依依据。 具体发放办办法见济济南佳宝宝乳业有有限公司司薪酬管管理制度度。4.2 员工岗位工工资的调调整发放放 对于销售岗岗位岗位位工资的的调整发发放 对于销售岗岗位，月月度考核核系数影影响到个个人的本本月基本本工资和和岗位工工资总和和的发放放额度，具具体办法法见济济南佳宝宝乳业有有限公司司薪酬管管理办法法。 对于职能岗岗位，季季度考核核系数影影响到个个人的岗岗位工资资的实际际发放额额度。具具体办法法见佳佳宝公司司薪酬管管理办法法。4.3 员工薪酬档档级调整整 员工薪酬档档级调整整 员工薪酬档档级

44、调整整依据年年度考核核成绩进进行。 对年度考核核成绩为为为优秀秀、或连连续两年年考核成成绩为良良好、或或连续三三年考核核成绩为为合格者者，岗位位工资档档级在原原基础上上晋升一一级；年年度考核核成绩为为较差，或或连续二二年考核核成绩为为一般者者，或工工作业绩绩单项评评分连续续三年为为较差者者，岗位位工资档档级在原原基础上上下调一一至二级级。 岗位工资档档级调整整过程中中，若目目前档级级已经达达到该岗岗位对应应岗位工工资档级级范围的的最高档档级，则则岗位工工资档级级不再上上调；若若目前档档级已经经达到该该岗位对对应岗位位工资档档级范围围的最低低档级（即即基准档档级），则则岗位工工资档级级不再下下调

45、。 绩效考核执执行小组组将所有有考核相相关资料料转交人人力资源源部进行行职业发发展管理理工作。 人力资源部部执行岗岗位职级级和薪酬酬档级的的调整，具具体参见见济南南佳宝乳乳业有限限公司岗岗位工资资级别对对应表。4.4 员工岗位调调整 工作岗位调调整 工作岗位调调整系指指员工从从原岗位位调至另另一岗位位。工作作调动表表现为平平调、升升职、降降职。 岗位空缺需需要和员员工绩效效考核结结果应作作为人力力资源部部决定员员工工作作是否需需要调动动的依据据。 各部门可根根据员工工日常和和年度绩绩效考核核结果，依依据其它它岗位空空缺需要要情况，通通过上级级部门向向人力资资源部提提出员工工岗位调调动建议议。

46、如果员工认认为在别别的岗位位更能发发挥其能能力并能能提高工工作业绩绩，该员员工可在在年度绩绩效考核核结束后后1个月月内提出出工作调调动要求求，经部部经理同同意并获获得批准准后予以以调动（参参见济济南佳宝宝乳业有有限公司司员工职职业发展展规划制制度）。 对于年度考考核后确确定岗位位工资档档级应予予降级的的员工，或或在一个个考核年年度内各各月（季季）度考考核成绩绩连续二二次或二二次以上上为较差差的员工工，如其其明显不不能胜任任现任岗岗位要求求，可对对其降职职调岗；如无适适合的岗岗位可调调，可做做待岗或或解聘处处理。 工作岗位发发生变化化，岗位位工资平平行变动动或由高高到低变变动的，岗岗位变化化前的各各年度考考核结果果依然有有效；岗岗位工资资由低到到高变动动的，岗岗位变化化前的各各年度考考核结果果不计算算在新岗岗位年度度考核结结果内。 调整程序参参见济济南佳宝宝乳业有有限公司司人力资资源管理理办法岗位职职级调整整管理办办法、待待岗人员员管理办办法、劳劳动合同同管理办办法）4.5 员工培训 员工培训 考核执行小小组需要要将公司司全体员员工能力力指标的的考核结结果整理理成册，在在年度绩绩效考核核结束后后二十天天内，