新华信集团化公司人力资源管理模式设计探讨32321.docx

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1、集团化公司人力资源管理模式设计探讨关键词： 集团 人力资资源管理 在参与市场场全球化竞竞争过程中中，为追求求规模效应应和创造“百年品牌牌”，我国的的集团化公公司或隐性性或显性地地以“做强、做做大、做久久”为企业的的发展思路路。在这样样的发展思思路下，随随着企业规规模的壮大大，产业的的增多，必必然产生集集团总部对对下属企业业的管理问问题，说简简单点，就就是集团对对所属人、财财、物、战战略、经营营等如何进进行管理的的问题，即即管理深度度和范围问问题集权和和放权的问问题，而其其中对人的的管理尤为为重要。因因为对其他他方面的管管理都是通通过对人的的管理和控控制来实现现的。因此此对集团化化公司各层层级人

2、力资资源管理的的定位，如如何发挥集集团整体人人力资源的的最大效用用、将灵活活性和统一一性有机结结合，是近近几年集团团化公司在在人力资源源管理中越越来越感到到棘手的问问题。“先有儿子子后有老子子”是我我国大部分分集团化公公司的“诞生模式式”。这些集集团公司的的发展源头头往往是以以一块产业业起家，在在实现了原原始的资本本积累后，面面对极具诱诱惑的广大大市场，或或纵向一体体化，或横横向一体化化，快速形形成集团公公司。而面面对规模庞庞大的公司司群，不同同的多元化化产业，特特别是下属属企业有着着不同的发发展阶段，不不同的市场场竞争状况况和产业生生命周期，不不同的企业业管理团队队素质和管管理水平，集集团化

3、的人人力资源管管理就产生生了诸多问问题。根据据我们的咨咨询实践，这这些问题可可以主要归归纳为两种种现状：一一种情况是是“统一性有有余而差异异化不足”，由集团团总部制定定“一刀切”的人力资资源政策和和制度，缺缺乏针对下下属企业的的差异性，产产生的问题题是“一抓就死死”，下属公公司缺乏动动力和灵活活性，面对对快速发展展的业务和和市场，人人力资源政政策和制度度有滞后性性，下属公公司抱怨颇颇多，而集集团总部是是费力不讨讨好，面对对这种状况况“束手无策策”；另一种种情况是“差异性有有余而规范范性、系统统性不足”，过分强强调下属企企业的差异异性，于是是下属企业业人力资源源政策体系系“百花齐放放”，集团公公

4、司很难进进行有效的的人力资源源盘点，实实现集团化化资源的有有效调配和和规模效应应。本文结结合新华信信正略钧策策十多年集集团化公司司的咨询实实践，以典典型的“集团公司司次集团公公司三级公司司”的三级人人力资源管管理体系为为框架，进进行人力资资源管理职职能定位和和管理模式式的设计探探讨，以实实现集团化化公司“集中不集集权，分权权不分散”的人力资资源管理效效果和目标标。一、集团化化公司人力力资源管理理职能的定定位及对下下属公司的的管理模式式选择与集集团化管控控模式、人人力资源体体系的完善善程度及人人力资源专专业人员整整体素质状状况密切相相关。（见见图1）首先，人力力资源的定定位与集团团实行何种种管控

5、模式式密切相关关。按照集集分权程度度的大小，集集团公司的的管控模式式分为财务务管控型、战战略管控型型和操作管管控型三种种基本模式式。财务管管控模式主主要针对投投资的科学学性、风险险性和投资资回报进行行管理，对对所投资企企业的具体体业务一般般不进行直直接管理，属属于分权型型安排，在在人力资源源管理上主主要对外派派高管、财财务总监具具有任免考考核权；战战略管控模模式并不要要求总部设设立具体的的业务管理理部门，公公司总部承承担战略规规划、监控控与服务职职能，其考考核与管理理重点一般般也集中于于下属公司司的董事会会或总经理理，属于集集分权结合合型安排；操作管控控模式要求求总部设立立具体的业业务管理部部

6、门来对下下属公司的的相关业务务进行对口口管理，对对控股下属属公司的营营销、技术术、人力资资源、新业业务开发等等日常经营营运作归口口总部相关关业务部门门进行直接接管理，强强调公司经经营行为的的统一，集集团总部制制定统一的的人力资源源政策与管管理制度，并并在下属企企业贯彻实实施。由此此可以看出出，与集团团管控模式式相对应，越越是集权的的集团管控控模式，人人力资源管管理的权限限也越集中中于集团总总部。其次，人力力资源管理理的定位要要适应企业业人力资源源管理体系系的完善程程度。根据据我们的咨咨询实践，人人力资源管管理与开发发在我国相相当企业中中还处于起起步阶段，人人力资源工工作尚处于于人事管理理向人力

7、资资源管理工工作过渡阶阶段，绝大大多数工作作还停留在在人事管理理阶段，人人力资源管管理各核心心模块的体体系、流程程尚需进一一步完善。显显然对这样样的集团化化企业，在在管理制度度和体系不不很健全的的情况下，对对于新建的的子公司在在一定阶段段采用集权权程度高的的人力资源源管理职能能定位，能能够快速形形成集团化化的、统一一的、规范范化的制度度和流程，沟沟通协调成成本低，政政策得到有有效贯彻和和实施，资资源整合程程度高。而而对于进入入成熟期、人人力资源管管理体系相相对健全，具具有一定的的自身管理理能力，并并且需要对对市场变化化做出快速速反应的下下属企业，宜宜采用相对对分权的人人力资源职职能定位。第三，

8、人力力资源管理理的定位与与人力资源源专业人员员整体素质质状况密切切相关。这这涉及不同同层级的人人力资源管管理素质，包包括集团总总部的人力力资源管理理人员的专专业素质和和下属企业业的人力资资源管理人人员专业素素质。采取取集权程度度高的职能能定位，如如果集团总总部人力资资源管理人人员专业素素质不到位位，很难有有效对下属属企业进行行指导和管管理，弊端端大于益处处；如果下下属企业人人力资源管管理人员专专业水平低低，没有能能力制定差差异化政策策，如果采采取放权程程度高的人人力资源职职能定位，势势必造成下下属企业在在低端人力力资源管理理水平上徘徘徊，影响响集团化企企业的整体体效益回报报。特别需需要注意的的

9、一个现象象是，在集集团母子公公司的分权权管控模式式下，下属属各企业独独立意识浓浓厚，在某某种程度上上不希望集集团进行人人力资源管管控，如果果没有组织织制度和信信息反馈机机制保证，集集团总部很很难获得信信息，人力力资源的整整体战略很很难有效的的向下贯彻彻实施，在在一定程度度上造成“政出多门门”和资源浪浪费的现象象。因此，具具体采取何何种人力资资源的职能能定位，需需要考虑企企业不同层层级的人力力资源管理理专业素质质，而采取取有针对性性的人力资资源职能定定位。 二、集团人人力资源管管理的功能能定位和管管控模式设设计。根据据新华信正正略钧策多多年管理咨咨询实践总总结，集团团化公司有有三种人力力资源职能

10、能定位：直直管型、监监管型和顾顾问型，相相应的有三三种管理模模式，即全全面管理中中心、政策策管理中心心和顾问服服务中心。（见见图 2）直管型的全全面管理中中心模式属属于集权程程度高的管管理模式，由由集团本部部拟定统一一的人力资资源管理体体系、政策策、流程并并监督下属属公司实施施，下属企企业只负责责实施，很很少或不需需要差异性性改进；顾顾问型的顾顾问服务中中心模式属属于分权型型管理模式式，面向集集团管理层层、集团本本部员工及及集团参/控股公司司，提供共共享的人力力资源服务务平台和专专业的人力力资源顾问问服务；监监控型的政政策管理中中心属于集集分权结合合模式，对对下属企业业人力资源源体系建设设进行

11、政策策性和专业业性指导，对对“选”、“育”、“用”、“留”等专业模模块的核心心职能进行行战略性管管理和监控控。图 2：新新华信正略略钧策人力力资源管控控模式 具体到不同同集团化公公司采取哪哪种职能定定位和管控控模式，需需根据新华华信正略钧钧策“人力资源源管控模式式三维定位位模型”，从集团团的管控模模式、人力力资源体系系完善程度度、人力资资源专业人人员素质三三个维度确确定细分指指标，进行行评价打分分，从而确确定集团对对下属公司司的人力资资源职能定定位和管理理模式。（见见图3） 图 3：新华信正正略钧策人人力资源管管控模式三三维定位模模型并结合企企业实际情情况，明确确不同人力力资源职能能定位下的的

12、核心职能能（见表11）表1：不同同管控模式式下的人力力资源核心心职能定位位在三级人人力资源体体系下，将将三级人力力资源部门门定位为执执行中心，其其职能定位位如下：1.在次集集团人力资资源统一的的政策和制制度要求下下，全面负负责本企业业各项人力力资源的执执行工作；2.在次集集团人力资资源统一政政策要求下下，根据本本企业特点点，制定适适合本企业业的差异化化政策和制制度，但需需报上级人人力资源部部审批通过过，才能执执行；3.在次集集团人力资资源统一政政策下，不不断优化和和完善本企企业人力资资源管理工工作，需报报集团审核核或审批，通通过后执行行。案例：客户户是一家大大型国有集集团公司，下下属四大产产业

13、集团AA、B、CC、D，还还有若干参参/控股新新兴产业公公司，四大大核心产业业下设若干干子公司。集集团公司建建立了较为为完善的母母子公司法法人治理结结构，对下下属A、BB、C三大大产业实行行战略型管管控模式，对对控股（参参股）企业业实行财务务型管控模模式，由于于D产业是是将来集团团发展的方方向性产业业，因此集集团总部对对D产业实实行操作型型管控模式式，次集团团对下属公公司实行操操作型管控控模式。集集团公司以以核心产业业B起家，通通过多种资资本运作手手段迅速形形成另三大大产业集团团和若干新新兴产业公公司，属于于典型的多多元化集团团公司。由由于集团的的快速膨胀胀，人力资资源管理水水平滞后于于业务的

14、发发展，而且且人力资源源管理水平平层次不齐齐。人力资资源管理现现状是：三三级人力资资源管理体体系组织结结构建立时时间不长，绝绝大多数工工作还停留留在人事管管理阶段；人力资源源专业管理理人员整体体专业素质质有待提高高，特别是是部分产业业集团/三三级公司人人力资源管管理水平偏偏低；人力力资源体系系和制度流流程缺乏有有效贯彻执执行，因而而差异性有有余而规范范性、系统统化不足；三级人力力资源管理理体系分工工不明，造造成工作上上的混乱；核心骨干干人才的数数量和质量量越来越成成为支撑集集团公司取取得持续快快速发展的的瓶颈和障障碍。因此此企业迫切切需要明确确三级人力力资源管理理体系的职职能定位和和人力资源源

15、管控模式式。经过新华信信正略钧策策咨询项目目组的管理理诊断和专专业分析，提提出人力资资源管控模模式设计方方案和建议议，结论性性的核心观观点举例如如下：通过“三维维模型分析析”，为有效效实现集团团的人才战战略，建议议集团总部部将A、BB、C三大大核心行业业板块定位位为以政策策监控中心心为主，逐逐步向顾问问服务中心心过渡；将将D产业定定位为以全全面管理中中心为主的的人力资源源管控模式式；集团总部在在有效整合合集团范围围内人力资资源、完善善自身流程程体系、提提高人力资资源队伍素素质的基础础上，逐步步由以政策策监控中心心为主的功功能定位，强强化顾问服服务功能，最最后过渡到到顾问服务务中心功能能；集团总

16、部对对非核心产产业控股公公司或人力力资源管理理成熟的控控股公司人人力资源管管理定位为为顾问服务务中心；二级产业集集团对下属属三级公司司定位为以以操作管理理中心为主主，逐步向向政策监控控中心过渡渡；鉴于CC产业集团团下属三级级公司人力力资源管理理基础好，产产业发展有有较为成熟熟的模式，可可率先尝试试定位为政政策监控中中心。并具具体制定了了分阶段的的转化实施施方案（见见图4）图 4需要说明的的是，关于于集团化公公司人力资资源职能定定位和人力力资源管控控模式，在在企业实践践运用中，各各种管控模模式并不是是孤立的，企企业实践中中往往是以以一种管控控模式为主主体，其他他两种模式式综合运用用。（见图图 5

17、）三、为便便于企业的的实践操作作，在确定定集团化公公司的人力力资源职能能定位和人人力资源管管控模式后后，需结合合企业的实实际情况，根根据人力资资源体系的的招聘、考考核、培训训、薪酬等等不同模块块，设计不不同职能定定位下各层层级人力资资源管控要要素和权限限。（见表表 2）表2：不同同管控模式式下的管控控要素和权权限设计四、企业的的情况是千千差万别的的，根据新新华信正略略钧策的咨咨询实践经经验，建议议企业特别别关注以下下几点，以以使方案真真正适合本本企业，为为本企业带带来实施效效果和实际际价值：1.每个公公司必须依依据自身的的实际情况况,创立一一个最适合合自身情况况的管理模模式，没有有一种普遍遍适

18、用的管管理模式，因因此不可直直接套用其其他公司模模式；2.总体上上讲，需要要考虑集团团企业的管管理模式，越越分权的企企业管控模模式，人力力资源的定定位也越倾倾向于分权权形式；3.采用不不同的管理理模式，还还需要考虑虑下属企业业现有人力力资源管理理水平，在在人力资源源基础架构构还未建立立起来的情情况下，适适合采取全全面管理中中心定位； 4.对于人人员规模比比较小的成成员企业，不不需配备人人力资源专专业人员，适适合采取全全面管理中中心的人力力资源管理理定位；5.如果集集团整体人人力资源水水平偏低，为为尽快提高高人力资源源管理水平平，适合采采用集权化化程度比较较高的模式式，这样有有利于集团团政策的快快速推行，尽尽快形成规规范、系统统的人力资资源管理体体系并有效效实施；6.如果集集团处于文文化融合期期，希望形形成统一的的企业文化化，适合采采用集权化化程度比较较高的模式式，这样有有利于塑造造统一的企企业文化。