ISO10006项目管理质量指南5524.docx

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1、ISO 10006:1997(E)国际标准 ISO 10006质量管理-项目管理的质量指南目 录前言 3引言 41. 范围 552. 引用标准准 53. 定义 554. 项目特征征 54.1 总则 64.2 项目管管理 64.3 组织 64.4 项目阶阶段和项目过过程 65. 项目管理理过程的质量量 65.1 总则 75.2 策划过过程 75.3 依赖性性管理过程 85.4 与范围围有关的过程程 95.5 与时间间有关的过程程 10 5.6 与成本本有关的过程程 125.7 与资源源有关的过程程 125.8 与人员员有关的过程程 135.9 与沟通通有关的过程程 145.10 与风风险有关的过

2、过程 1555.11 与采采购有关的过过程 156. 总结项目目经验 17表1 项目管管理过程说明明 18附录A 项目目管理的质量量惯例-引用IISO90000族标准 200附录B 进展展评价用于质质量 21附录C 文献献目录 222前言ISO（国际标标准化组织）是是由各国标准准化团体（IISO成员团团体）组成的的世界性的联联合会。制定定国际标准的的工作通常由由ISO的技术术委员会完成成。各成员团团体若对某技技术委员会确确立的项目感感兴趣，均有有权参加该委委员会的工作作。与ISOO保持联系的的各国际组织织（官方的或或非官方的）也也可以参加工工作。在电工工技术标准化化方面，ISSO与国际电电工委

3、员会（IIEO）保持持密切合作关关系。由技术委员会通通过的国际标标准草案提交交各成员团体体表决，至少少需取得755%参加表决决的成员团体体的同意，才才能作为国际际标准正式发发布。国际标准ISOO 100066是由ISO/TC1766/SC2国国际标准化组组织质量管理理和质量保证证技术委员会会质量体系分分委员会制定定的。本标准中的附录录A-C仅供参参考。引言本国际标准提供供在项目管理理中对项目执执行起重要作作用，并对于于达到质量标标准具有影响响的质量体系系要素、概念念和惯例的指指南。本标准准是ISO 9004-1的补充。 本指南力图具有有广泛的通用用性，适用于于各种规模（从从小到很大，从从简单到

4、复杂杂）的多种类类型的项目。本本指南力图适适用于在项目目管理中具有有实践经验，并并且他们的组组织正在应用用包含在ISSO 9000族标标准中的惯例例确有需要的的人们，也适适用于在质量量管理方面具具有经验，并并且在把他们们的知识和和和经验应用到到项目中，要要求与项目组组织进行沟通通的人们。不不可避免地，某某些小组会发发现在指南中中的材料对他他们来说没有有必要如此详详细，然而他他们应当记住住，其它读者者可能要依靠靠这些材料。人们业已认识到到，在项目管管理中，质量量应用有两个个方面:项目目过程的质量量和项目产品品的质量。这这两方面中的的任何一个达达不到要求，都都可能对项目目产品、项目目产品的利益益相

5、关者及项项目组织产生生重大影响。这这也强调了达达到质量要求求是一项管理理职责，要求求项目组织的的各层次都对对质量做出承承诺，对相应应的过程和产产品负责。项目的过程和产产品质量的产产生和保持要要求一个系统统性的方法。这这个方法目标标是确保客户户已经明确的的和隐含的需需要得到理解解和满足，其其它利益相关关者的需要也也进行了评价价，并且组织织的质量方针针在项目管理理的实施中也也已经纳入。质量管理-项目目管理中的质质量指南1. 范围 本指南以项目管管理过程为构构架讨论其应应用。本国际标准适用用于各种复杂杂程度的项目目，规模小的的或大的、工工期短的或长长的、在各种种不同环境下下进行的和各各种类型的项项目

6、产品（包包括硬件、软软件、加工材材料、服务或或其组合）。为为使本指南适适用于具体项项目，可能需需要进行剪裁裁。本国际标准不是是对于项目管管理本身的指指南。2. 引用标准准下列标准所包含含的条文，通通过在本标准准中引用而构构成本标准的的条文。本标标准发布时所所颁布的版本本均为有效。所所有标准都会会被修订，因因此，鼓励依依据本标准达达成协议的各各方尽可能使使用下列标准准的最新版本本。IEC和ISO成员均均保存有现行行有效的国际际标准。ISO 84002:19994 质量量管理和质量量保证术语。ISO 90004-1:11994 质量管理和和质量体系要要素第一部分分:指南 注:附录A、BB、C包括了

7、更详详细的信息及及在项目管理理中达到质量量标准的补充充参考材料。3. 定义本标准采用ISSO 8402中的的定义及下列列定义。3.1 项目由一系列具有开开始和结束日日期、相互协协调和控制的的活动组成的的，通过实施施而达到满足足时间、费用用和资源等约约束条件目标标的独特的过过程。注1:一个单个个项目可以是是一个大项目目结构的组成成部分。注2:对某些类类型的项目，项项目的目标和和产品特性要要随项目的进进展逐步精确确和确定。 注3:一个项目目的结果可以以是一个或几几个项目产品品。注4:组织是临临时的，并且且只存在于项项目寿命期内内。注5:项目活动动之间的相互互关系可能是是复杂的。3.2 项目产产品在

8、项目产品范围围中定义，并并要提交给顾顾客的产品。注:随项目的进进展，项目范范围可能要修修改。3.3 项目计计划为达到项目目标标而对其所需需工作进行总总体安排的文文件。注1:项目计划划通常应包括括或引用项目目的质量计划划。注2:项目计划划也包括其它它计划，如组组织结构、资资源、进度和和预算。3.4 利益相相关者在供方组织及其其运作环境中中工作中具有有共同利益的的个人或群体体。ISO 9000011:19944,第3.5条。注1:在这个定定义中，供方方组织是指该该项目组织。注2:利益相关关者可包括: 顾客，项目目产品的接受受者； 消费者，如如项目产品的的一个使用者者； 业主，如发发起该项目的的组织

9、； 合伙人，如如合资企业的的项目合作者者； 提供资金者者，如金融机机构； 承包商，为为项目组织提提供产品的组组织； 社会，如司司法或执法机机构和广大公公众； 内部人员，如如项目组织的的成员。注3:利益相关关者间的利益益可能会有冲冲突。3.5 过程将输入转化为输输出的一组内内部相关的资资源和活动ISO 84402:19994, 第第1.2条。注1:资源可以以包括:管理理、服务、人人员、资金、设设施、设备、技技术和方法。注2:项目过程程包括项目管管理过程。3.6 进展评评价依据对项目过程程和项目产品品规定的准则则，在项目寿寿命周期内适适当的时点对对完成的项目目活动的输出出所进行的评评定。注:依据评

10、价的的结果，可能能需要修订项项目计划。4. 项目特性性4.1总则本章阐述对应用用本标准重要要的那些项目目特性。4.2项目管理理项目管理包括，在在一个连续的的过程中为达达到项目目标标，对项目所所有方面所进进行的规划、组组织、监测和和控制。质量量管理过程和和目标（见IISO 84402）适用用于所有项目目管理过程。4.3 组织本标准中，发起起组织是指决决定开展项目目并将该项目目分配给某项项目组织的组组织。项目组组织是从事项项目具体工作作完成该项目目的组织。项项目组织可以以是发起组织织的一部分，可可通过合资或或国际合作等等形式组成。4.4 项目阶阶段和项目过过程一个项目是一个个过程，该过过程可以划分

11、分为许多互相相依赖的子过过程。以一种种有序的和循循序渐近的方方法（在某些些情况下）完完成子过程序序列可能要求求将子过程划划分为阶段。对对负责项目的的组织来说，“划分阶段”提供了一种监控目标实现和评定相关风险的方法，以逐步实现承诺。在项目寿命期内可能会出现严重的阶段重迭。为便于讨论项目目管理中的质质量指南，本本标准采用了了一种过程方方法。项目过过程已经被划划分为2类:项目管管理过程和项项目产品有关关的过程（这这些过程仅仅仅与项目产品品有关，如设设计、生产和和验证）。项目管理过程中中的质量指南南在本标准中中讨论，与项项目产品有关关的过程质量量指南已经包包括在ISOO 90044-1中。注:本标准中

12、，术术语“过程”也包括子过过程。5、 项目管理理过程中的质质量 5.1 总则则表1列出并总结结了适用于大大多数项目的的项目管理过过程。但对某某一具体项目目，不一定包包括本标准所所讨论的所有有过程，且有有可能须增加加某些其它过过程。项目管理过程是是按它们相互互之间联系的的紧密程度分分组的，例如如，所有与时时间有关的过过程分在一组组。这样项目目管理过程就就分为10组。第一一组是战略过过程，该过程程合理地设定定项目目标。第第二组论述其其它各过程之之间内部依赖赖性的管理。另另外8个组是与范范围、时间、成成本、资源、人人员、沟通、风风险和采购有有关的各过程程。项目管理的每个个过程在各条条款中描述，每每个

13、条款包括括过程说明和和过程的质量量指南。5.2 战略略过程战略过程是确定定方向的过程程，该过程组组织、管理项项目中其它过过程的实现。在为项目确定方方向的过程中中，应考虑下下列对项目管管理质量有重重要影响的概概念:- 满足顾客客和其它利益益相关者的明明确的和隐含含的需要是最最重要的； 一个项目是是按一系列规规划好，并互互相关联的过过程来实施的的； 过程和产品品二者质量焦焦点是都必须须满足项目的的目标； 管理要负责责为质量创建建一个环境； 管理要负责责持续不断地地进行改进。本条款给出了战战略过程中考考虑这些概念念的指南。在在其它各过程程中如何考虑虑这些概念的的指南在5.3-5.111中给出。 战略

14、过程质量的的实现取决于于在所有过程程中是否都考考虑了这些概概念。5.2.1 满足顾客和和其它利益相相关者的明确确的和隐含的的需要是最重重要的应清楚地理解顾顾客和其它利利益相关者的的需要，以确保所有有过程都是针针对并满足这这些需要的。应确定与所有利利益相关者的的沟通渠道，并并在整个项目目的过程中适适时反馈。应应当解决利益益相关者需求求间的矛盾。通通常，当顾客客的需求与其其它利益相关关者的需求发发生矛盾时,应首先考虑虑顾客的需求求。矛盾的解解决应经顾客客同意。应正正式形成利益益相关者协议议。在整个项项目进展中,应持续地关关注利益相关关者需求的变变化，包括新新的利益相关关者的需求变变化。应界定项目目

15、标标以满足认可可的要求，如如果需要，应应随项目进展展予以修订。项项目目标应描描述要完成什什么，并以时时间、成本和和产品特性来来表述，如果果可能的话，且且尽可能采用用可以度量的的指标。5.2.2 一个项目是是按一系列规规划好、并互互相关联的过过程来实施的的项目的各过程,各过程的负负责人及他们们的职责和权权限应当确定定，并形成文文件。应为项项目各过程确确定方针。最最终产品及其其元部件结构构应当考虑，以以确保识别各各过程。过程程的依赖性应应当定义、协协调并综合在在一起。设计计过程时应把把产品寿命周周期中较迟出出现的过程考考虑在内，如如与维护保养养有关的过程程。获得外部部物资和服务务的策略应当当和它们

16、对项项目组织的影影响一并考虑虑。应当确定发起组组织和项目组组织之间的关关系、职责和和权限的划分分，并形成正正式文件。也也要考虑它们们和其它利益益相关者之间间的关系、职职责和权限。为评定项目状态态，应制定进进展评价计划划（见附录BB）。需要时时，为修订项项目计划提供供信息。5.2.3 过程和产品品二者质量焦焦点是都必须须满足项目的的目标为满足项目目标标，重点应放放在项目管理理过程的质量量和项目产品品的质量上。ISO 90000族标准描描述了许多过过程及与产品品有关的质量量惯例，如文文件、审核和和过程控制，这这些方法帮助助实现项目目目标。适用于于项目过程的的典型惯例见见附录A。5.2.4 管理要负

17、责责为质量创建建一个环境发起组织和项目目组织的管理理者应相互合合作，共同创创建质量环境境。创建这种种环境的方式式方法应包括括: 提供一种组组织机构，并并且进行支持持，以满足项项目目标； 依据数据和和有关事实根根据的信息作作决策； 为项目进展展评价提供保保证，并将其其结果用于质质量管理(见见附录B)； 使项目的所所有人员参与与实现项目过过程和项目产产品的质量； 与承包商和和其它组织建建立互利关系系。应指定有能力的的人员并采用用恰当的工具具、技术、方方法和实施惯惯例去实施、监监测及控制过过程，实施纠纠正和预防措措施及改进过过程。应尽早任命项目目经理。项目目经理是个有有明确的财务务职责、权限限，责任

18、的人人，负责管理理项目。授予予项目经理的的权限应与其其职责相适应应。注:项目经理的的职衔随项目目不同而不同同。5.2.5 管理要负责责持续不断地地进行改进对提出项目的组组织而言,管理的责任任是从经验中中学习，不断断地探索，改改进它的项目目各过程的质质量。为了学学习经验,项目管理本本身应看作一一个过程而不不是一个孤立立的活动。应应建立一个系系统来收集和和分析项目实实施期间产生生的信息，以以持续地改进进过程。对项目组织而言言，管理的责责任是不断地地改进自己的的过程和活动动的质量。要要对自身评定定、内部审核核及可能的外外部审核作出出规定，并考考虑所需的时时间和资源。注:ISO 99004-44给出了

19、质量量改进指南。5.3 依赖赖性管理过程程项目由许多过程程组成，通常常一个过程中中的任何一个个活动都会影影响其它过程程。项目经理理负责对项目目过程的相互互依赖性进行行的全面管理理。相互依赖赖性管理过程程如下: 提出项目并并制订项目计计划:评价顾顾客和其它利利益相关者的的要求，编制制项目计划并并提出其它过过程； 交互管理:项目实施期期间，对相互互影响的因素素进行协调； 变更和技术术状态管理:预测变更并并在各过程中中管理变更； 关闭:结束束过程并获得得反馈信息。5.3.1 提出项目和和制订项目计计划必须要编制包括括一个质量计计划的项目计计划，并随项目进进展更新计划划，保持最新新状态。项目目计划的详

20、细细程度由项目目的规模及其其复杂程度而而定。项目计划应涉及及到已经形成成文件的顾客客及其它利益益相关者的要要求和项目目目标。各要求求的提出的来来源也应当形形成文件，以以便具有可追追溯性。产品特性和如何何对其进行测测量和评定应应当明确，并并纳入项目计计划中。如果项目的目的的是实现合同同要求，合同同应进行评审审。项目提出阶段，发起组织应应找出以前做做过的与现项项目最相似的的项目，以便尽可能能地利用以前前项目的反馈馈信息。项目计划应确定定项目的各过过程及其意图图，并形成文文件。应建立项目组织织的质量体系系, 并应包括括利于促进持持续质量改进进的内容。因因为质量是好好的项目管理理的组成部分分，因此项目

21、目的质量体系系也应当是项项目管理体系系的组成部分分。在质量计计划中质量体体系应形成文文件。项目组织应尽可可能采用，必必要时可进行行修改，发起起组织的质量量体系和程序序。质量计划划应引用发起起组织和质量量体系文件的的适用部分，当当其它利益相相关者对质量量体系有具体体要求时，应应当确保建立立起来质量体体系应满足项项目需求。项目计划开发应应包括在项目目其它过程实实现的结果，应应对这些计划划的一致性进进行评审，并并解决不一致致的部分。项目计划应列出出进度评审计计划（见附录录A“评审”）和记录保保存计划。评评审应包括质质量体系评审审和项目计划划评审及其对对满足项目目目标的适应性性评审。为了进行进展度度量

22、和控制应应提供一个基基线，并且提提供待完成的的工作量，应应制定进展评评价的进度计计划（见附录录B），并纳入入项目计划中中。应确定项目整个个过程中的质质量惯例（见见附录A），如文件件化、验证、记记录、可追溯溯性、评审和和审核要求。为监控进展，应应确定性能指指标，并规定定进行定期评评定。评定工工作应利于采采取预防和纠纠正措施，并并确保项目环环境变化时项项目目标仍然然正确。项目计划中应确确定沟通渠道道，应特别注注意以下沟通通渠道: 与顾客及其其它利益相关关者的联系； 项目组织与与各发起组织织的联系和报报告渠道； 项目组织内内部各职能部部门间的联系系。5.3.2 交互管理理为便于过程间有有计划地进行行

23、联系，需要要对项目的交交互活动实施施管理。管理理工作应包括括制订交互管管理程序、召召开相关职能能部门的项目目会议、解决决职责矛盾或或变更带来的的风险等问题题，利用如挣挣得值法分析析之类的技术术度量项目执执行情况，进进行进展评价价以评定项目目状态，并为为剩余工作制制订计划（见见附录B）。进展评价也应用用来识别潜在在的交互渠道道。应注意到到交互渠道通通常风险较大大，需要专门门协调处理时时是非常重要要的。项目沟通是项目目协调中的关关键因素，在在5.9 中讨讨论。5.3.3 变更管理变更管理包括变变更需求及变变更影响的识识别及文件准准备，以及对对过程和产品品变更的评审审和批准。变更管理包括:对项目范围

24、围变更的管理理及对项目计计划变更的管管理。授权变变更之前应分分析变更意图图，变更幅度度及变更带来来的影响，如如变更对项目目目标产生影影响，则应经经顾客及其它它有关利益各各方同意。变更管理包括对对相互衔接的的项目过程的的变更协调及及解决矛盾。变更管理程序应应包括文件控控制。注1:变更管理理的详细指南南也可参考IISO 9004-1。注2:技术状态态管理指南见见ISO 100077。5.3.4 关闭(结束束)项目实施过程中中应确保项目目所有各过程程按计划结束束，并将纪录录编辑成册，按规定时间间保存。只要项目关闭，无无论何种理由由，都应对项项目的执行进进行全面评审审。应考虑所所有有关记录录，包括来自

25、自进展评价及及利益相关者者的信息。对对来自顾客及及其它利益相相关者的反馈馈应予特别注注意，并尽可可能将其量化化。在评审的的基础上，应应编写相应的的报告，重点点突出能为其其它项目所利利用的经验。应将项目关闭的的消息正式通通知有关的利利益相关者。5.4 与范范围有关的过过程本标准中，“范范围”包括项目产产品的说明，项项目产品的特特性及如何测测量或评定这这些特性。这些过程的目的的是: 将顾客及其其它利益相关关者的要求转转化为达到项项目目标而需需开展的活动动，并组织开开展这些活动动。 确保在开展展活动的过程程中，人们在在设定的范围围内工作； 确保为项目目开展的各项项活动满足范范围所描述的的要求。与范围

26、有关的过过程如下: 概念开发:界定项目产产品用途（功功能）的概要要描述； 范围开发和和控制:将项项目产品特性性用可测量的的指标表示，形形成文件并对对其控制； 活动定义:确定为达到到项目目标所所需的活动及及步骤并形成成文件； 活动控制:控制项目中中实际执行的的工作。5.4.1 概念开发顾客对产品和过过程的明确的的和隐含的需需求，应当转转换成文件，并并经顾客同意意。应识别其它的利利益相关者并并确定其需求求，将其转化化成文件，与与顾客有关时时，需经顾客客同意。5.4.2 范围开发和和控制确定项目范围时时，应明确项项目产品的特特性并形成文文件，产品特特性尽可能用用可以测量的的指标表述，以以此作为设计计

27、开发的依据据。应规定如如何测量产品品特性，或如如何评定项目目产品特性对对顾客和其它它利益相关者者要求的符合合程度。产品品特性应能追追溯到顾客和和其它利益相相关者的要求求。应当引用替换的的方法和解决决方案的支持持证据，包括括在范围开发发中所进行的的、考虑的和和包括的分析析结果。范围变更管理在在变更管理过过程中处理。5.4.3 活动定义项目应系统地分分解成为可管管理的活动，以以满足顾客对对产品和过程程的需求。注:术语 “活活动”、“任务”及“工作包”等作为描述述这个结构的的元素，众所所周知，分解解的结果称为为工作分解结结构（WBSS）。本标准准中，“活动”这一术语用用作结构要素素的通用术语语。定义

28、活动时，项项目管理应吸吸收那些将完完成这些活动动的有关人员员参与，以便便利用他们的的经验，并能能理解和接受受。每个活动都应当当以其可度量量的输出方式式定义。应检查所列出的的活动的完整整性。在已经经定义的活动动之间，应当当是质量惯例例、进展评价价和编制项目目计划。活动的交互作用用及项目和利利益相关者的的交互渠道应应确定并形成成文件。5.4.4 活动控制通过活动定义确确定的活动（见见5.4.33）应按项目目计划实施和和控制。活动动的控制包括括交互控制，以以减少矛盾或或误解。对涉涉及到新技术术的活动应特特别予以注意意。活动应当进行检检查和评价，识识别出不一致致的地方和改改进的机会。检检查的时间应应依

29、据项目的的复杂程度而而定。评审结果应用于于进展评价，以以评定过程输输出及制订剩剩余工作计划划，修订后的的工作计划应应形成文件。5.5 与时时间有关的过过程这些过程旨在确确定活动的相相关性及持续续时间，确保保及时完成项项目。这些过过程如下: 活动依赖性性规划:确定定项目活动间间的内部关系系、逻辑交互互和依赖性； 持续时间估估计:根据所所需的资源、具具体的条件，估估计各项活动动的持续时间间； 进度计划编编制:将项目目的时间目标标、活动的相相互关系和持持续时间联系系起来作为总总的和详细的的进度计划开开发的框架。 进度计划控控制:控制项项目活动的实实施。落实提提出的进度计计划，或采取取适当措施挽挽回延

30、误时间间5.5.1 活动依赖性性规划项目活动的相互互联系、逻辑辑交互和相互互依赖性应当当确定，并对对其一致性性性进行评审。任任何变更引用用资料的需求求都要进行识识别，确定其其合理性并形形成文件。只要可能，应采采用标准的或或经验性的项项目网络图，以以充分利用过过去的经验。采采用前应验证证其对本项目目的适宜性。5.5.2 持续时间估估计活动持续时间估估计值应由活活动负责人确确定。由过去去经验得来的的估计值的正正确性及在现现项目条件下下的适应性应应该核查。输输入应形成文文件并可追溯溯其来源。搜搜集持续时间间估计值时，获获得的同一时时间内有关资资源的估计值值可用于资源源计划。应特别注意为附附录A中列出

31、的质质量惯例分配配足够的时间间。当持续时间估计计有重大不确确定因素时，应应评定并减少少风险，对尚尚存的风险应应将适当的余余地纳入估计计值。如有需要，顾客客和其它利益益相关者应参参与该项工作作。5.5.3 进度计划开开发应确定制订进度度计划所需的的输入资料，并并验证其对具具体项目条件件的符合性，特特别注意识别别需要较长准准备时间的活活动、持续时时间长的活动动及关键路径径。应确定适应不同同用户需要的的标准化的进进度计划格式式。在进度计划制订订完成和发布布前，应解决决持续时间估估计值与活动动的依赖性综综合计算后出出现的不一致致的地方。进进度计划应标标出关键和接接近关键的活活动。进度计划应识别别特殊事

32、件，有有时作为关键键事件或里程程碑引用，它它要求专门的的输入或决策策，或在此时时点有主要的的输出，例如如进展评价。在进度计划编制制期间，应将将有关情况通通知顾客和有有关利益相关关者，需要时时，他们还应应参与制订进进度计划。应应将相应的进进度计划作为为信息提供给给顾客及有关关利益相关者者，如需要，应应经其认可。5.5.4 进度计划控控制为了确保对项目目活动及有关关信息进行适适当控制，应应确定进度计计划的评审时时间和资料搜搜集的频次。应应识别、分析析进度计划偏偏离的情况，偏偏离严重时应应采取相应措措施。在进展评价及各各项会议中应应使用最新修修订的进度计计划。项目管管理者应按既既定的项目计计划定期评

33、审审项目进展。应结合剩余工作作，分析项目目进展趋势，预预测风险及机机会。应确定进度计划划偏离的根本本原因，包括括有利的和不不利的两个方方面的原因。应应采取措施确确保不利的偏偏差不至于影影响项目目标标。有利的和和不利的偏离离的原因应该该作为持续改改进的依据。应确定进度计划划变更对项目目预算及资源源和产品质量量的可能影响响。只有考虑虑了对涉及到到的项目其它它过程和目标标的影响后，才才能做出决定定，采取措施施。对项目目目标有影响的的变更，在实实施前应经顾顾客及有关利利益相关者同同意。在需要要采取措施，挽挽回延误的时时间时，应确确定涉及到的的人员及其作作用。在制订订剩余工作计计划时，进度度计划的修订订

34、应与项目的的其它过程协协调。应将对进度计划划提出的任何何变更通知顾顾客及有关的的利益相关者者，当决策对对其有影响时时，顾客及利利益相关者应应参与决策。5.6 与成成本有关的过过程 这些过程旨在预预测和管理项项目成本，并并确保项目在在预算的约束束条件下完成成，与成本有关关的过程如下下: 成本估计:提出项目成成本估计值； 预算:利用用成本估计的的结果提出项项目预算； 成本控制:控制各项费费用及与项目目预算的偏离离。注:详细指南见见ISO 100144。5.6.1 成本估计应清楚列出项目目的所有成本本（包括活动动、物品和服服务的各项成成本），且成成本估计应考考虑相关的信信息来源并与与工作分解结结构相

35、联系。应应对由过去经经验得出的成成本估计值进进行核查,以确保其在在现项目条件件下是正确的的。成本估计计应形成文件件并能追溯其其来源。应特别注意为质质量惯例分配配充足的费用用（见附录AA）。注:质量惯例的的经济作用指指南详见ISSO 100014。成本估计应考虑虑经济环境（如如通货膨胀、税税率和兑换率率）。当成本估计涉及及到重大的不不确定因素时时，应进行估估计并设法减减少风险，对对余留的风险险，应在估计计值中加入适适当的余量。 成本估计应采取取利于建立预预算的形式，并并按认可的会会计程序开发发，也要考虑虑项目管理的的需要。5.6.2 编制预算预算应以成本估估计值和进度度计划为依据据，有规定的的验

36、收程序。预算应符合项目目要求，应明明确各种前提提条件、容许许限度及应急急备用金，并并形成文件。预预算应包括所所有批准的费费用并采取便便于项目成本本控制的方式式。5.6.3 成本控制在任何费用支出出之前，应当当建立在成本本控制系统所所遵循的程序序，形成文件件并通知负责责授权工作或或经费支出的的人。为确保适当控制制项目的各项项活动和有关关信息，应确确定评审时机机及数据采集集和预报的频频次。应核查查在剩余预算算内完成剩余余工作的可能能性。应识别别偏离预算的的情况，如果果超出规定的的限度，应分分析偏离原因因并采取措施施。应利用如挣得值值分析一类的的技术分析项项目成本趋势势，评审剩余余工作计划，以以预测

37、可能出出现的问题和和机会。应确定偏离预算算的根本原因因，包括有利利的和不利的的原因。应当当采取措施，确确保不利的偏偏离不至于影影响项目目标标。有利的和和不利的（与与预算的）差差异应作为持持续改进的依依据。采取措施的决定定只有在考虑虑了所涉及到到的项目其它它过程和目标标的影响之后后才能做出。项项目成本变更更应在费用支支出前经相应应授权。在制制订剩余工作作计划时，预预算估计值的的修订应与项项目的其它过过程协调。为确保及时拨付付资金，应将将所需的信息息作为输入提提供给资源控控制过程并加加以利用。项目管理应按规规定的项目计计划定期评审审项目成本，并并考虑其它财财务检查（如如有关利益相相关者的外部部评审

38、）。5.7 与资资源有关的过过程这些过程旨在计计划和控制资资源。它们帮帮助确定资源源可能存在的的所有问题。资资源的例子包包括计算机软软件、设备、设设施、资金、信信息系统、物物资、人员、服服务和场地等等。与资源有有关的过程如如下: 资源规划:识别、估计计、计划和分分配相关资源源； 资源控制:对照资源计计划比较实际际使用情况，必必要时采取措措施。注:本条款适用用于人员管理理仅作为一个个资源时的定定量方面。人人员管理的其其它方面包括括在5.8条中，因因为人员管理理和其它资源源管理有明显显不同。5.7.1 资源规划应确定项目的资资源要求。资资源计划应当当说明项目需需要什么资源源，根据时间间进度计划，什

39、什么时候需要要这些资源。资资源计划应指指出如何及从从何处得到资资源，如何分分配资源以及及将资源分配配到何处，并并且如适用，提提出处置过剩剩资源的办法法。资源计划划应当有利于于资源控制。应应验证资源计计划输入值的的有效性。当为项目确定资资源需求时，应应评价提供资资源的组织的的稳定性、能能力和质量。 应考虑资源的约约束条件。约约束条件包括括可用性、安安全性、环境境和文化因素素、国际协议议、劳动力协协议、政府法法规、资金和和对项目和环环境的影响等等。资源计划，包括括估计值、分分配、约束条条件及前提，应应形成文件。5.7.2 资源控制为确保对资源供供应进行适当当控制，并保保留一定资源源余度以满足足项目

40、目标，应应确定评审时时机、数据采采集和预报的的频次。应当识别偏离资资源计划的情情况，分析并并采取措施。只有当考虑到对对于项目其它它过程及目标标的影响之后后，才能作出出采取措施的的决策。对项项目目标有影影响的变更，在在实施前应经经顾客及其它它利益相关者者同意，资源源计划的变更更应经适当授授权。在开发发剩余工作计计划中资源预预测的修订应应与项目其它它过程协调。应识别资源短缺缺或超出的根根本原因，并并用于持续改改进中。5.8 与人人员有关的过过程人决定项目的质质量和成功。与人员有关的过过程旨在创建建一种人员能能快速有效地地为项目做贡贡献的环境。这这些过程如下下: 项目组织结结构界定:确确定一个经过过

41、优化、适合合项目需要的的组织结构，包包括明确在项项目中的角色色，权限和职职责； 人员分配:选配具有相相应能力的人人员以适应项项目的需要； 项目团队开开发:开发个个人和项目组组的技能和其其它能力，促促进项目的执执行。注:人员管理的的定量方面包包括在5.77条中。5.8.1 项目组织结结构确定通常应按发起组组织的方针及及项目的具体体条件确定项项目的组织结结构。如果有有以前项目的的经验可用，应应当利用，以以选择最合适适的组织结构构。项目组织结构应应设计为有利利于项目的所所有的参与者者之间的沟通通和合作。项目经理应确保保项目的组织织结构适合于于项目的范围围、适合于项项目组的大小小、本地条件件及发起组织

42、织的职责和权权限的划分。这这种划分应根根据发起组织织结构，如矩矩阵型或职能能型结构进行行。应特别注注意确定和建建立项目组织织与下列有关关方面的相互互关系: 顾客及其它它利益相关者者； 支持项目的的发起组织的的有关职能部部门，特别是是负责监控项项目的职能部部门，如进度度计划，质量量和成本的管管理的职能部部门。应确定会计责任任、权限和责责任的分配，并并准备工作说说明书。应特别注意涉及及质量体系实实施和监控的的项目职能部部门，以及它它们与项目其其它职能部门门的沟通渠道道。应制订计划并定定期评审项目目组织结构的的有效性和适适应性。5.8.2 人员分配应从教育程度、知知识和经验等等方面界定项项目工作人员

43、员必须具备的的能力。如果果预计到由于于这种能力要要求在招聘新新员工时会遇遇到困难，则则应给予充分分的提前时间间，以重新招招聘和培训。应依据工作说明明书的要求及及时选择人员员，且应考虑虑被选人员的的能力并参考考以前的经验验。对项目的的所有人员，无无论其是项目目组织的正式式成员，或依依然留在发起起组织中的附附属机构，都都应采用这一一选择准则。项目经理应参与与其它关键工工作组成员的的任命。选择项目经理时时，应优先考考虑领导技能能。将成员分配到各各小组时，应应考虑每个人人的兴趣，人人员间的关系系及他的强项项和弱项。熟熟悉人员的特特点和经验可可能对最恰当当地确定项目目组成员的职职责有帮助。被被任命人应理

44、理解并接受工工作说明书。任任命应经批准准并通知所有有有关人员。应对每个人工作作的效率和效效能进行监控控，需要时，并并采取适当措措施。5.8.3 项目团队的的开发个人的发展对团团队的发展至至关重要，见见ISO 99004-11。团队的发展应包包括管理和个个人活动，特特别并且主要要是针对改进进团队工作的的活动。良好好的集体协作作应得到承认认和奖励。管管理应创建一一种工作环境境，鼓励每个个人把工作做做得很出色，与与团队内和项项目涉及到的的所有其它成成员建立良好好的工作关系系、信任和互互相尊重。应应当提倡协商商一致的决策策，清楚、开开放的沟通及及对顾客满意意的共同承诺诺。5.9 与沟沟通有关的过过程与沟通有关的各各过程旨在促促进项目必需需的信息交换换。这些过程程确保项目信信息定期和及及时产生、采采集、传递、存存贮和最终处处置。这些过过程如下:沟通规划:编编制项目的信信息和沟通系系统；信息管理:将将必需的信息息提供给项目目组织的成员员及其它利益益相关者使用用；沟通管理:按按着计划的沟沟通系统控制制沟通。5.9.1 沟通规划编制沟通计划应应考虑项目及及项目涉及的的个人的需要要。沟通计划划应确定要正正式沟通