某彩印包装公司人才培养与储备干部机制管理办法13739.docx

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1、 宁夏宁安彩印包装有限公司制度宁夏宁安彩彩印包装有有限公司人才培养与与储备干部部机制管理理办法行政管理部部2016年年10月第一章 总总则第一条、 目的建立和完善善人才培养养机制，通通过制定有有效的关键键岗位储备备人才甄选选计划以及及岗位轮换换计划、兼兼职计划、在在职辅导、在在职培训等等人才培养养与开发计计划，合理理地挖掘、开开发、培养养后备人才才队伍，以以便建立系系统的配合合企业战略略发展的人人才培养机机制，为企企业可持续续发展提供供管理与技技术支持。第二条、 原则坚持外部人人才引进与与本土化相相结合的原原则；坚持持“内部培养养为主，外外部引进为为辅”的人才培培养方针；坚持“专业培养养和综合

2、培培养同步进进行”的人才培培养政策，即即培养综合合型的管理理人才和专专业型的技技术人才。并并采取“动态进出出”的方式进进行循环培培养。通过过对人才的的培养及开开发，旨在在造就一支支德才兼备备、高效、稳稳定的职业业经理人队队伍。第三条、 人才培养养目标为了适应企企业快速发发展与提高高核心竞争争力的需求求，优化企企业人才结结构，防止止可能存在在的人才断断层，建立立可以纵向向与横向发发展的高素素质的企业业人才梯队队成为我们们企业战略略发展必须须达到的关关键指标。第四条、 储备干干部的定义义、分类（一）、定定义储备干部指指公司各职能能部门或分分司管理岗位与与技术岗位位的重点培养养的后备人人才。具体体指

3、从人力力资源开发发培养的角角度出发，经过严格审慎的招聘选拔程序，甄选出忠诚度较高、有发展潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，成为在本单位或本部门工作领域具有较全面知识的综合素质较高的复合型管理人才与在某一领域内具有较高专业水平的技术型人才。（二）、储储备干部的的分类1、公司储储备干部从从人员来源源分为内部部在职定向向培养的储储备干部和和外部引进进培养的储储备干部：（1）、内内部在职定定向培养的的储备干部部：指为了了适应公司司发展需求求或各职能能部门、分分公司重要要管理岗位位、技术岗岗位可能出出现空缺的的情况，在在公司内部选选拔培养的的有特定职职业发展方方向的在职职储备人员员。（2）、外外部引进

4、培培养的储备备干部：指指为公司各职能能部门、分分公司相关关关键岗位位可能出现现空缺的情情况在外部部定向招聘聘的有工作作经验的，具具备某方面面特长的管管理人才或或专业技术术人才。2、从行政政级别分为为高管级储储备干部；中层储备备干部（经经理级）；基层储备备干部（部部门助理、车车间主任级级）等三个个级别。3、从岗位位定位分管管理岗位储储备干部和和技术岗位位储备干部部。第五条、 建立“统分结合合”的人才培养养组织体系系（一）、公公司总经理理直接领导导人才培养养与储备干干部机制的的规划、指指导与监督督。（二）、公公司行政管管理部人力力资源科作为企业业人才培养养的组织协协调部门负负责人才培培养规划、人人

5、才甄选标标准和程序序的制定、培培养对象的的确定、培培养计划的的统筹安排排以及对各各职能部门门与分公司人才培培养机制的的实施检查查和考核；并持续推推动企业人人才培养与与储备干部部机制的完完善和发展展。（三）、各各职能部门门和分公司分别别作为人才才培养的分分支机构，负负责人才培培养对象的的初步甄选选和人才培培养计划的的具体实施施。第二章 储备干干部的甄选选第六条、 储备干部部甄选条件件、流程（一）储备备干部基本本条件1、正式员员工，稳定定性较好，爱爱岗敬业，有有奉献精神神；2、须大专专或以上学学历，年龄龄原则上基基层、中层层储备干部部40岁以以下、高层储备干干部44岁岁以下（特特殊人才年年龄、学历

6、历可以适当当放宽）；3、企业内内部选拔的的人员必须须是在职期期间有良好好的职业操操守；无贪贪污受贿等重大违违法乱纪行行为。（二）、储储备干部关关键资质条条件1、组织协协调能力； 2、管管理控制能能力； 33、分析判判断能力；4、沟通能能力； 55、执行力力； 6、创新新能力；7、领导能能力； 88、团队合合作能力； 9、学学习能力； 10、承受受较大工作作负荷的能能力。（三）储备备干部综合合素质条件件1、性格特特征；2、心心理素质；3、职业业倾向；44、综合能能力。第七条、 储备干部部候选人资资质、综合合素质测试试对候选人进进行职业能能力倾向、职职业兴趣等等方面测试试，以掌握握候选人在在性格、

7、气质质、个人职职业倾向等等方面是否否与培养方方向和胜任任力模型相相匹配。（一）基本本条件通过过个人材料料进行分析析；（二）关键键资质条件件通过调查查表、访谈谈等形式进进行分析；（三）综合合素质条件件可借助测测评软件进进行测评；（四）对测测试结果跟跟报名管理理或技术储储备干部方方向基本相相一致的人人员，可接进入下下一环节；（五）对测测试结果跟跟报名管理理、技术储储备干部方方向不一致致的人员，人人力资源部提提出预警，但但允许候选选人进行申申诉，通过过申诉者可可进入下一一环节。第八条、 储备干部部甄选办法法（一）公司司高管、各各职能部门门负责人以以及分公司厂长长、经理等等中层或中中层以上管管理、技术

8、术人员必须须向公司行政管管理部人资资科推荐11-3名可可以培养成成同级别岗岗位或低一一级别的内内部在职定定向储备干干部人选。（二）推荐荐人填写储储备干部推推荐表（见见附表一），如如实列出被被推荐人的的优缺点以以及客观评评价，分别别于每年11月上旬和和6月上旬旬将推荐（或或调整）的的储备干部部人选名单单送公司行政管管理部人资资科，特殊殊情况可以以随时报送送；如推荐荐人选没有有变更不必必重复报送送。（三）公司司行政管理理部人资科科对于有研研究生及以以上学历、双双学士学位位、高级职职称等高素素质与高层层次人才，视视个人意愿愿可列入储储备干部人人选。（四）公司司行政管理理部人资科科对于具有有5人以上的

9、的单位或部部门，年度度综合工作作绩效排名名第一的员员工，在符符合储备干干部基本条条件的前提提下，视其其个人意愿愿可列入储储备干部人人选。（五）公司司正式员工工可以根据据自身综合合素质与专专业技术，在在符合储备备干部基本本条件的前前提下自荐荐为储备干干部人选。（六）公司司行政管理理部人资科科可以根据据公司经营营管理需要要、企业人人力资源现现状及公司司发展规划划，从外部部引进储备备干部。（七）通过过分析、论论证，确定定特定部门门、特定岗岗位的最为为关键的胜胜任特征，将基于胜胜任力的岗岗位说明书书纳入储备干干部候选者者的测评过过程。岗位说明书书作为一种种工具，可可以为企业业从内部和和外部选拔拔、评估

10、各各类人才奠奠定基础。一一份基于胜胜任力的岗岗位说明书书通常包括括以下主要要成分：工工作目的和和目标、汇汇报关系、义义务和责任任、主要品品质内涵和和知识技能能要求、成功功的关键因因素、绩效效衡量、胜胜任力模型型、工作特特点以及轮轮岗与晋升升方向。 第八条、内内部选拔的的储备干部部报名程序序（一）候选选人填写储储备干部报报名表（见见附表二）；（二）撰写写个人工工作总结报报告（见见附表三），要要求字数不不少于25500字，内内容应包括括两部分：一部分是是对过去工工作业绩的的总结，着着重描述过过去工作中中的成果与与不足；第第二部分是是对未来工工作改进的的构想：结结合本岗位位工作对如如何提高所所在部门

11、以以及公司的的相关领域域的工作绩绩效提出建建议和改进进方案，其其中至少要要包含就某某一个现状状问题而而写的合理理化建议案案；提交一一份能证明明个人工作作业绩和工工作能力的的材料（包包括各类奖奖项、由候候选人制定定并已获实实施和运行行的管理制制度、整改改方案、科科研或管理理论文、实实验报告等等）。第九条、报报名资格审审查与背景景调查（一）报名名资格审查查：候选人的审审查条件详详见储备备干部报名名资格审查查要求（附表四四）。（二）背景景调查：1、对高管管级储备干干部与本科科学位以上的储备备干部须进进行背景调调查。2、普通储储备干部报报名资料未未能充分反反映候选人人情况或存存有疑点的的，须对候候选人

12、进行行背景调查查，以便确确定资料的的真实性。3、符合报报名资格的的名单进入入下一环节节的筛选。第十条、第第一次储备备资格确认认（一）、公公布通过资资格审查后后的名单，在在公司范围围内进行为为期3天公公示确认。对对公示确认认期间收到到的异议或或投诉，由由行政管理理部人资科科会同候选选人所在部部门调查事事实，重新新进行审查查确认。（二）、资资格确认后后的名单方方可进入下下一环节的的测试。第十一条、面面试（一）初试试：由行政政管理部人人资科人员员进行初试试，就各类类储备干部部的“必备能力力”进行面试试和测试；初试合格格者方有资资格进入复复试。（二）复试试：由面试试小组对通通过初试的的人员进行行复试，

13、复复试内容为为必备能力力和相关专专业知识。（三）由行行政管理部部人资科联联合相关部部门制定结结构化面试试试题，试试题应包括括两部分内内容：一是是考查专业业知识的问问题；二是是考查必备备能力的问问题（见附附表五储储备干部必必备能力）。要要求每一项项知识或能能力都对应应有一个题题库可供选选择提问。（四）按管管理或技术术方向类别别（如生产产、质量、技技术等）组组成多个面面试小组。每每个面试小小组由不少少于5人组组成，应包包括以下三三类人员：相关领域域的领导、技技术专家、行政管理部人资科领导和工作人员。（五）复试试小组人员员分工如下下：1、行政管管理部人资资科和相关关领域的领领导负责“必备能力力”类问

14、题的的随机提问问和有针对对性的评价价（须根据据面试人员员所报储备备干部类别别和管理或或技术的培培养方向，有有选择性、有有侧重地考考察相关“必备能力力”的广度与与深度）。2、技术专专家负责专专业类问题题的提问和和评价。3、行政管管理部人资资科工作人人员负责储储备干部甄甄选面试活活动的组织织协调，协协助主考人人员对候选选人的回答答方式进行行引导。此此外还要对对候选人的的临场表现现情况进行行记录、整整理。第十二条、储储备干部候候选人第二二次资格确确认 公布通过复复试后的候候选人名单单，在公司司范围内进进行为期55天的第二二次公示确确认。对确确认期间收收到的异议议或投诉，由由行政管理理部人资科科会同候

15、选选人所在部部门调查事事实进行确确认或妥善善处理。第十三条、确确定储备名名单、组织织培训1、通过公公示确认后后的储备干干部候选人人方有资格格参加公司司组织的储储备干部职职业素养等等系列培训训；职业素素养系列培培训考核合合格者方可可进入公司司储备干部部培养与人人才开发系系统，正式式成为企业业储备干部部；2、培训考考核成绩未未达标者或或不愿参加加培训的候候选人将予予以淘汰。第三章 储备干部部的培养与与开发第十四条、行政管理部人资科负责储备干部职业素养的培训行政管理部部人资科把把对储备干干部的培养养作为公司司人力资源源开发的独独立专项培培训项目进进行，针对对储备干部部的特点，对对其进行现现代企业管管

16、理模式、管管理技能、团团队精神、企企业文化、情情商管理以以及企业制制度的相关关培训，形形成一套规规范的培训训开发体系系。第十五条、“导师”与“教练”负责专业培训各职能部门门与分公司的“导师”与“教练”对储备干干部负有职职业心态塑塑造、专业业知识与岗岗位技能等等三个方面面的培养与与训练。（负负有培训内内部定向培培养的储备备干部的相相关责任人人称 “导师”； 负有有培训外部部引进储备备干部的相相关责任人人称 “教练”）。第十六条、储储备干部自自我潜能的的挖掘储备干部要要对照既定定的培养目目标与胜任任力模型，寻寻找差距，深深挖自身的潜力，充充分发挥内内因的决定定作用，与与导师或教教练密切配配合，勤奋

17、奋好学，知知行合一，勇勇于实践，不不断提高自自己的管理理水平或专专业技术。第十七条、内内部定向储储备干部的的培养办法法（一）公司司行政管理理部人资科科负责职业业素养提升升训练：内部定向储储备干部需需接受公司司行政管理理部人资科科组织安排排的包括职职业素养、企企业文化等等内容在内内的职业提提升训练。（二）对内内部定向储储备干部实实行“导师制”在职培养养：1、由各单单位根据公公司人才战战略与人人才培养与与储备干部部建设管理理办法，对对各级别内内部定向培培养储备干干部分别根根据岗位（职职位）说明明书，以及及行业相关关要求进行行培养；2、特定上上级与相关关储备干部部分别“结对子”，实行“一带一”、“一

18、带二” 或“一带三”的“手把手”的“导师制”方式，由由导师针对对特定岗位位、特定人人员量体裁裁衣，有选选择性地确确定培训目目标与方式式，制定周周详、完善善的“个性化”培养计划划、培训教教材、周期期目标、阶阶段性目标标、各节点点时间、步步骤、教练练措施、自自我测试标标准等等；3、导师对对特定储备备干部当前前所具备的的技能、知知识和态度度进行分析析，包括对对其以往的的绩效、专专业背景、工工作年限等等进行评估估；准确把把握储备干干部优劣势势，因势利利导、因人人施教，对对其不足有有针对性地地纠正、辅辅导，以达达到在单位位时间里培培养效果最最大化；（1）善于于将缺陷分分析法、任任务分析法法、技能分分析法

19、和预预测法等方方法分别融融入到人才才培养的相相关环节中中； （2）通过过知识与技技能的联系系、比较来来学习；理理论联系实实际，寓教教于实践，通过实践学习；（3）结合合储备干部部的自身参参与、亲身身体验，循循循善诱、启启发思维，并并以工作中中随机发生生的需要引引起关注的的正确或错错误事例为为案例进行行深层剖析析； （4）注重重培养实际际效果，加加强导师与与储备干部部的双向互互动、沟通通，并能够够因地制宜宜、有针对对性地解决决人才培养养过程中出出现的新问问题，不断断改善培训训方式、方方法。4、培训计计划、培训训教材、教教练方式、各各阶段培养养目标以及及储备干部部表现、业业绩等须报报送公司行政管管理

20、部人资资科备查。（三）内部部在职定向向培养储备备干部的工工作记录、评评估：1、储备干干部在职培培养期间，其其导师必须须对其工作作态度、表表现、工作作任务完成成情况与知知识、技能能掌握情况况进行记录录、评定（附附表六：储储备干部工工作记录跟跟踪表）。2、公司行行政管理部部人资科每每个月末须须对导师的的培养效果果以及储备备干部的能能力和业绩绩提升进行行定期访谈谈，并针对对员工投诉诉或涉及储储备干部的的各类事故故等特殊情情况随时进进行调查、访访谈，了解解导师、储储备干部以以及与导师师、储备干干部工作密密切相关的的人员，配配合导师的的主管领导导及时解决决存在的问问题或予以以必要的指指导。第十八条、外外

21、部引进储储备干部的的培养办法法（一）公司司行政管理理部人资科科组织安排排的培训：为帮助外部部引进人才才迅速适应应新的工作作环境，增增加其对企业的历史史、产业和政政策的了解解，更快的的融入企业业，外部引引进人才需需接受公司司行政管理理部人资科科组织的适应应性培训，训训练内容为为职业素养养、企业文文化以及企企业规章制制度体系。（二）储备备干部入职职轮岗试用用外部引进储储备干部虽虽有特定培培养方向，但但为了便于于其更多地地了解企业业管理运营，打打造复合型型人才，同同时便于正正式上岗后后工作的开开展，除特特殊情况外，均需需在与之培培养方向相相关的岗位位轮岗，这这既是人才才锻炼的过过程，也是企业对人人才

22、考察、试试用的过程程。1、轮岗试试用：外部引进储储备干部原原则上要分分别到相关关的2至33个职能部部门或生产产车间轮岗岗试用，分分别在轮岗岗部门指导导老师的指指导下进行行为期三个个月的岗位位实操训练练。原则上上每个部门门实习一个个月；轮岗岗试用、培培养结束后后，根据人人才的考核核结果与工工作表现，由由公司行政管管理部人资资科及相关关单位共同同为其确定定工作岗位位，并制定定其职业规规划。2、指导老老师素质要要求：各单位必须须为在本部部试用的人人才明确指指导老师。指导老师任任职资格：（1）主管管或工程师师（含机长长）以上职职位，且必必须在管理理或技术上上比特定的试用人才才高一个或或一个以上上级别；

23、（2）具备备丰富的专专业知识，有有责任感，具具有一定的的教导能力力。（三）外部部引进储备备干部试用用期的考核核1、指导老老师对引进进储备干部部进行记录录、评价：引进储备干干部在试用用期间，其其指导老师师必须对其其工作态度度、表现、工工作任务完完成情况与与知识、技技能掌握情情况进行记记录和评价价。2、公司行行政管理部部人资科的的跟进评估估：（1）行政政管理部人人资科对指指导老师的的工作积极极性、责任任感，以及及培养计划划、方式方方法等具体体培训事务务进行定期期与不定期期访谈，及及时跟进考考核、评估估；并就共共性问题与与指导老师师的单位领领导进行沟沟通。指导导老师的直直属上级须须将指导老老师培养人

24、人才的实际际效果按不不少于其全全部绩效110%的权权重比例纳纳入考核范范畴。（2）行政政管理部人人资科对引引进储备干干部的工作作态度、工工作表现与与职业期望望，以及试试用效果进进行定期与与不定期访访谈，及时时跟进考核核、评估（见见附表七：试用人人才工作记记录跟踪表表）。3、储备干干部试用期期月度工作作报告： 外部引进储储备干部在在试用期间间每月必须须以书面（或或电子版）形形式向公司司行政管理理部人资科科与培养单单位提交工工作报告。报报告主要内内容应包括括所学习内内容、掌握握程度，所所完成重点点工作内容容、完成结结果，以及及发现的问问题、合理理化建议等等（见附表表八：试试用人员月月度工作报报告）

25、。行政管理部人资科或用人单位发现试用人员工作表现、专业能力等较差时，可随时申请将其淘汰出局。4、试用期期末考核：外部引进储储备干部试试用期满，由由公司行政管管理部人资资科指导，各各用人单位位实施对其其进行综合合素质、工工作表现与与业绩进行行考评。考考评结果作作为衡量外外部引进人人才是否转转入正式储储备干部序序列的重要要依据（考考核内容见见附表九：综合素素质能力考考评表）。第十九条、 对外部引引进储备干干部实行“教练制”专项培养养（一）外部部引进人才才结束为期期三个月的的轮岗试用用后，经考考核合格者者转入正式储储备干部序序列。（二）由各各单位根据据公司人才战战略和人人才培养与与储备干部部管理办法

26、法，对各各级别外部部引进储备备干部分别别根据岗位位说明书，以以及行业相相关要求进进行培养，特特定上级与与相关储备备干部分别别“结对子”，实行“一带一”、“一带二” 或“一带三”的“教练制”方式：1、教练针针对特定储储备干部当当前所具备备的技能、知知识和态度度进行分析析，包括对对其以往的的绩效、专专业背景、工工作年限等等进行评估估；有针对对性地确定定培训目标标与方式；制定周详详、完善的的培训计划划、培训教教材（包括括阶段目标标、周期目目标、时间间、步骤、教教与练的内内容、措施施、自我测测试标准）。 2、因人施施教，寓教教于实践；避免简单单说教，倡倡导参与式式教练模式。主张张以原理讲讲解、双向向互

27、动、现现场演练、角角色扮演等等形式教练练；不拘场场地、时间间，做到随随时随地就就复杂问题题、关键问问题反复讲讲解，以工工作中随机机发生的正正确或错误误事例为案案例进行深深度剖析，以以这种结合合部门实际际工作的方方式加强储储备干部的的感性认识识。3、及时把把握外部引引进储备干干部的思想想动态，帮帮助其消除除进入企业业前期的陌陌生感与不不适应，使使其迅速融融入企业；注重储备备干部工作作理念、价价值观的提提升、塑造造；加强储储备干部的的职业道德德、企业文文化与团队队精神的培培养和引导导与提升。4、以培训训成果在储储备干部工工作中与能能力提升中中的转化为为根本目的的；善于启启发储备干干部的创新新思维，

28、鼓鼓励其对管管理工作与与技术工艺艺多思多想想。密切关关注并解决决人才培养养过程中不不断产生的的新问题。5、培训计计划、培训训教材、教教练方式与与各阶段培培养目标以以及需要协协调解决的的问题等等等须报送公公司行政管管理部人资资科，以备备追踪检查查。第二十条、对对储备干部部参会、分分配任务等等管理要求求（一）为了了使各类正正式储备干干部更多地地了解企业业的管理运运营过程，相相关单位领领导与储备备干部的导导师、教练练必须安排排储备干部部列席与其其既定培养养方向或既既定培养职职位相关的的一般性工工作例会、工工作研讨会会；储备干干部可以参参与一般性性讨论、发发言，但无无表决权。（二）相关关领导与导导师、

29、教练练应安排储储备干部参参加企业相相关内训；（三）企业业有计划将将相关储备备干部外派派培训学习习；（四）相关关领导与导导师、教练练除安排储储备干部当当前职位的的工作任务务以外，还还需按照储储备干部既既定培养目目标的要求求，逐步分分派与其能能力相匹配配的工作、任任务，使其其在实践中中锻炼成长长。第四章 对储备备干部的考考核、任用用第二十一条条、 目的的公司对辞职职、退休等等形成的空空缺岗位，或或调整岗位位、淘汰不不合格的在在职干部形形成的空缺缺岗位，以以及新增加加的管理、技技术岗位，原原则上从公公司储备干干部中选拔拔或竞聘；若储备干干部中无合合适人选，再再考虑从其其它人员中中竞选或外外部招聘。第

30、二十二条条、储备干干部的考核核、晋升、晋晋级、淘汰汰（一）基层层储备干部部培养周期期为2年；中层储备备干部培养养周期为33年；高管管级储备干干部培养周周期为4年年。（二）储备备干部阶段段性评估：1、行政管管理部人资资科会同相相关领导每每半年对基基层储备干干部、中层层储备干部部的表现、能能力与业绩绩进行阶段段性评估，评评估方式主主要为调查查问卷、座座谈、访谈谈和查阅日日常考核资资料。因主主客观原因因未达标的的者，予以以淘汰出储储备干部序序列。2、行政管管理部人资资科会同相相关领导每每年年末对对高管级储储备干部的的表现、能能力与业绩绩进行阶段段性考核评评估，评估估方式主要要为调查问问卷、访谈谈和查

31、阅年年度考核资资料。因主主客观原因因未达标者者，予以淘淘汰出储备备干部序列列。3、储备干干部因个人人原因缺席席由公司组组织的全年年度储备干干部综合素素质系列培培训达200%以上场场次者，或或培训成绩绩合格率未未达到800%以上者者，均予以以淘汰出储储备干部序序列。（三）储备备干部因工工作需求发发生岗位异异动时，所所在单位应应会同行政政管理部人人资科酌情情为其确定定新的导师师或教练，并并延续培养养周期，新新的导师或或教练应承承担起培养养周期后续续的工作；行政管理理部人资科科会同相关关领导按规规定对新的的导师或教教练以及储储备干部进进行跟踪考考核、评估估。（四）期末末全方位的的总结、考考核与评估估

32、：在储备干部部培养周期期最后一个个月，由公公司行政管管理部人资资科组织成成立权威的的考核评估估小组，对对照被考核核者拟晋升升职位的胜胜任力模型型和岗位说说明书的要要求，从“德、能、绩绩、勤、俭俭”等方面对对储备干部部进行全方方位的总结结、考核与与评估：1、基层、中中层储备干干部期末考考核评估：以闭卷考考试、实际际操作、调调查问卷、年年度绩效与与考核评估估小组现场场提问相结结合的方式式为主；2、高层储储备干部期期末考核评评估：以调调查问卷、年年度绩效与与考核评估估小组现场场提问相结结合的方式式为主； 3、在培养养周期内储储备干部表表现、能力力与业绩特特别优秀者者可以根据据公司管理理运营需求求由用

33、人单单位或行政政管理部人人资科申请请提前考核核评估，考考评合格者者提前晋升升职位 （各各类储备干干部期末或或中途提前前考核评估估方式、内内容、权重重等细则另另订）。（五）考核核评估小组组必须在、电电子屏幕、看看板和公布布栏等场所所进行为期期7天的任任前公示，公公布所有通通过考核评评估者的名名单、拟晋晋升职位，接接受员工的的监督；在在公示期间间如有员工工发现拟晋晋升人员有有贪污受贿贿、损公肥肥私或弄虚虚作假等违违法乱纪行行为的可以以实名或匿匿名向公司司行政管理理部人资科科投诉。通过公示的的拟晋升人人员按照程程序由行政政管理部人人资科申报报总经理核核准。（六）对考考评合格者者原则上需需横向交换换使

34、用，即即在工作对对口的前提提下，甲单单位培养的的人才由乙乙单位使用用。（七）在培培养周期结结束时经考考核达到特特定的职位位培养标准准而尚无职职位空缺可可以替补时时，可以晋晋升工资等等级到相应应的职位级级别；等待待有职位空空缺时再予予以替补。（八）在培培养周期结结束时因主主客观原因因未达到培培养目标的的储备干部部，行政管管理部人资资科将会同同相关领导导会商确定定其或进入入下一个培培养周期，或或降级使用用，或淘汰汰出储备干干部序列。（九）在培培养周期内内有储备干干部离职或或被淘汰，行政管理部人资科须及时按程序重新甄选储备干部候选人予以补充。第二十三条条、 储备备干部培训训档案管理理（一）公司司行政

35、管理理部人资科科须有专人人负责储备备干部培训训档案的管管理工作。（二）每月月末搜集、统统计、汇整整、录入和和归档各类类储备干部部相关资料料。 （三）培训训档案包括括以下内容容：导师、教教练档案；储备干部部档案；培培训计划、方方案、工作作总结报告告、合理化化建议、岗岗位异动记记录、考核核评估资料料、各类培培训记录、培培训成绩、访访谈记录、调调查问卷和和各种表单单等。（四）行政政管理部人人资科负责责人于每年年元月上旬旬和七月上上旬对培训训档案进行行检查，保保证其安全全性和完整整性。第五章 对对导师、教教练的考核核与评价第二十四条条、目的 增强各职职能部门与与分公司人才才培养意识识，促使各各单位明确

36、确人才培养养的重要性性和紧迫感感；加强具具有培养人人才责任的的相关领导导的使命感感。第二十五条条、签订人人才培养协协议书公司行政管管理部人资资科与负有有培养储备备干部责任任的导师与与教练需分分别签订人人才培养协协议书，明明确双方的的权利、责责任与考核核细则，确确保人才培培养计划严严肃认真、持持续有效地地推进与实实施（储备备干部培养养协议书另另订）。第二十六条条、考核评评价权、考考核对象（一）公司司总经理有有对行政管管理部人资资科、各职职能部门和和分公司关于于人才培养养计划推进进与实施效效果的考核核、评价权权；（二）行政政管理部人人资科与职职能部门、分公司负责人有对导师、教练的关于人才培养计划推

37、进与实施效果的考核、评价权。第二十七条条、考核周周期、时间间（一）季度度追踪调查查：时间为为每季末最最后一周，追追踪调查评评估成绩纳纳入导师与与教练年度度培养储备备干部成绩绩（季度追追踪调查表表另订）；（二）年度度阶段考核核：时间为为每年122月下旬，年年度培养储储备干部成成绩纳入导导师与教练练年度工作作考核成绩绩（年度考考核标准另另订）；（三）周期期全方位总总结考核：时间为培培养周期结结束前的最最后一个月月（周期全全方位总结结考核标准准另订）。第二十八条条、考核内内容、人才才培养专项项奖金（一）考核核内容主要要包括：储储备干部的的选拔、培培训及轮岗岗计划的实实施、储备备干部各项项专业能力力的

38、提升、职职业心态的的塑造的实实际效果，以以及培养人人才的相对对数量等。 （二）在在培养周期期内成功培培养出一名名或多名合合格的基层层、中层或或高层管理理与技术干干部的导师师或教练，公公司将一次次性予以数数额不等的的人才培养养专项奖金金；并享有有在同等条条件下有优优先晋升职职位、晋升升薪酬和获获评年度先先进个人的的权利。（三）储备备干部在培培养周期内内因岗位异异动有不同同的导师或或教练的，各各时段导师师或教练将将分别以时时间段为比比例分配人人才培养专专项奖金。（四）在人人才培养周周期内，与与导师或教教练“结对子”培养的储储备干部因因故被淘汰汰出储备干干部序列的的，或辞退退、辞职等等原因离开开公司

39、的，人人才培养协协议书自自然终止，导导师或教练练没有资格格要求全额额或部分获获得人才培培养专项奖奖金。（具体考核核方式、指指标及奖励励细则由行行政管理部部人资科另另行制定）。第二十九条条、导师与与教练的责责任（一）各级级导师与教教练作为培培养储备干干部的第一一责任人，对对“结对子”的储备干部部进行指导导训练，是是企业人才才战略的重重要一环，也也是管理者者本身的主主要职责之之一，责无无旁贷。（二）未能能在培养周周期结束时时培养出合合格储备干干部的导师师与教练将将不能晋升升职位与薪薪资，不能能作为年度度先进个人人的候选人人，直至培培养出合格格储备干部部为止。（三）对储储备干部的的培养是各各级导师与

40、与教练的关关键绩效考考核指标之之一，原则则上以不少少于10%的权重比比例纳入其其季度与年年度考核范范畴。（四）在培培养周期内内导师与教教练离职或或因培养效效果未达标标而被终止止导师或教教练资格，人人才培养协协议书即为为终止，此此类导师与与教练没有有资格要求求全额或部部分获得人人才培养专专项奖金。行政管理部部人资科会会同相关领领导须及时时按程序重重新甄选导导师和教练练，以确保保人才培养养计划的持持续推进。第六章 在在职人员岗岗位轮换第三十条、轮轮岗宗旨、轮轮岗对象（1）岗位位轮换主要要针对具有有培养潜质质的中高层层干部和管管理骨干（包包括正式储储备干部在在内）；（2）便于于管理人员员和相关单单位

41、、部门门相互了解解与沟通，增增强团队合合作精神和和凝聚力；（3）避免免管理人员员因长期任任相同的职职位失去工工作激情而而产生的懈懈怠；（4）培养养、造就一一批对企业业管理运营营有较深入入理解的忠忠诚度较高高、综合能能力较强的的复合型人人才。第三十一条条、 轮岗岗周期轮岗周期原原则上分为为三个月、六六个月和一一年三种，具具体轮岗时时间由各单单位根据实实际情况与与行政管理理部人资科科会商确定定。 第三十二条条、年度轮轮岗比例 （一）中高高层管理人人员不少于于20%；（二）财务务、技术、生生产、品质质、营销类类人员不少少于20%；（三）储备备干部800%；（四）轮岗岗的前提条条件：1、经评估估能够胜

42、任任将要轮值值的岗位工工作；2、与培养养的方向有有密切关联联的岗位；3、沿专业业技术渠道道发展的人人员可另行行考虑。第三十三条条、轮岗与与晋升的关关系 储备干部部原则上必必须在轮过过2个以上上岗位才能能晋升为正正式干部（特特聘人员或或已经在公公司2个以以上岗位工工作过的人人员除外）。第三十四条条、轮岗审审批（一）各部部门内部轮轮岗：由各各部门自行行审批报行政管理理部人资科科备案；（二）财务务系统人员员轮岗：由由部门提案案行政管管理部人资资科审核公司总经理理审批；（三）跨部部门轮岗：由各部门门提案行政管理理部人资科科审核公司总经理理审批；（四）中高高层干部和和工程师等等技术骨干干轮岗：各各单位提

43、案案行政管管理部人资资科审核公司总经理理审批；（五）公司司行政管理理部人资科科基于人才才发展与人人才规划的的需求，有有权提出特特定人才跨跨部门轮岗岗；审批权权力如上。各职能部门门与相关单单位必须顾顾全大局，克克服本位主主义，站在在人才战略略发展的高高度，重视视并践行轮轮岗机制；对于跨部部门、跨单单位的轮岗岗予以积极极配合与支支持。第三十五条条、轮岗人人员管理（一）岗位位轮换人员员编制仍属属于派出单单位。（二）岗位位轮换人员员须接受新新单位的工工作分配，有有义务履行行新的职务务。（三）轮轮岗期间的的考核工作作由新单位位考核，但但必须将考考核结果反反馈给原单位，作为为绩效考核核的依据。轮轮岗结束后

44、后，由轮岗岗单位根据据绩效考考核管理办办法等相相关管理规规定进行绩绩效考核，并并按（轮轮岗时间/12）*100%作为轮轮岗员工全全年绩效考考核得分的的权重，与与员工职位位升降、工工资级别调调整、奖金金分配挂钩钩。（四）轮岗岗人员工资资、奖金和和保险等费费用由派出出单位支付付。（五）轮岗岗人员须在在轮岗结束束后一周内内，向轮岗岗双方单位位以及行政政管理部人人资科提交交书面（或或电子版）报报告，要求求字数不少少于30000字，内内容应包括括：（1）对轮轮岗部门的的相关工作作的认识、对对轮岗岗位位工作的感感悟；（2）深度度挖掘、分分析自己在在轮岗职位位上的进步步与不足；（3）结合合轮岗岗位位工作对如

45、如何改善轮轮岗部门以以及公司的的相关领域域的管理模模式、管理理制度和工工作流程、工工艺等等提提出意见和和建议，其其中至少要要包含就某某一个现状状问题为为案例进行行深层次剖剖析，并就就一个具体体的客体提提出有价值值的合理化化改进方案案。（4）对轮轮岗部门人人员的综合合素质、团团队精神、工工作激情以以及对企业业文化的理理解与践行行进行评估估。第七章 内内部兼职第三十六条条、目的（1）增强强对其他单单位和部门门的认识和和了解，增增强团队精精神，提升升员工综合合素质和能能力，为企企业培养和和储备人才才。（2）打破破部门壁垒垒，集思广广益，增强强工作流程程与决策透透明度。（3）智力力资源共享享，减少或或

46、避免相关关人员因专专业和经验验的局限性性而产生的的盲目性、重重复性错误误。第三十七条条、适用对对象中高层管理理干部、技技术与业务务骨干；尤尤其对于因因为客观原原因不适合合、不方便便轮岗的人人员可考虑虑兼职。第三十八条条、兼职人人员的定位位（一）兼职职人员以学学习、调研研、协助与与参谋为职职责，参与与兼职部门门具体业务务的运作过过程，提供供相关意见见和建议；（二）兼职职单位必须须安排兼职职人员参加加有关工作作讨论、工工作会议，使使兼职人员员充分了解解相关工作作程序与决决策程序；兼职人员员原则上不不具表决权权（兼职人人员如因特特殊情况需需要有表决决权时，须须按兼职报报批程序申申报核准）；（三）兼职

47、职人员在兼兼职业务上上接受兼职职部门领导导的管理、指指挥；（四）兼职职人员有权权行使自己己兼职的职职责权利，包包括对相关关工作的知知情权、汇汇报权、投投诉权与申申诉权。第三十九条条、兼职周周期（1）兼职职周期由行行政管理部部人资科与与派出单位位和兼职单单位协商确确定。（2）原则则上一年为为一个周期期；如果需需要，可以以延期。第四十条、兼兼职形式和和职务内部兼职只只能采取跨跨单位/部部门形式进进行，兼职职职位一般般以助理、副副职或顾问问为主。第四十一条条、工作开开展方式（一）兼职职人员工作作的方式、工工作时间由由兼职部门门与原部门门协调确定定，工作重重点以原单单位为主，兼兼职单位为为辅。（二）兼职职人员须统统筹、合理理地安排本本职工作与与兼职工作作，积极承承担兼职单单位的相关关工作任务务；充分发发挥兼职人人员独特思思维、独特特视野的作作用。1、兼职人人员在兼职职部门的工工作计划由由兼职部门门负责人