管理就这么简单(doc 68页)8638.docx

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1、管理就这么么简单 编者按按：管理真真像我们所所想象的那那么复杂吗吗？看完了了本书，我我想你的答答案一定是是：不！本本书把实用用的管理方方法、高效效的管理技技巧用轻松松的语言糅糅合在了一一起，撩开开了遮在管管理者心头头的那层迷迷雾：管理理其实没有有那么复杂杂，事实是是管理者制制造了更多多的管理。结结论是：我我们需要回回归管理的的真谛简单单。本书出出版后曾风风靡欧美企企业界，引引起管理界界极大的震震动。哈尔尔滨出版社社最近翻译译出版了该该书，从今今天开始，本本栏目将选选登部分章章节，希望望能给我国国企业家和和管理者带带来新的理理念和启迪迪。 第一章简单宣言言 事事情本来再再简单不过过，它们往往往不

2、会比比造火箭更更难。但是是，为什么么人们常常常会把事情情弄得那么么复杂呢？我们不知知道其中的的原因。但但是，英国国历史学家家诺思科特特帕金森以以他深邃的的思想洞察察出了其中中的原因：“事情增加加是为了填填满完成工工作所剩的的多余时间间。”再没有比比这个结论论更精确的的观察了。当当我们穿过过复杂的重重重迷雾时时，你是否否发现了简简单的曙光光？的确，简简单就是和和谐，就是是统一，是是一条永恒恒不变的自自然道理。最最简单的也也就是最好好的。 事情的的难易程度度是由人们们对待它的的态度决定定的。“世界太复复杂了！”这样的抱抱怨不会比比美国的约约翰或玛丽丽少。十有有八九，接接下来的一一句话会是是：“简直

3、不知知道该怎么么面对！”我也承认认，生活中中有很多事事情都不简简单。我一一直认为，科科技（实际际上我更想想说的是“社会”）越发达达，世界就就越复杂。就就拿科学技技术来说吧吧，现代科科技除了给给我们带来来方便，更更多的是使使我们的工工作和生活活变得复杂杂化。我首首先想到的的就是电脑脑软件。我我们所见的的大部分电电脑软件的的设计都很很糟糕。手手机的设计计也如此。有有些功能你你可能一辈辈子也用不不上，并且且可能自始始至终都没没弄明白那那些功能是是用来干什什么的，但但是，你却却不得不为为那些功能能多付一些些钞票。 帕金金森定理：最忙的人人最能找出出时间。 英国国历史学家家诺思科特特帕金森以以这句谚语语

4、作试验，分分析为何大大型组织会会变得大而而无当、毫毫无生气。帕帕金森拟出出了一个定定律：“事情增加加是为了填填满完成工工作所剩的的多余时间间。”这定律解解释了为什什么一个机机构的组织织常会超过过实际需要要，以及个个人效率降降低的原因因，即他们们给了一个个计划太多多的时间。 在一一小段草稿稿里，帕金金森描述一一位老太太太花上一整整天的时间间寄一张明明信片给她她的侄女：花一个小小时找那张张明信片，一一个小时找找眼镜，半半小时查地地址，一个个半小时写写明信片，220分钟则则是用来想想到下一条条街去寄信信时是不是是要带把伞伞。一个人人只需要33分钟时间间就能干完完的事情，却却让另一个个人花了一一整天来

5、犹犹豫不决、担担心、操劳劳，而且疲疲累不堪。帕帕金森的结结论是：“一份工作作所需要的的资源与工工作本身并并没有太大大的关系，一一件事情被被膨胀出来来的重要性性和复杂性性，与完成成这件事怕怕花的时间间成正比。”你以为给自己很多很多的时间完成一件事就可以改善工作的品质，但实际情况并非如此。时间太多反而使你懒散、缺乏原动力、效率低，可能还会大幅度降低效力。有一次我听到一位儿童心理学家报告一位学生平均成绩无法维持在C的个案：这个孩子原来只修最少学分的，她的父母亲很惊讶地听到心理学家竟建议这个学生多修一些课，而不是少修一些。结果出乎学生本人和家长的意料，学生所有课程的成绩不降反升。事实上，这个学生要做的

6、就是如何提高学习效率、打起精神。（一） （美）迈克尔B波特陈桂玲译管理就这么么简单（美美） 简单就就是力量 生活活已经够麻麻烦了，但但还是有许许多人不怕怕麻烦，给给自己设置置各种各样样的“圈套”。他们和和这些复杂杂的问题不不断地进行行斗争，并并且依据一一些最新的的管理理论论、用一些些含混的方方法来解决决这些问题题，其实根根本没有必必要这样做做。最简单单的方法就就是最好的的方法。 19994年22月，美国国国家银行行发展部的的主管吉姆姆沙利和约约翰哈里斯召召集下属开开会，会议议的议题是是改善领导导层、员工工和客户之之间的沟通通与联系，使使美国国家家银行成为为世界上最最大的银行行之一。 为期期两天

7、的会会议结束之之际，墙上上挂满草案案图解和灵灵机一动的的新主意。总总结的时刻刻到了，约约翰拿着记记录本站了了起来请大家家充分想像像这幅图景景：约翰与与20世纪纪70年代代一部电视视剧中的人人物麦克劳劳德一位从新新墨西哥移移民的美国国陆军上将将相似似，约翰探探索问题的的清晰风格格暗示了他他有深入解解决问题的的能力。“我们要说说的就是这这些，”约翰举着着记录本说说，“简单就是是力量。”他写下这这几个红色色大字结束束了自己的的总结。 当读读到这段文文字时，约约翰写下的的这六个字字使我振奋奋；更重要要的是，它它迫使我思思考当时普普遍流行的的智慧对今今天还有多多大的影响响力。培根根爵士曾经经写下了“知识

8、就是是力量”，这句话话本身就很很有力量，4400年来来，为人们们普遍信奉奉，遗憾的的是，这句句话已经跟跟不上时代代的潮流了了。我们的的时代与培培根爵士所所处的时代代以及后来来的几百年年都已经大大不一样了了。这是个个不断创新新、信息爆爆炸的时代代，只有当当你知道如如何运用掌掌握的“知识”，从容应应对纷繁、复复杂的事物物时，“知识”才能成为为“力量”。这种力力量的基础础在于你区区分“紧急事务务”和“重要事务务”的能力，在在于你和你你的团队从从周围多得得令人窒息息的现时信信息中找到到关键信息息并快速理理解的能力力。 在你做任任何事情之之前，请树树立这样一一个信念：简单就是是力量。拥拥有这种力力量并非

9、易易事，我们们需要改变变一些习惯惯。从人们们的需要开开始。如果果你是一位位管理者，你你就得知道道，如果公公司提供的的工具、过过程和信息息是基于员员工的需要要，员工相相信公司的的基础设施施会帮助自自己更顺利利地工作。明明智的公司司决策者会会把员工和和顾客希望望解决的问问题放在第第一位，然然后再解决决其他问题题。简单，与与其他理念念一样，都都是推动事事业成功的的力量；不不同之处在在于，如果果想创造简简单的工作作方式，就就不能围着着鸡毛蒜皮皮的琐事大大跳踢踏舞舞。 什么是简简单？我发发现，使每每件事情井井井有条真真是太难了了，难得超超乎想像。如如果你正在在阅读本书书，你就能能体会到这这一点：简简单可

10、能是是你从不希希望碰到却却又必须接接受的挑战战。19994年，现现代管理学学之父彼得得德鲁克洞洞悉大众的的集体思考考与决定后后，决定迎迎接这一挑挑战。他说说：“脑力劳动动的生产率率尽管很低低，但会对对知识社会会的经济构构成挑战。”正如他常做的那样，德鲁克随后作了进一步阐述。 简单是一场信息革命，其任务是使复杂的事情简单明了，创造适当的指令。这种指令鼓励改革、试验、思想产生、革新和学习。这种指令来源于创造条理化的训练。简单绝不意味着单纯。人们经常把简单和单纯混为一谈。殊不知差之毫厘，谬以千里。简单是一种行之有效的思维方式。使事情简单化并不意味着更大的工作量，而是要求采取不同的途径工作。你的部下正

11、寻求激发想像力的想法和工具，在秩序和变化之间掌握平衡。这不正是你孜孜以求的吗？ 简单要求我们改变游戏规则，走出管理的那一套逻辑，因为它让我们走进万劫不复的绝境。（二）管理就这么么简单 基于人性性，而非公公司逻辑 我曾曾经听说过过这样一个个故事，虽虽不一定是是真实的，却却非常有意意义。故事事大概是这这样的：一一家有名的的公司新盖盖了一栋高高耸入云的的公司总部部大楼。公公司各部门门全部迁入入的几个星星期以后，员员工们便开开始抱怨起起来，因为为电梯的速速度实在是是太慢了。这这些抱怨很很快便在公公司中传开开了，因此此公司马上上向咨询公公司求助。它它先后找了了三家咨询询公司。第第一家咨询询公司来到到大楼

12、后，首首先找来了了大楼的设设计师，询询问电梯的的速度为什什么如此慢慢，可不可可以再提高高一些，或或者可不可可以增加电电梯的容积积。答案是是肯定的。于于是，他们们建议把电电梯换掉，但但是这至少少得花300万美元，而而且需要两两个月的时时间，公司司当然不同同意。第二二家咨询公公司在第一一家咨询公公司的基础础上对电梯梯的程序进进行了检查查，发现尽尽管电梯运运行速度有有点慢，但但设计使用用的方法很很先进，于于是不认为为应该对电电梯作任何何的改进。第第三家咨询询公司作了了一番仔细细的研究和和调查，向向公司提出出了一个方方案：在电电梯的每一一层都安装装上一面镜镜子。故事事的结局是是公司最终终采纳了第第三家

13、公司司的建议，而而且非常奏奏效，再也也听不到员员工的抱怨怨了。 事实上上，电梯本本身是没有有任何问题题的，只是是乘电梯的的人的感觉觉而已。等等待总是一一件难熬的的事情，但但如果他们们按了电梯梯的按钮，看看见镜中的的自己，对对自己欣赏赏一番，时时间就不知知不觉地过过去了。我我讲这个故故事的目的的是想说明明，任何问问题如果按按照人性的的角度去做做的话，往往往会有更更简单的办办法，而我我们所相信信的那套逻逻辑却总是是使我们陷陷入复杂之之中，结果果带来资源源的浪费。这这正如有些些人所认识识的那样：人性将控控制一切，因因为人的情情感和感觉觉是不可抵抵抗的。 风趣趣而富有洞洞察力的管管理者卡文文科尔就这这

14、一问题提提供了线索索。他曾经经在学校工工作过几年年，后来又又从事过销销售、社会会保障以及及人力资源源等工作。他他曾是一家家规模很大大的饮料公公司的一员员大将，但但后来他意意识到繁忙忙的工作剥剥夺了许多多享受家庭庭温馨和结结交朋友的的时间，于于是跳槽到到了一所大大学卫生系系统担任要要职。在钱钱皮和哈默默掀起企业业再造浪潮潮时期，科科尔领导完完成一个项项目。公司司致力于通通过总分为为10的标标准，改进进4个主要要流程。他他花了很大大力气来研研究策略、系系统、技术术、预算等等各种因素素，结果却却发现事情情变得越发发复杂，越越发没有头头绪。 一天，他他和朋友一一起缓缓地地走在康涅涅狄格郊区区回家的路路

15、上。 他们就就科尔正在在进行的项项目的执行行情况中的的麻烦以及及他们工作作中共同的的得失成败败聊了一个个钟头。在在谈到某一一点时，他他阐明了一一个发人深深省且富于于启迪的看看法：“人们忍受受管理的逻逻辑，但他他们仍自行行其是。”科尔的这这句话让我我震惊。因因为它直指指要害：人人性控制一一切。只要要公司向前前发展，公公司的逻辑辑自然就会会产生。更更为重要的的是，当我我们的公司司规模发展展到一定程程度（3人人50人人之间）后后，工作方方式发生了了奇妙的转转变，我们们开始相信信公司的逻逻辑计划、进进程已经实实际控制了了我们的一一切决策。我我们甚至把把管理定义义为如何决决策。后来来，我们在在此逻辑上上

16、花了数不不清的时间间和金钱，我我们试图使使做具体工工作的人依依照这个逻逻辑行事。 逻辑辑的一个作作用就是：把自己的的蠢事合理理化。但是是，已有科科学家作过过研究，证证明人类大大脑负责理理性思考的的部分，要要等你某动动作做完后后才会开始始运作。而而逻辑行得得通的一个个前提却是是：人是理理性的动物物。然而，没没有足够的的证据表明明人是理性性的，最多多也只是有有限理性。因因此，我们们也没有理理由要相信信我们的管管理逻辑。管管理逻辑只只会使事情情变得更糟糟。（三） 管理就这么么简单 2004.06.116 第二章章必须弄弄清的几个个问题 有些路路你必须走走，有些任任务你必须须完成，有有些事情你你必须弄

17、明明白，有些些问题你必必须思考。 是什什么使工作作变得复杂杂？当新的的一天到来来时，你又又开始工作作了。你作作出大量的的决定，有有些是关于于计划、进进程、策略略、预算方方面的，有有些则不是是。这是人人的天性。尽尽管关于如如何工作有有章可循，你你还是会自自行其是，不不论结果好好坏、有效效无效，也也不管成败败是否在公公司规定的的范围之内内。除非进进行大的变变革，否则则我们的工工作就得打打破常规。现现在最大的的局限已经经不是想象象力受阻，而而是我们在在组织、了了解、联系系一切需要要注意的事事物等方面面的低能，我我们并没有有使事情简简化。 使工作作变得复杂杂的原因不不是外部因因素，公司司内外人员员共同

18、创造造了复杂的的来源。我我总觉得向向人们诉说说工作的复复杂性简直直就是白痴痴行为，因因为我们每每一个人都都深深地体体会到了这这一点。事事实上，人人们总是忙忙得没有时时间去注意意周围，也也没有时间间去思考一一些对改进进我们的工工作有效的的东西。因因此，紧急急的事情总总是代替了了重要的事事情。 你认为为导致复杂杂的因素是是什么呢？是变化的的速度还是是强度？ 是技技术还是你你的竞争对对手？“新经济”不仅把工工作从制造造产品转向向作出选择择，同时也也改变了这这种选择的的影响。决决定不但更更多更快，每每个决定之之间也相互互联系、环环环相扣；成功比以以往更依赖赖于你的选选择和决策策方式。除除非你了解解整个

19、计划划、为它投投资并把它它作为服务务客户的指指南，否则则世上所有有的计划书书都是一纸纸空文。 事情情到此有了了转变，客客户需求、竞竞争、全球球市场等外外部因素决决定变革的的方向和步步伐；然而而使工作复复杂的决定定因素还是是来自内部部我们决策策和传递信信息的方式式。在作出出更好的选选择日益重重要的时候候，企业在在简单化方方面却做得得很糟糕。导导致复杂化化的最主要要因素是：变革之间间缺乏整合合；目标不不明确；无无效沟通；领导者的的知识管理理经历。 变革革之间缺乏乏整合。一一位高级经经理就这个个普遍存在在的问题和和导致复杂杂化的最大大来源发表表了意见。“当然，我知道我们所在的行业正在经历巨大变革，然

20、后呢？令人困惑的是公司里没有人就如何变革进行沟通。我们的改革内容与每季度的工作无关，与业绩管理系统没有联系，与补偿设计不一致，与部门目标不匹配，不被培训计划支持” 工作复杂性的最大来源是，企业期待员工配合默契，但其本身提供的基本结构却支离破碎。一家制造厂的流水线工人这样说：“如果他们仅仅使我们下周的培训与去年发起的质量项目有点联系，我们不会服从管理。若是我们的收益分享项目与团队管理方式挂钩，倒真有帮助。” 事实是，没有组织或个人能够确定如何充分联系今天所有的结构。太多、太快、太复杂了。当整理和联系没有停止的时候，你就不能实现整合。领导和员工看待挑战的态度截然不同：经理认为成功的整合是把所有的系

21、统、过程、人员和资本汇集起来的能力，是领导加速组织战略实施，对组织进行监督、控制和协调的工具。普通员工认为成功的整合是把“作出成功决策所需要的一时一地的信息”汇集起来的能力，是员工们关注个人（而非公司范围）决策的工具。两种关于整合的观点都是必要的，都具有合理性。如果经理不注重构建框架，企业就没有未来；如果员工得不到需要的东西，任务实施就会失败。二者不可能并重。既然是领导掌舵，哪种观点会占上风呢？（四） 管理就这么么简单 2004.06.117 目标不不明确。毫毫无疑问，业业绩优良和和知名度很很高的公司司有清晰的的目标，他他们努力使使目标保持持明确。如如果你的公公司不是佼佼佼者，公公司中的多多数

22、人肯定定对目标不不清楚。所所以，目标标不明确事事实上是工工作复杂化化的第二来来源。 面临的的变化越多多，越需要要更多的工工作量确保保每个人清清楚成功的的目标。坦坦白地说，大大多数公司司都缺乏这这项训练。最最明显的挑挑战是目标标太多，缺缺乏重点。多多数参加调调研的人说说他们的目目标不明确确是因为目目标太多。一一家公司竟竟然糊里糊糊涂地试图图使所有人人团结在1136个目目标上！另另一个因素素是目标之之间缺乏整整合、变化化太多，要要让多数人人确定目标标与合作者者之间的关关系以及这这些目标怎怎样促使公公司走向成成功实在不不易。 不幸的的是，某些些公司对这这些问题的的解决看似似纸上谈兵兵。 很多企业业的

23、合作默默契只是纸纸上谈兵，却却从未在高高层中贯彻彻合作的纲纲领。我们们似乎已经经容忍公司司高层在决决策中的个个人独裁。但但是真理却却是：目标标合作和领领导合作不不可分离。 等级级分明的目目标设定方方法也掩盖盖了真正的的授权。组组织的目标标在领导层层上也许是是清晰的，要要让工人弄弄清目标意意味着我们们得通过沟沟通和信任任建立合作作。问题是是大多数组组织都还没没做好合作作的准备虽虽然它们会会努力。实实际上，公公司可以利利用目标设设定的等级级结构来掩掩饰信任的的缺乏。最最后，缺乏乏反馈正在在破坏条理理化公司拥拥有的一切切。很多人人带着明确确的目标开开始工作，如如果没有获获得定期的的如实反馈馈，他们很

24、很快就会失失去方。业业绩评估并并不奏效，有有时甚至很很糟糕。一一项人力资资源管理调调查发现，990的评评估系统是是不成功的的。也许你你以前已经经多次听说说过这些结结论了。公公司愿不愿愿意认真面面对这些基基本事实呢呢？佼佼者者们已经这这样做了。 无效效沟通。“沟通通常常是无底洞洞，”管理大师师汤姆彼得斯大大声说，“非常简单单：人类的的天性就是是这样为了使沟沟通稍合礼礼节一点，时时间稍短一一些你必须须努力和别别人沟通。”彼得斯最后所说的一点，是对无效沟通导致复杂化的第三个主要来源的关键解释。每个人都以为自己工作得很卖力，事实上，大部分沟通都缺乏训练，只有少数人知道如何利用沟通技巧实现目标。 并不是

25、领导不相信沟通的重要性，领导的失策之处在于经常以紧急事情代替重要事情。不要把这些全都归咎于领导，其他人要为公司的无效沟通负大部分责任。日常谈话造成了很多混乱换句话说，许多你认为有效的沟通可能没有重点，或被你的同事当做没有价值的垃圾。 原因出在下述方面：当人们需要沟通的时候，他们希望其他人花时间倾听，并弄清其中的含义、条理和观念。但是当他们不得不沟通的时候，节省时间就变成了优先考虑。沟通变成了散布消息和快速搜寻信息的渠道。在瞬息万变的世界中，人们往往缺乏对深入解决问题的关注。一切麻烦设计糟糕的进程、不充分的资源和不连续的供应链都变成了沟通的问题。这使得解决方案是“让我们更多地沟通”，但那仅仅是创

26、造出混乱并脱离问题的初衷。 知识管理经历。想像这样一种情形：突然，你落入了漫无边际的大海，周围全是咸咸的海水，你挣扎着使头部保持在海面以上。到处都是水，却没有一滴可供饮用。我们中有75的人对知识管理的感受就是这样。导致复杂的第四个主要因素是你们的知识管理经历，即你实现有效工作所需要的一切隐藏在数据海洋中的有用的信息、知识还有智慧。解决方式与技术几乎没有任何关系。（五） 管理就这么么简单（美美） 2004.06.220 管理为为什么会存存在 几乎每一一所大学都都有商学院院或管理系系，各种各各样的职业业管理培训训课程源源源不断。MMBA课程程也成为最最受欢迎的的课程，无无数的学生生在这上面面花费了

27、大大量的金钱钱和精力。管管理的概念念似乎穿越越各种不同同形式的组组织被广泛泛地应用，不不仅企业谈谈管理，非非营利组织织及政府部部门也都在在谈管理，管管理俨然成成为一种特特效药。 但是是，管理的的泛滥也为为管理本身身带来了危危机。实际际上，许多多管理的结结果并不能能让组织成成员感到满满意。在多多数情况下下，管理似似乎成为权权威、约束束、限制、命命令的代名名词。要让让管理呈现现原来的面面貌，我们们需要回到到管理的基基本层面去去思考，也也就是回答答“为什么要要管理”这个基本本的问题。你你得思考：为什么我我会在管理理？为什么么会有管理理职位？如如果你不能能把这些问问题弄清楚楚的话，当当心你可能能会陷入

28、“管理陷阱阱”中：你一一直在忙于于管理，而而没有时间间停下来好好好想想你你所做的那那些管理工工作的必要要性。 管理思思想的本源源。你们可可能认为我我会大讲特特讲管理的的历史，不不。了解管管理思想也也许对你们们是有益的的，对我的的论述也有有帮助，但但是，那并并没有击中中要害。我我们需要探探讨的是：谁的思想想影响了管管理？是的的，正如你你所猜到的的那样，我我要谈的正正是彼得德鲁克。彼彼得德鲁克被被广泛地认认为是现代代管理之父父。在欧洲洲极权主义义的背景下下，德鲁克克写出了经经济人的终终结和工工业人的未未来这两两本书。在在这些早期期著作中，德德鲁克描绘绘了现代工工业主义的的失败和战战后经济中中企业的

29、未未来。他的的著作强调调企业在创创造一个和和谐的社会会秩序中的的核心作用用。他的哲哲学的基础础观念，就就是管理在在企业上升升过程中的的作用。 在德德鲁克之前前，管理并并未得到真真正的学术术研究上的的尊重。德德鲁克在他他的两本早早期著作和和公司的的概念一一书中，谈谈到了制约约企业行为为和企业命命运的理论论原则，从从而获得了了学术界的的尊敬。德德鲁克从智智能的、哲哲学的、社社会学的、政政治的和商商务的角度度，对企业业的作用进进行了界定定。按他的的观点，企企业是处于于社会环境境中的一个个完整和至至关重要的的有机体，企企业的状况况和社会状状况不可分分割地联系系在一起，其其中一个的的命运无疑疑会决定另另

30、一个的命命运。 在界定定企业和管管理方面，德德鲁克的观观点起着如如此根本的的作用，所所以不了解解他的著作作简直就无无法进行任任何讨论。然然而，他在在这一领域域的思想又又是如此广广泛和普遍遍，抛开他他的贡献进进行概括的的任何尝试试都会令人人遗憾地陷陷于不适当当的境地。而而且，相信信任何一位位管理人士士都读过至至少一本他他的书。那那么，让我我用最简短短的篇幅把把他的观点点向你们说说明。彼得得德鲁克把把企业看做做竞争性市市场中的一一个功能单单位。作为为整体的一一部分，企企业遵循着着市场的许许多基本原原则，然而而它又决定定着所处环环境的命运运。彼得德鲁克从从数十年的的研究中得得出的许多多结论，都都是一

31、些基基本真理，经经得起许多多变化的考考验。关于于企业的基基本原理有有：企业是是一个经济济组织，也也是一个社社会和政治治的有机体体；完美并并非一个组组织的特征征；企业的的管理者并并不是学者者，他所处处理的是现现实和不确确定性；战战略遵循着着结构；官官僚主义增增加噪声水水平而降低低有效的信信息交流；企业的设设计就是要要产生变化化；利润是是企业的目目标，即使使是天使来来经营企业业，赢利也也仍然是行行动的首要要法则；员员工是资产产和资源，而而不是成本本和费用；经济贡献献只是企业业的一种责责任。 他认为为，企业具具有同生物物体一样的的局限，也也面临着许许多的挑战战；企业要要在敌对环环境中取得得成功，在在

32、其原则和和目标方面面不能具有有随意性，这这些原则必必须强有力力地、坚持持不懈地瞄瞄准它本身身的和社会会的利益，这这些目标必必须超越营营利性。（六六） 管理就这么么简单 2004.06.222 能否相相信直觉 克劳劳高尔在其其畅销书攀攀上巅峰中中描述了当当年某团体体攀登埃佛佛列斯峰失失败而造成成多人死亡亡的悲剧事事件。克劳劳高尔为此此造访了三三名当事人人，以回顾顾当年某个个关键时刻刻，并从这这三个人的的描述中，将将事实真相相完整地拼拼凑起来。然然而，浮现现出来的却却是另一种种情形原来人人类如此不不可思议。这这三人对于于事件发生生的时间各各执一词，不不同意先前前陈述的每每个细节，甚甚至推翻了了事件

33、的大大致轮廓；还有，他他们对当时时有哪些人人在现场的的说法也不不一样。 相信信直觉。当当我们运用用直觉时，大大脑思考着着大量从生生活中积累累起来的信信息，还有有与目前情情况相关的的所有数据据，在脑子子里形成一一个有关的的答案，从从中可以看看出我们所所计划的行行动过程成成功的可能能性有多大大。这被转转译成一种种生理反应应，并被人人们称为“直”。有一部部分人对直直觉怀有相相当的蔑视视，而相当当一部分人人对“直觉”或直觉的的可靠性抱抱有很高的的期望。管管理过通用用汽车公司司的威尔杜兰特被被艾尔弗雷雷德斯隆称为为“用绝妙的的灵感来指指引自己行行动的人”。他从不不觉得应该该用精细的的方程式来来寻求事实实

34、，但却不不时能作出出惊人的正正确判断。爱爱因斯坦也也承认直觉觉的重要性性，他说：“我相信直直觉和灵感感，常常不不知原因地地确认自己己是正确的的。想像比比知识更重重要，因为为知识是有有限的，而而想像则能能涵盖整个个世界。” 杜杜兰特并不不是惟一的的一位有效效运用直觉觉的管理人人员，与商商界一些大大名鼎鼎的的人物接触触，你很快快就会发现现他们也经经常性地运运用直觉。通通用电气公公司的杰克克韦尔奇公公开宣称自自己是个凭凭直觉办事事的人：“我们总公公司很少深深入讨论事事情，但我我们对每件件事都保持持敏锐的嗅嗅觉。”维京航空空公司老板板布兰森是是另一个凭凭直觉抓住住机会的领领导者。 你知知道金融大大鳄乔

35、治索罗斯怎怎样作他的的炒卖决定定？信不信信由你。他他的儿子罗罗伯特透露露，当索罗罗斯感觉到到机会来临临的时候，脊脊背会有感感应。“每当他在在市场上出出手时，他他的脊背都都痛得要死死。投资者者以为他有有十足原因因，其实那那只不过是是身体机能能给他的暗暗示罢了。”索罗斯的“脊背语言”并没有纳入正规商学院的课程，所以学生根本不知道如何运用直觉解决问题。商学院鼓励的是最正规、最科学化的方法首先找出根源，然后解析问题、制定多项解决方案、收集数据、评估各项可行方法。企业决策人就在这个模式下大量推导出决策。但是，这种方式并不是每个行业都适用。 新加坡南洋科技大学和新西兰马赛综合大学调查了电脑、银行及公营机构

36、的300名行政人员，以比较三个行业的稳定性，从而研究业界人士的决策行为。结果是，行业变化越快，员工越依靠直觉作决定：像公营机构这样稳定的行业，规章与制度是员工一切决策的依据。心理学家解释，资讯快速流转的社会出现了很多不确定因素，这种环境较易运用直觉。哈佛商学院的研究也表明，80的大型全国性组织或跨国组织的高级管理体制者都把他们的成功归因于利用直觉，而其他的思想派别则把利用直觉看做懒人用来代替适当的事实组合和分析的方法。 直觉思维应用于决策中。联邦快递创办人弗雷得里克史密斯和星巴克的总裁哈维德舒尔兹是相信直觉并把直觉运用于决策中的两位领导者。 （七） 管理就这么么简单 2004.06.224 弗

37、雷得得里克史密斯在在耶鲁大学学求学时期期写的一篇篇经济学论论文提出了了一个全新新物流概念念，他认为为在美国经经济越来越越依赖科技技的基础上上，速递行行业将会成成为新兴概概念。直觉觉告诉他，这这个行业一一定大有前前途。但是是他这篇富富有激情的的论文只得得到“C”级成绩，思思想保守的的教授们并并不认同他他的看法。“众人皆醉我独醒”的史密斯不久后集资成功，以论文为蓝本，成立了联邦快递公司。他说：“任何震撼性的改动都很难，因为你必须和一般人的看法对抗。” 哈维德舒尔兹加入星巴克之前，只不过是一位烹调器高级营业员。有一年，他到意大利米兰度假，正坐在路边咖啡厅享受宁静舒适之际，他的“灵感女神”突然“出现”

38、。他想，像意大利这种提供好咖啡、舒适环境和快速服务的咖啡茶座，可能在美国市场大有作为。舒尔兹宁愿相信自己的直觉，也不相信市场调查，因为他已预测到调查结果多数会警告他：美国人不会花3美元买一杯咖啡。后来他探访了位于西雅图的星巴克，在那里喝了令他神魂颠倒的咖啡，并发誓要令星巴克成为美国人的“第三个好去处”。 英国学者菲尔霍奇森曾经作过一项研究，发现有效运用直觉的管理人员作决定时快速而且有信心，不会花太多时间来衡量得失；只有在必要时才使用分析材料；把直觉看成一种技术，是管理手段的一部分；愿意听取而且鼓励任何层级人员提出意见；以直觉判断作为行动依据，而不是对直觉判断提出质疑；在判断事情有没有所谓严格方

39、法的问题时，只要觉得某件事情是对的或看起来是对的，就会去做。像弗雷得里克史密斯和哈维德舒尔兹那样凭直觉来作商业决策，在有些人看来未免太过草率。他们认为灵感与直觉是没有组织的思维，如果凭直觉来作商业决策，等于把整盘生意押做赌注。但是经济学家、心理学家及神经病学家等却站出来支持靠直觉进行决策。从科学上，他们给“直觉”的定位是，它是一种正规的知识。纵使它是非理性的、不能言传的和难于把握的，但它优胜之处是能处理我们复杂的思想。 不完全迷信直觉。直觉如果未经事实检验便是无知。传媒巨子鲁伯特默多克喜欢冒险。默多克的财务冒险政策是持续的，而且颇富传奇色彩。他不断地向空中抛球，而当球落下时，他大部分都能稳稳地

40、接个正着。当事情结束后，一切看起来又是那么美好。1990年底，默多克将他旗下的英国卫星电视公司“天宇”和天宇的竞争对手合并成英国天宇电视新闻网二台。天宇是使默多克走向破产边缘的帮凶之一。当时光这家公司就让默多克背负了27亿美元的债务，这可是默多克生平所下的最大赌注之一。1994年，合并后的天宇电视新闻网宣布获利2.8亿美元，为默多克的投资带来了大笔收益。这之后，他不但没有收敛，而是更加积极地构建真正的全球卫星传播网。就像默多克所证明的，直觉是一种具有强大力量但却充满危险的决策武器。 但实际上默多克并不是完全凭直觉办事的。令人感兴趣的是，默多克的冒险行动巧妙地结合了建立在直觉基础上的逞强好胜和稳

41、健的业务分析。能够最有效地运用直觉的人知道哪几种情形是最佳时机：存在高度不确定性；几乎没有可以借鉴的先例；变化难以科学地预测；“事实”资料；已经掌握的事实不足以指明前进的道路；分析性数据的用途不大；可供选择的方案都很好，但是必须选择其中一个；时间非常有限，并且存在必须提出正确决策的压力。（八） 管理就这么么简单 2004.06.226 谁管理理谁 曾经有一一道这样的的问答题：“美国共有有多少间公公共厕所？”简单而正正确的答案案是：“两间男厕所和和女厕所。”但是，如果用类似的方式来回答“公司里共有多少员工”之类的问题时“两个管理者和被管理者”你就大错特错了。事实上，人性告诉我们：没有任何人能够被

42、管理，人只能自己管理自己。每一个人都是自己的上帝，别人不能成为他的上帝，他也不能成为其他人的上帝。 只能自己管理自己。“你们对喝咖啡的时间和这漂亮的员工休息间的使用有何规定？”一家商业杂志的编辑询问带他参观新办公室的公司总经理。整个楼层没有隔间，所有的办公室都是开放的，只是用盆景、可移动的壁板、书架、柜子之类的东西加以隔开。这就是当时所谓的“办公室景观”的新观念，这份杂志想加以报道。“我们没有任何固定的喝咖啡时间，员工可以随时到休息室舒展筋骨。”总经理如此解释“完全没有规定？”编辑惊讶地问，“那如何防止权利滥用？职工想偷懒就偷懒？”“我们不防止权利滥用，”总经理说，“员工自行防止。舆论和与生俱

43、来的自尊，使每个员工都想维护自己良好的形象。当我们讨论办公室美化时，一位心理学顾问建议我们实行这种政策，结果真的有效。” 我们经常会过于迷信制度的作用，把制度提升到管理的核心位置。我们制定了制度，强制员工执行，并运用自己手中掌握的资源把那些执行得好的命名为优秀员工。可是，管理者依然困惑：为什么制度很难执行？明明对大家是善意的东西，他们为什么不接受？制度是什么？是集体的契约。现在，却变成了我们那些自以为是的管理者们强加给人们的一种“善意”。而人的本性却告诉我们：凡是“强加”的都会遇到本能的抵抗。我们无须把公司里所谓的精英者的地位放得高高的。以往的管理中“精英者（也就是那些位高权重的管理者）的工作

44、是管理员工，而员工则是被管理”的观念必须破除。 你是否想过，人是不可以被其他人管理的？人只能自己服从自己的意愿，人只能自己管理自己。当你让你的员工自己管理自己时，他们会去做你希望他们做的事，而不是由你强迫他们去做。 是的，“我们自己管理自己”，员工们说。但是管理者们却不这么认为，他们总是把自己的意愿强加给员工，通过各种控制、监督手段来“管理”员工。“员工是最重要的资源”，这是被普遍认同的观点。但是，这种论调只是管理者冠冕堂皇的借口，因为这意味着管理者可以像使用资金、设备和其他任何资源一样使用员工，管理他们，控制他们。如果你抱着这样的观念的话，你肯定会受到来自员工阶层的抵抗，尤其是当你公司里的员

45、工是最有“价值”的知识员工时，更是如此，知识员工的自主性最强，他们是不可能被动地接受你的管理的。 显而易见的事实是：每一个人都是自己的主人，不是其他任何一个人的主人，也不是任何一个企业或者任何一个组织的主人；管理者也不是被管理者的主人，而只是自己的主人，作为自己的主人，就要为自己负责；管理者不是被雇用来做员工的主人的，他们的职责应是引导员工成为自己的主人，使他们对自己负责，管理者有责任帮助部下成为他们自己的主人；管理者管理好自己是管理员工的前提。（九） 管理就这么么简单（美美） 2004.06.228 管理者者是什么 管理理者都做什什么？这个个问题甚至至连某些管管理者本人人也并非总总是很清楚楚

46、。最著名名的关于“管理者是是什么”的论述莫莫过于亨利利明茨伯格格的十种角角色论了。他他认为，所所有管理者者都被授予予负责一个个组织的正正式权力。正正式的权力力产生了三三种人际角角色，这三三种人际角角色又产生生了三种信信息角色；这两类角角色使管理理者能够扮扮演四种决决策角色。 人人际角色。名名义首脑角角色：每一一位管理者者都必须履履行一些礼礼节性的职职责。领导导者角色：管理者还还要对他们们员工的工工作负责。联联络者角色色：管理者者与他们所所处的垂直直管理系统统以外的环环境产生联联系。信息息角色。监监听者角色色：管理者者不停地仔仔细观察周周围环境以以获得信息息，还会向向他的联系系人和下属属打听情况

47、况，并接受受别人主动动提供的信信息。传播播者角色：管理者把把下属无法法获得的一一些特许信信息直接传传递给下属属。如果下下属彼此联联系不便，管管理者可能能会替他们们传递信息息。发言人人角色：管管理者把某某些信息传传递给外部部人士。决决策角色。创创业家角色色：管理者者要设法对对自己的部部门加以改改进，以便便适应不断断变化的环环境。故障障排除者角角色：管理理者需要应应对压力。资资源分配者者角色：管管理者负责责决定谁会会得到什么么样的资源源。他们所所分配的最最重要的资资源也许是是他们自己己的时间。谈谈判者角色色：谈判是是管理工作作不可分割割的一部分分，因为只只有管理者者有权力“实时”分配组织织资源，并

48、并拥有进行行重要谈判判所需要的的种种信息息。 亨利明茨伯格格用四个传传说对照事事实来说明明了管理者者的工作。 传说说一：管理理者是深思思熟虑的、有有条理的规规划者。 事实实一：管理理者马不停停蹄地工作作，他们的的活动具有有短暂性、多多样性和不不连续性等等特点，他他们热中于于行动而不不喜欢思考考。 传说二：富有成效效的管理者者没有常规规性的职责责要履行，他他们总是被被告知应在在计划和授授权方面多多花些时间间。然而，这这并不是个个我们的管管理者的工工作。引用用一个比喻喻，一个好好的管理者者就像是一一个好的指指挥员，要要在事情面面前精心安安排好每件件事，然后后坐下来处处理偶发的的意外事件件。 然而，令令人遗憾的的是，事实实并非如此此。 事实二：管理工作作涉及包括括出席仪式式和典礼、参参加谈判等等许多常规规性的职责责以及对同同组织环境境联系起来来的软信息息的处理。