联想集团有限公司员工绩效管理工作规范（职员岗）20484.docx

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1、联想集团有限公司LEGENND HOOLDINNGS LLTD.联想集团有有限公司LEGENND GRROUP LTD.文件编号OOUR RREF：LLGL-022-0955拟文日期DDATE：2002/6/24文件类别CCATEGGORY：制度规范范拟文人FRROM：陈陈雅歆审核/日期期VEREEFED/DATEE：张瑾批准/日期期APPRROVEDD/DATTE：乔健健收文人TOO：全体员员工收文部门TTO（DPPT）：LGL抄送CC：/ 附件ATTTACHMMENT：附件1：绩效计划划/考核表表附件2: 绩效面谈谈记录表附件3：个个人能力发发展计划附件4：绩绩效改进计计划附件5：部部门个

2、性化化绩效管理理方案传阅CIIRCULLAR 阅后存档档FILIIG保密/期期限CONNFIDEENTIAAL/TEERM其他OTHHERS页数NO.OFF PAGGES：44联想集团有有限公司员员工绩效管管理工作规规范1 绩效管理工工作的目的的通过主管上上级与员工工之间就工工作职责、工工作绩效和和员工发展展等问题所所作的持续续的双向沟沟通，帮助助主管和员员工不断提提高工作质质量，促进进员工发展展，确保个个人、部门门和公司绩绩效目标的的实现。2 本规范适用用范围适用于各部部门职员岗岗正式员工工的绩效管管理，工人人岗员工的的绩效管理理办法另行行规定。3 绩效管理工工作主要环环节绩效规划1.制定工

3、作计划 绩效执行2.计划跟进与调整3.过程辅导与激励结果应用7. 薪酬激励8. 学习与发展绩效评估（考核）4.绩效评定含自评和上级评定5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈6个人能力发展计划4 各环节的具具体要求4.1 制定工作计计划（建议议时间：考考核周期首首月的第二二周结束日日前）直接上级在在部门年度度规划的基基础上，把把部门工作作计划分解解为每个岗岗位/员工工的各项重重点工作。员员工应在本本岗位重点点工作基础础上，根据据自己的岗岗位职责，提提出本考核核周期的工工作业绩计计划/考核核表，并并与直接上上级讨论确确定，作为为工作指导导与考核依依据。工作业绩绩计划/考考核表见见附件1绩绩效计划/考核表

4、的的第一部分分，此为建建议模版，各各部门可以以根据实际际情况进行行调整，但但应提前将将调整情况况向人力资资源部备案案。4.2 计划跟进与与调整（时时间：考核核周期的全全过程）在计划执行行过程中，如如出现重大大计划调整整，员工与与直接上级级应及时确确认计划的的更改，并并重新填写写工作业业绩计划/考核表。重重大调整是是指以下情情况： 权重大于220%的工工作任务取取消或新增增； 现有任务权权重变化（增增减）超过过20%。4.3 过程辅导与与激励（时时间：考核核周期的全全过程）直接上级应应跟进员工工计划执行行过程，就就绩效问题题与员工保保持持续的的沟通，并并定期（建建议至少每每月一次）与与员工一起起

5、就计划执执行情况进进行正式的的回顾和沟沟通，帮助助员工分析析、解决计计划执行中中已经存在在或潜在的的问题。4.4 绩效评定集团统一要要求的两次次绩效评定定时间为每每年的1月月份和7月月份。部门门可根据岗岗位特点安安排考核周周期，但至至少保证半半年一次。4.4.11 员工工自评（时时间：考核核周期末月月结束前一一周）考核周期结结束时，员员工应对照照岗位说说明书和和期初制订订的工作作业绩计划划/考核表表，从工工作业绩和和核心胜任任能力两个个方面进行行述职和自自我评价，填填写绩效效计划/考考核表中中的相关内内容，并提提交给直接接上级。4.4.22 评定定4.4.22.1对处级级管理者及及以下员工工的

6、评定以以两级上级级评价为主主（时间：下个考核核周期首月月第一周结结束日前）(部门可考考虑采用公公开述职的的方式) 直接上级应应按照员工工的岗位位说明书、绩绩效计划/考核表的的要求，参参考员工自自评和参与与评价者（员员工参与项项目的leeaderr、合作伙伙伴、客户户等）的意意见，对员员工本考核核期的工作作业绩和核核心胜任能能力进行评评价。 直接上级与与隔级上级级确认员工工的绩效考考核结果。 部门总经理理最终校正正、汇总、确确认员工绩绩效考核结结果，并及及时反馈给给员工的直直接上级。如如需要更改改员工考核核结果，须须与员工直直接上级进进行协商。 4.4.22.2 对部部级以上管管理者的评评定以公

7、开开述职和两两级上级评评价相结合合 部级管理者者（含高级级经理、总总监、副总总经理、总总经理）每每年进行一一次公开述述职，时间间安排在77、8月份份，重点对对管理能力力进行评定定（主管VVP确定是是否评定半半年业绩）。11月份评定定采用两级级上级评价价，重点评评定过去半半年业绩（如如已评估上上半年业绩绩，则评估估下半年业业绩，在两两次半年业业绩评估基基础上，确确定全年业业绩评估结结果）或一一年业绩（如如未评估上上半年业绩绩，则评估估全年业绩绩并确定评评估结果）。 高级经理/总监/副副总的公开开述职由业业务群组/部门组织织，总经理理以上干部部由人力资资源部组织织。4.4.33考核排序序4.4.3

8、3.1处级管管理者及以以下员工考考核排序要要求4.4.33.1.11考核分组组 部门内参加加考核排序序的处级管管理者人数数多于5人人时，处级级管理者、职职员岗单独独分组排序序； 已完成能力力序列的，将将在适当时时机分序列列评估（另另行规定）。4.4.33.1.22排序方案案 集团统一要要求的两次次绩效评定定，处级管管理者及以以下员工评评定等级分分布比例如如下：（部部门可根据据需要，进进一步细化化“符合要求求”的等级）等级优秀符合要求尚待改进比例207010 处级管理者者小于100人时，可可在2711比例基础础上灵活掌掌握（如无无前可无后后，有前必必有后，少少后必少前前）。4.4.33.2部级管

9、管理者考核核排序要求求4.4.33.2.11考核分组组 总监/高级级经理/副副总在主管管VP管理理范围内的的同级干部部内进行排排序； 总经理在公公司同级别别的总经理理范围内进进行排序。 44.4.33.2.22排序方案案 业绩评估的的排序比例例必须与处处级管理者者及以下员员工相同，即即按照2771的原则则。 管理能力评评估的排序序比例可在在271比比例基础上上灵活掌握握（如无前前可无后，有有前必有后后，少后必必少前）。 4.44.3.33几类特殊殊人员的考考核排序 处于试用（见见习）期的的新员工：不参与绩绩效考核。 新转正员工工：转正满满2个月及及以上的人人员应参加加绩效考核核与排序，转转正不

10、满22月的人员员不参与绩绩效考核与与排序；新新员工转正正时间以人人力资源部部审批时间间为准。 调岗员工：调入部门门依据调出出部门所做做的“提前考核核”结果，结结合员工在在本部门的的表现进行行考核。员员工参加考考核期内工工作时间超超过一半部部门的排序序，参加排排序部门的的直接上级级负责与员员工进行绩绩效面谈。 休假人员：考核期内内休假不到到一半时间间的人员，需需要参与绩绩效考核与与排序；休休假超过一一半时间的的人员，参参与绩效考考核，但不不参与排序序。4.5 绩效反馈4.5.11 直接接上级绩效效面谈（每每财年至少少保证四次次绩效面谈谈）4.5.11.1 部门作出出最终绩效效评定结果果后，直接接

11、上级应与与员工进行行绩效面谈谈（下个考考核周期首首月第三周周结束前），以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下半年工作业绩计划/考核表。4.5.11.2 对于半年年进行一次次考核的员员工，除了了考核周期期结束后的的两次绩效效面谈外，直直接上级在在考核期之之中还需与与员工进行行至少两次次的绩效面面谈。4.5.11.3 直接上级级需填写绩绩效面谈记记录表（详详见附件22），并及及时汇总到到部门考核核负责人处处。4.5.11.4 对于绩效效考核成绩绩为“尚待改进进”员工，双双方可以通通过制订“绩效改进进计划”来提高绩绩效表现，具具体内容详详见附

12、件44：绩效效改进计划划。(本绩效改改进计划也也可以运用用于计划执执行过程。)4.5.22隔级上级级绩效面谈谈4.5.22.1 每次绩效效评定后，隔级上级应保证与处于“优秀”和“尚待改进”的员工进行隔级面谈。4.5.22.2 一年中，各各级经理应应与每位隔隔级下属至至少进行一一次正式的的绩效面谈谈。注：绩效反反馈后，部部门总经理理审核绩效效面谈结果果并再次确确认绩效评评定结果，提提交人力资资源部。人人力资源部部审核各部部门绩效考考核成绩，并并将审核结结果反馈给给各部门。4.6 制订个人能能力发展计计划员工根据绩绩效评定与与反馈结果果，填写个个人能力发发展计划（见见附件3），并并与上级最最终确定

13、。4.7 结果运用4.7.11 奖金金应用 对于部级以以上管理者者，业绩考考核结果与与季度及年年终奖金相相关（如未未作半年业业绩考核，则则季度奖金金Q值为11）。对于于处级管理理者及以下下员工，两两次考核结结果与季度度及年终奖奖金相关。 各等级对应应的Q值见见下表，群群组/部门门可根据“符合要求求”等级的细细化方案确确定对应的的Q值，且且必须保持持均值为11。等级Q值优秀符合要求尚待改进处级管理者者及以下员员工1.510部级管理者者1.210.64.7.22 其它它应用绩效考核的的结果还将将作为培训训发展、评评选先进、职职务升降、工工薪调整、岗岗位调整、辞辞退的重要要依据。备注：因业业绩不佳而

14、而进行的转转岗（部门门内部或跨跨部门）与与辞退，按按照联想想集团有限限公司对不不胜任现岗岗位工作员员工的处理理规定执执行。5 相关问题的的规定5.1 绩效考核方方案的个性性化处理业务群组/部门考核核负责人应应根据自身身业务情况况提出个性性化的考核核方案（包包括考核周周期、考核核内容、考考核排序等等），（见见附件5：部门个个性化绩效效管理方案案），经经集团人力力资源部审审批后执行行。5.2 绩效考核的的提前处理理5.2.1 在半年计计划执行过过程中，如如果出现以以下情况，需需提前进行行绩效考核核：l 员工内调至至不同部门门或不同岗岗位：需根根据计划进进度要求达达成的目标标对员工前前一阶段的的工作

15、绩效效评价；此此评价作为为该员工在在新岗位上上绩效考核核的参考依依据。l 员工长期休休假至考核核期末或跨跨越两个考考核期时，需需要在休假假前提前进进行绩效考考核；l 员工在考核核期中间离离职时，需需要进行提提前考核，作作为继任员员工绩效评评估的参考考。5.2.2 提前考核核成绩应与与绩效计计划/考核核表等一一整套绩效效记录一起起在发生上上述情况的的5个工作作日内提交交人力资源源部主管客客户经理。5.3 考核申诉员工如果对对本期绩效效管理工作作（过程或或结果）有有重大疑义义，可以在在接到正式式通知的115天之内内，向部门门总经理或或人力资源源部提出申申诉。部门门总经理或或人力资源源部了解事事情的

16、经过过和原因，对对申诉所涉涉及的事实实进行认定定，将事实实认定结果果和申诉处处理意见反反馈给申诉诉双方当事事人，并监监督落实。5.4 绩效记录5.4.1 员工、直接接上级和部部门HR应应保留相应应的绩效记记录；部门门应在绩效效管理的全全过程建立立并保存相相关绩效记记录，包括括绩效计计划/考核核表、个个人能力发发展计划、绩绩效面谈记记录表和和绩效改改进计划等等；人力资资源部将不不定期检查查各部门绩绩效记录管管理情况。5.4.2 为保证绩效效记录的有有效性，绩绩效记录原原则上不允允许涂改；若需要修修改或重新新记录，需需由当事人人签字确认认。5.4.3 各级人员如如因工作需需要进行记记录/档案案的调阅/查阅，须须经过员工工所属部门门总经理或或主管副总总经理的批批准方可进进行。5.4.4 绩效记录的的保存期限限为三年；对于超过过保存时限限的文件和和记录，由由部门人力力资源工作作人员统一一销毁。6 监督岗位：本规范由由公司人力力资源部绩绩效管理岗岗监督执行行。7 生效日期：本规范自自颁布之日日起生效，有有效期至22003年年3月31日。8 解释权限：本规范由由公司人力力资源部负负责解释。