某某集团集中采购管理模式探讨（DOC32页）18472.docx

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1、第一章 企业管理与集中管理第一节 企业管理思思想的发展展从十八世纪纪工业革命命开始，也也由普通的的手工作坊坊式进化到到工厂产业业化发展，管管理上也从从粗放式管管理向人力力、成本、设设备、资金金等资源进进行平衡协协调渐进，以以实现企业业追求利润润最大化。随之而来，也出现了很多管理上的困惑。物料管理混混乱，呆料料、废料、缺缺料频繁发发生生产计划不不准确，排排产困难生产工艺、工工序缺乏标标准化，导导致库存供供应难度。为了解决这这一系列的的挑战，管管理学者开开始对此进进行更加深深入的研究究，也产生生了不同阶阶段的管理理理论和工工具。500年代计算算机的出现现，使得企企业管理工工具有了质质的飞跃，企企业

2、管理工工具被应用用到管理实实务中来，为为企业的规模化、集集约化、集集团化发展展搭建了系系统平台。管管理工具的的发展大致致可以分为为以下几个个阶段：1.60年年代库存管管理60年代开开始，计算算机首次在在库存管理理中得到了了应用，这这标志着企企业的生产产管理迈出出了与传统统方式决裂裂的第一步步。而在库库存控制和和生产计划划管理方面面，这种影影响比其他他任何方面面都更为明明显。2.70年年代MRPP库存管理关关注的是材材料和产品品的出入库库和存量管管理，并没没有延伸到到生产中。这这样对成本本的控制微微乎其微，随随着管理水水平的要求求提高，库库存管理已已经满足不不了生产的的需要，于于是美国提提出了M

3、RRP思想，它它第一次把把物料需求求计划与库库存管理向向结合，由由计划推动动库存采购购，减少库库存资金占占用，提高高供料率和和缩短产品交交货周期。3.80年年代MRPP初期的MRRP主要还还是以库存存管理补充充为核心的的计算机辅辅助工具。而而20世纪纪80年代代发展起来来的MRPP ，已延伸伸为制造资资源计划(Manuufactturinng Reesourrce PPlannning)。它进一一步从市场场预测、生生产计划、物物料需求、库库存控制、车车间控制延延伸到产品品销售的整整个生产经经营过程以以及与之有有关的所有有财务活动动中。从而而为制造业业提供了科科学的管理理思想和处处理逻辑以以及有

4、效的的信息处理理手段。MMRP 把企业业中各子系系统有机结结合起来,组成了一一个全面生生产管理的的集成优化化管理系统统。其中,生产和财财务两个子子系统的关关系尤为密密切。 MRP 的所有有数据来源源于企业的的中央数据据库。各子子系统在统统一数据环环境下工作作,实现了了各方面的的数据共享享,同时也也保证了数数据的一致致性。 MRP具有模拟拟功能,能能根据不同同的决策方方针模拟出出各种未来来将会发生生的结果。如如模拟将来来物料需求求而提出任任何物料短短缺的警告告;模拟生生产能力需需求,发出出能力不足足的警告。因因此,大大大提高了原原MRP系系统的应用用效果,与与此同时,它也是企企业高层管管理机构的

5、的决策工具具。4.90年年代末ERP思思想90年代，随随着市场竞竞争的进一一步加剧，企企业竞争空空间与范围围的进一步步扩大，880年代MMRP主要面向向企业内部部资源全面面计划管理理的思想，逐逐步发展成成为90年年代怎样有有效利用和和管理整体体资源的管管理思想，EERP（EEnterrprisse Reesourrces Plannningg 企业资资源计划）随随之产生。EERP是由由美国加特特纳公司（GGartnner GGroupp Incc.）在990年代初初期首先提提出的，当当时的解释释是根据计计算机技术术的发展和和供需链管管理，推论论各类制造造业在信息息时代管理理信息系统统的发展趋趋

6、势和变革革。随着人人们认识的的不断深入入，ERPP已经被赋赋予了更深深的内涵。它它强调供应应链的管理理。除了传传统MRPP系统的制制造、财务务、销售等等功能外，还还增加了分分销管理、人人力资源管管理、运输输管理、仓仓库管理、质质量管理、设设备管理、决决策支持等等功能；支支持集团化化、跨地区区、跨国界界运行，其其主要宗旨旨就是将企企业各方面面的资源充充分调配和和平衡，使使企业在激激烈的市场场竞争中全全方位地发发挥足够的的能力，从从而取得更更好的经济济效益。5.二十一一世纪 协同供应链链、商业智智能BI、云、移动商务务、SaaSS服务、CRRM随着ERPP系统的全全面深化应应用，企业业管理也提提出

7、了更高高的要求，自自动化智能能分析、安安全、灵活活、行业化化应用。这这些更高层层次的管理理应用工具具通过整体体的应用集集成适配可可以更好适适应企业不不同的发展展需要。以协同供应应链为例，在90年代，通过引入供需链思想有了ERP的雏形，传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，供应链的各个节点(如供应商、制造商、分销商、零售商和客户)通过通讯介质依次联系起来。这种供应链注重于内部联系，灵活性差，它仅限于点到点的集成。如果其中一个节点的作用出现无序或延迟对接。都会影响其他节点企业的价值创造活动。从而影响整个供应链的价值增值。具体而言，其弊端表现在以下三个方面：1.市场变化能力迟钝。2.各成员企业之间缺

8、乏信赖。3.供应链失调。为了解决普通供应链的问题，协同供应链思想应运而生。协同供应链是指供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互支持。而供应链协同管理，就是对应链各环节之间的合作进行管理，以便使各企业进行的彼此协调和相互支持更加高效有序，提高供应链整体的竞争力。第二节 国内外现状状分析ERP经历历了从最早早的盲目建建设阶段，已已经逐渐为为广大企业业管理界所所认识和了了解，并成成为企业规规模化发展展、世界性性扩张必不不可少的信信息化工具具。在这种种竞争环境境下，一个个企业即使使实现了其其内部信息息化单元的的集成，但但相对大社社会与市场场环境，仍仍然是一个个个信息化化孤岛

9、，必必须用供应应链管理 (Suppply Chaiin Maanageementt: SCCM)的理理念和技术术来拆除企企业间的围围墙，消除除企业之间间的信息化化孤岛，实实现跨企业业的信息共共享与业务务协作，使使企业能更更好地整合合和优化利利用各方的的社会资源源，分享和和占有更多多的市场机机会，能为为企业和社社会创造更更大的价值值，实现整整个供应链链、乃至社社会价值最最大化。严格地说，供供应链是一一个多重业业务和多重重关系的网网络，它囊囊括了原材材料、零部部件和设备备的采购，产产品的制造造与装配、包包装与暂存存，产品的的运输与配配送，分销销与销售以以及最终交交付用户和和售后服务务等环节，从从供

10、应商的的供应商一一直到客户户的客户。SSCM是充充分运用各各种现代信信息技术对对整个链上上的需求与与供给进行行计划、协协调、执行行、控制、优优化和决策策的各种活活动和过程程，其内容容是从提供供产品、服服务和信息息来为用户户和股东增增添价值，从从原材料供供应商到最最终用户关关键业务过过程的管理理。中国加加入WTOO后，资源源在全球范范围内的流流动和配置置大大加强强，企业面面临国内外外更激烈的的市场竞争争，越来越越多的跨国国公司正加加快对中国国的投资速速度，纷纷纷到中国设设立或扩大大加工基地地与研发基基地，一大大批中国企企业也将真真正融入全全球产业链链，有些还还将直接成成为国际跨跨国公司的的配套企

11、业业，这些都都将大大加加快中国经经济与国际际经济接轨轨的步伐，加加剧中国企企业在本土土和国际范范围内与外外商的竞争争。在这种种新环境下下我国的企企业和产业业必须运用用SCM这这个管理利利器，提升升自己的竞竞争力和整整体优势。在上个世纪纪末，欧美美发达国家家就引入了了供应链管管理技术，目目前财富5500强有有超过700的企业业都采用了了供应链管管理，如戴戴尔、波音音、丰田、思思科、宝洁洁、IBMM、沃尔玛玛等业界翘翘楚，来确确保其竞争争优势和领领先定位。为为了应对新新形式下的的竞争与合合作，实现现资源在全全球范围内内的优化配配置和快速速流动，中中国企业最最紧迫的要要求就是要要运用供应应链管理这这

12、一先进的的管理模式式和技术，来来提高自己己的管理水水平和竞争争能力，实实现企业、整整个供应链链、甚至是是整个社会会的资源合合理利用，为为社会创造造更大的价价值。中国供应链链管理的发发展有了显显著的成就就。首先，从从与政府及及行业协会会相关人士士意见来看看，都更加加重视对供供应链管理理的引导和和支持作用用，并从战战略高度确确立了供应应链管理在在我国经济济建设中的的重要地位位，例如，中中国物流与与采购联合合会明确地地指出：物物流管理是是供应链管管理的一部部分，物流流业的发展展更依赖于于供应链理理论指导，澄澄清了长期期以来人们们对供应链链管理和物物流管理之之间相互关关系的混淆淆和误解（例例如将二者者

13、混为一谈谈、甚至把把供应链管管理看作为为物流管理理的一部分分）；丁俊俊发副会长长还在秘书书处工作总总结会上提提出；“要要建立供应应链体系，优优化供应链链管理，要要在不同层层面上都应应当作为一一个战略问问题来认识识和运作。跨跨国企业已已从采购战战略、物流流战略进入入供应链战战略，这是是我们需要要特别关注注的一个重重大战略问问题”。中中国著名经经济学家吴吴敬琏认为为：一体化化供应链物物流管理的的精髓是实实现信息化化，通过信信息化实现现物流的快快捷高效的的配送和整整个生产过过程的整合合，大大降降低交易成成本，为中中国供应链链管理应用用的发展指指明了方向向。其次，中国国企业在22004年年中对供应应链

14、管理重重要性的认认识也有了了突飞猛进进的改变。物物流与采购购联合会在在20044年专门对对制造业企企业进行了了调查，供供应链管理理被企业高高层管理者者列为首要要改进位置置的占到了了48，居居于首位。这这表明供应应链管理对对企业的重重要性已开开始被经营营管理层所所接受。在在我国较早早开展供应应链管理的的首先是那那些跨国公公司在中国国的企业，如如戴尔、摩摩托罗拉、IIBM、西西门子、百百事可乐、上上海通用等等，它们将将其国外供供应链管理理的经验带带入中国，率率先奏响了了应用的号号角，并将将其在国内内外的业务务链接在一一起，纳入入整个全球球供应链加加以管控。随随后，我国国一些在市市场竞争大大潮的风口

15、口浪尖上的的本土企业业，如联想想、华为、海海尔、宝钢钢等在企业业内部成熟熟应用ERRP后，在在其企业的的内部与外外部开拓性性的引入供供应链管理理，步入了了中国供应应链管理的的前列，并并带领其上上下游企业业共同构建建行业供应应链。20004年，海海尔就全面面开展了从从产品研发发、供应商商关系管理理、定单处处理与履行行、生产、物物流、一直直到销售与与客户关系系管理，以以及全面质质量控制、人人力资源管管理和全面面预算管理理等的“端端到端”的的全程供应应链流程的的梳理与优优化，并全全面部署供供应链系统统；随着中国经经济的急速速增长，供供应链管理理的应用在在中国市场场也将同比比增长。从从未来需求求来看，

16、中中国企业将将加大步伐伐追求成本本效益更高高的解决方方案。 改改进存货周周转率，改改善供应链链透明度、响响应速度以以及响应能能力。20006年已经实实施了ERRP的大型型企业将以以实施SRRM、SCCM和CRRM为主。在在供应链上上游，将以以双赢的理理念为指导导思想，与与供应商结结成长期的的、互惠互互利的伙伴伴关系，以以最低的成成本和最短短的时间获获得策略性性的资源，围围绕采购与与库存控制制、大力发发展供应链链伙伴策略略管理与协协同，以JJIT、VVMI（供供应商管理理库存）、IICH（库库存协作中中心）等采采购管理方方式为热点点，在保证证供给的同同时尽量降降低库存，从从而节约成成本、缩短短产

17、品投放放市场的时时间、增强强创新能力力与市场响响应能力，实实现赢利最最大化；在在企业内部部，已效益益和效率最最大化为核核心，应用用供应链计计划SCPP、供应链链执行SCCE等工具具，开展精精益化的设设计、采购购、生产与与销售，实实现低成本本、高产出出的运作；在下游，将将已客户满满意为中心心，通过信信息集成和和共享及时时掌握客户户需求及变变化，大力力整合分销销链，力求求需求的可可见性与透透明性，将将以CPFFR（协同同、计划、预预测与补货货）、联合合库存计划划、分销商商集成DII等供应链链管理策略略为热点，最最大限度地地为客户提提供优质及及时的服务务，以扩大大客户群落落和市场，提提高销售额额和利

18、润；在提供客客户满意度度的同时降降低成本。随着国内企企业对供应应链重要性性的认识不不断增强，对对信息化支支撑的要求求也越来越越高，国内内外优质管管理软件厂厂商也开始始加大力度度对供应链链产品的研研发，国际际厂商SAAP的R33、ORAACLE、II2的领跑跑，国内用用友、金蝶蝶、浪潮等等管理软件件企业则奋奋起直追，甚甚至在部分分领域和行行业已经超超越了国际际厂商。22000年年开始，多多数国内企企业还在完完备财务系系统的基础础上开始使使用供应链链系统规范范自己日常常业务，而而到04年年后，随着着企业实力力快速增长长，企业兼备、破破产、整合合出现了更更多的大企企业、大集集体，规模模则大者恒恒大。

19、集团团供应链的的管理势在在必行，整整合上下游游产业链，加加快产品生生命周期，为为了使用市市场的需要要，从研发发到上市时时间在成倍倍缩短，质质量的要求求却日益严严格。邢钢、中脉脉、恒安、神华、天音音通信等一一批不同行行业的企业业也相继应应用了供应应链系统，供供应链产业业在中国继继ERP后后又一个增增长点，尤尤其在金融融危机肆虐虐的08年，但但是这并没没有影响供供应链的高高速发展，著名经济学界吴敬琏在09年发表了“从发展供应链突围金融危机”，指出中国的“第十一个五年规划（2006年2010年）”把加快实现经济发展方式的转型作为“十一五”经济工作的主线，而供应链生产模式的发展，正是经济发展方式转型的

20、基本内容之一。近期发生的世界金融海啸，凸现了转变经济模式的重要性，也凸现了发展供应链生产的迫切性。在考虑如何发展供应链生产模式的具体路径时，首先需要了解全球化背景下产业组织的演化趋势。得益于信息技术和运输技术进步所带来的远程生产组织和流通成本的降低，供应链正在取代纵向一体化，成为国际上产业组织的主流模式。在此背景下，供应链金融（supply-chain finance，SCF）作为商业银行的一种新的金融服务，近年来在国际银行业应运而生，成为商业银行新的重要业务增长点。供应链金融是商业银行站在供应链全局的高度，为协调供应链资金流，降低供应链整体财务成本而提供的系统性金融解决方案。第三节 大中型企

21、业业集中管理理由于不同行行业的供应应链对交货货方式，仓仓库使用方方式、结算算方式、运运输要求的的侧重点不不同，传统统供应链已已经不能满满足行业的的快速、精精细化发展展，通过集集中采购降降低成本。为了提高核心竞争力，集团企业管理必然要致力于以下方面的改善与变革：业务的标准化；流程、组织、信息的整合；资源、服务、知识的共享；业务与战略的协同；快速应变的能力；企业绩效管理。 面对商业生存环境的挑战与压力，每个集团企业必须回答这样的问题：今天，企业存在的理由是什么？明天，企业为什么还能存在? 企业核心能力是这些问题的最好答案！因为，企业核心能力是企业生存、发展、领先竞争对手、使价值达到最大的优势，它也

22、是企业回应商业挑战的关键成功因素。企业核心能力是一个组织中的知识积累，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的知识，它使公司在某一特定领域内成为领先者。应该看到，不同的经济时代，或者企业在不同的发展阶段，其核心能力的内涵是不同的。在大工业时代，以企业的规模效应、成本控制与供应能力作为核心价值要素；在质量时代，以产品或服务的稳定性、可靠性、耐用性及服务能力为关键要素；在需求多样化时代，以提供差异化、个性化、方便性、及时交付产品与服务，专业化、有竞争力的价格成为关键成功因素。 而集团企业将以拓展的市场、规范的业务流程、卓越的成本控制才能支持企业持续发展。除此之外，以经营、管理、技术和服务为

23、代表的非实物形态的“能力”将成为企业获得竞争优势的关键，由此形成的核心能力逐步成为企业商战取胜的法宝。为了提高核心竞争力，集团企业管理必然要致力于以下方面改善与变革：业务的标准化；流程、组织、信息的整合；资源、服务、知识的共享；业务与战略的协同；快速应变的能力；企业绩效管理。现代集团企业究竟从哪些方面可以获得管理价值？一般而言，集团企业可以从下面几个方面获得管理价值：增强实力：企业文化、管理流程、会计核算、财务监控、预算计划、激励机制共享资源：资金、研发、人力资源、法律、公共关系、鼓动性沟通协同增效：培训、传输、信息网络、最佳实务移植拓展领域：机会评估、资本分配、制定策略、公司财务、收购兼并集

24、团监控：业务过程的可视化、管控运营风险与资产安全为了达成这个目标，选择相适应的管理模式也是至关重要。从国际集团的管理实践看，一般集团企业管理模式可以划分为战略计划法、战略控制法、财务控制法三种类型。 战略计划法: 集团公司决定整体战略方向并参与子公司的战略计划 统筹详尽的战略计划和资本分配流程 资金控制与支持，普遍采用现金总库的运做方式 集团公司人数众多，主要集中于共享服务和联络战略控制法: 集团公司制定基本的战略方向和财务指标 子公司制定自己的战略、资本和财务计划，由集团公司审查 不再按单个业务分享服务和联络 资金控制与支持 集团公司人数少，起支持作用财务控制法: 集团公司制定财务指标 子公

25、司制定预算和资本性支出计划，提交集团公司审查和通过 财务委派与财务控制 集团公司人数少，起支持作用在集团企业价值实现的策略运用上，只有采取以上一种或几种策略的组合，才能保证在战略层面上获得成功，从而推动企业实现从优秀到卓越的变化。其中技术支持策略成为其中的重要一环。在“客户/市场、内部流程、技术/创新、财务” 四个企业经营管理的层面中，各相关的业务指标彼此影响，相互作用，共同构成了企业战略目标实现的精密系统，其中区别于对手并且能为企业带来持续发展的核心内容即成为企业的核心竞争力，而信息化将帮助企业提升并可长久保持这一无可替代的竞争力：集团企业 通过“集中管理”提高企业整体反应速度和运作效率，通

26、过信息的共享和分发避免因组织结构复杂而造成的信息失真及滞后；通过“协同商务”优化各业务过程处理机制，由信息系统推动企业业务过程展开，形成包括上、下游伙伴业务集成的核心应用，降低产业链整体交易成本，增强对买方市场的侃价能力，从而降低采购成本及生产成本，实现企业的低成本战略。集团企业还可以通过信息系统的应用，大面积进行市场信息的收集、分类、整理、分析，确定客户购买偏好，区别竞争产品，获得差异化竞争优势。第四节 集中采购管管理随着企业和和组织规模模由小变大大，企业不不但关心采采购的时间间性、准确确性、质量量，为了实实现利润最最大化，更更加需要通通过批量采采购、集中中采购来降降低成本，并并可以对采采购

27、流程进进行规范，减少采购中存在的腐败。Aberdeen Group在全球范围研究超过100家企业的供应管理，发现在近5年来运营战略中的采购的重要性急速增加。如全球化、管理压力、自动化采购、外包、供应市场变化加剧，这类宏观经济因素，促使越来越多的企业不仅采购视为压降成本、保证质量的关键，还成了市场扩张、产品创新、适应市场的催化剂。为了满足这这更高的期期望，许多多企业正加加强采购团团队的技能能，引入新新的供应管管理策略及及系统基础础设施。然然而，把采采购过程变变为一个增增值中心，需需要企业弄弄清以下两两点：1、如如何管理采采购机制；2、如果果协调供应应管理与业业务整体活活动与目标标。在过去去，高管

28、理理成本、业业务活动处处理成本、有有限的信息息流，促使使大多数企企业采用两两种采购运运营模式之之一：1、完完全集中命命令与控制制；2、完完全分散；这两种采采购模式各各有优劣。什么时间集集中采购？集中采购是是采购的一一种组织实实施形式。通通过将具有有规模包括括批量规模模的采购项项目，纳入入集中采购购目录，统统一由集中中采购机构构控制或开开展采购活活动，从而而获得采购购的规模效效益。 分散采采购是与集集中采购相相对应的采采购形式，是是指采购活活动由需求求方各自进进行。 集中采采购与分散散采购两种种采购模式式在企业中中通常会同同时存在。集中采购与与分散采购购两种模式式的业务过过程相同，但但集中采购购

29、模式强调调采购资源源（供应商商资源、采采购组织、采采购资金等等）的集中中控制。集集中采购模模式下，由由专门的集集中采购管管理机构组组织相关机机构统一确确定供应商商、统一制制定采购政政策规范，建建立统一的的采购关键键过程控制制体系并集集中进行控控制；或者者集中采购购管理机构构直接开展展采购活动动。分散采采购模式下下，供应商商由需求单单位自己选选择，采购购活动由需需求方自己己进行，采采购过程的的控制按职职能环节分分散在各职职能部门。下图展示了了采购过程程，以及集集中采购模模式与分散散采购模式式的差别：集中采购优优势是什么么？与分散采购购相比，集集中采购模模式有如下下优点：1） 有利于采购购资源的整

30、整合和采购购队伍专业业化，保证证采购质量量；2） 有利于实现现规模采购购，降低交易易费用，降降低进货价价格，节约约采购成本本；3） 有利于采购购政策的贯贯彻落实，提高采购过程的透明度，规范采购行为； 4） 有利于提高高与供应商商谈判的筹码码，选择有有竞争力的的供应商，获得较优的价格和服务，实现长期合作，保证供应。第二章 集中采购模模式第一节 集中采购的的应用环境境和条件在采购业务务业务中，集中采购并不是适应所有组织和所有采购业务，与分散采购相比在股权结构、物资分类、采购规模、结算方式等因素有重要区别。集中采购本本质上是把把采购上的的规模优势势更大化的的手段。需需求没到一一定规模，就不太可能实现

31、集中。所以，实施集中采购的物资应是具有规模效益的；从组织规模上看，集团企业采用集中采购方式更容易享受到集中采购的好处；此外，集中采购还要与企业战略相匹配。因此需要注注意的是，集集中采购不不是万能药药，它一般般伴随着采采购灵活性性降低、采采购相应速速度下降、内内部用户的的选择余地地减小等副副作用。所所以在美国国，没有趋趋势表明集集中采购就就是下一步步的发展方方向。相反反，有些公公司在集中中采购与分分散采购之之间游离，几几年用几种种采购，几几年用分散散采购，这这与公司的的战略重点点、采购主主管的变更更等都有关关。例如节节支战略下下，可能采采用集中采采购；而新新产品开发发占主导时时，则更可可能用分散

32、散型采购，因因为这种采采购针对具具体部门、分分部，响应应速度较快快，更能适适应新产品品开发的快快节奏。更更多的公司司则是针对对有些产品品、服务采采用集中采采购（例如如旅行、电电话、软件件、办公用用品），而而另一些则则用分散采采购（例如如生产上的的直接材料料）。法无无定法，水水无定形，切切忌生搬硬硬套。此外，集中中采购有时时不单单靠靠公司负责责采购的一一个机构就就能够完成成，需要各各部门合作作完成相关关的准备工工作，比如如原先分散散的供应商商资源集中中管理、集集采物资的的标准化等等。海尔的电缆缆采购是集集采物资标标准化的一一个很典型型例子：电缆是海海尔集团众众多产品都都要使用的的部件，为为了做到

33、集集中采购，采采购部门和和产品设计计部门通力力合作，对对空调、洗洗衣机、电电冰箱等产产品所用到到的电缆进进行了统一一的重新设设计，能够够标准化的的标准化，能能采用通用用部件的尽尽量使用通通用部件。通通过这些措措施，海尔尔集团所采采购的电缆缆由原来的的几百种减减少为十几几种。采购购产品种类类减少，才才能顺理成成章地实现现集中采购购。据透露露，仅此一一项改进，就就使得海尔尔集团在电电缆采购上上节约了大大概20%的成本。因此，是否否进行集中中采购和什什么物资进进行集中采采购，在不不同的企业业不完全相相同。通常常来说，对对企业重要要性高、价价值高的物物资，常用用的、固定定采购周期期的物资通通常会进行行

34、集中采购购，没有规规模效益的的零星采购购物资则通通常是分散散采购的模模式。在采购的的集中管理理程度上又又分三种情情况：集团团完全集中中模式；集集团指导下下分散模式式；完全分分散模式。通通常在一个个集团企业业会同时存存在三种模模式，不同同的物资会会采取不同同模式。国国内许多集集团公司实实行物资分分级管理，划划分集团公公司与基层层企业的物物资管理范范围，确定定各自物资资管理目录录。凡是集集团管理目目录以内的的物资由集集团集中采采购，集团团管理目录录外的物资资，由基层层企业结合合本单位实实际，组织织招标和网网络采购（属属于公司级级集采或分分散采购）。集中采购业业务的管理理重点l 成立集采采中心实施集

35、中采采购需要有有专门的职职能机构，即即物资公司司或集采部部门，并任任用专业的的采购人员员。l 确定集采范范围集采范围由由集采目录录和采购限限额来确定定。集采目目录的物资资通常为大大宗或批量量物资、定定期采购物物品、关键键物料或其他他战略资源源、通用物物资等；采采购限额指指采购项目目的金额大大小控制，大大额采购适适于采用集集中采购。不不适于集中中采购的物物品则采用用分散采购购。l 选择合适的的供应商并并签订采购购协议或合合同参照历年采采购情况和和实地考查查，严格逐一审审定供应商商；根据合合作情况和和物品种类类签订相应应的协议或或合同。l 制定采购规规范和流程程搞好采购需需求申报，结合现存量进行汇

36、总平衡，从集中采购管理源头抓起，力争采购科学合理；管好采购关键流程,督促采购责任明晰有序；资金预算安排合规有序，搞好采购资金支付控制，等等。第二节 集中采购模模式2.1. 集中采购的的组织模式式根据采购方方主要是为为集团内的的其他公司司采购还是是为本公司司内的其他他部门采购购，可将集集中采购的的组织模式式区分为集集团级的集集中采购和和公司级的的集中采购购。集团级级模式下，需需求方是集集团各部门门或者集团团下属公司司，采购方方是集团专专门的集采采机构；公公司级的集集中采购即即在一个公公司内由统统一的采购购部门负责责为其他部部门集中采采购物资。2.1.1. 集团级的集集中采购组组织模式常见的集团团

37、级集中采采购组织模模式有两种种，即：物物资公司采采购模式和和集团采购购中心部门门模式（这这里统一将将负责集中中采购的机机构称为“集采中心心”）。1） 物资公司采采购模式物资公司模模式适用于于集团中单单独有代理理采购业务务的物资公公司的模式式。在这种组织织模式下，物物资公司作作为一个独独立的公司司进行运作作，统一为为集团公司司及其他公公司进行集集中采购工工作。物资资公司与集集团及其他他公司之间间有内部结结算业务。物资公司模模式的例子子之一是凤凤凰光学股股份有限公公司：该公公司组建料料专门的物物资公司，负负责为相机机公司、快快门公司、镜镜头公司、集集团本部等等单位进行行办公用品品、非专用用性设备及

38、及生产物资资的购买。而而专用性强强、专业性性强的生产产配件则由由各公司自自行购买。物资公司模模式有效运运作的关键键是：第一一要明确划划分好哪些些物资由物物资公司（集集采中心）购购买，哪些些物资由需需求公司自自己购买；第二是要要明确物资资公司与需需求公司的的责任与利利益，首先先要明确物物资公司的的提成或者者内部结算算价如何确确定；其次次要明确积积压物资或或者短缺物物资造成的的损失如何何分担等。2） 集团采购中中心部门模模式（一汽汽集团/神神华等）集团采购中中心部门模模式适用于于集团公司司设置的采采购中心或或采购部代代理所有集集团下属公公司的采购购业务的模模式。 在这种组组织模式下下，集团采采购中

39、心集集团公司的的一个部门门，统一为为集团公司司及其他公公司进行集集中采购工工作。集团团及下属公公司之间有有内部结算算业务。2.1.2. 公司级的集集中采购组组织模式消耗性物资资的采购就就可以由部部门集采然然后报销就就属于分散散采购公司内有多多工厂/车车间，工厂厂地位相当当于部门2.2. 集中采购的的业务模式式NC集中采采购最佳实实践支持的的集中采购购业务一般般需经过“物资需求求申请和汇汇总平衡”、“采购申请请”、选择供供应商、询询比价、“下达订单单”、“收货入库库”、“接收供应应商发票进进行采购结结算”、“集采中心心与需求公公司（分子子公司）之之间的调拨拨”等主要业业务环节，但但在应用中中允许

40、根据据情况进行行灵活调整整。 根据集中采采购业务流流程中三个个关键业务务环节的不不同，即：是否统一一订货、是是否统一收收货、是否否统一进行行结算，可可将集中采采购区分为为多种模式式。NC集集中采购最最佳实践支支持其中最最常用的如如下四种集集采模式：l 集采中心统统一订货、集集中收货、集集中对外结结算，然后后向需求公公司进行内内部物资调调拨的“集收集结结”模式；l 集采中心统统一订货，需需求公司分分别收货、分分别与供应应商结算的的“分收分结结”模式；l 集采中心统统一订货，需需求公司分分别收货，集集采中心先先与供应商商结算，然然后再与需需求公司进进行内部结结算的“分收集结结”模式；l 集采中心统

41、统一与供应应商签订合合同，需求求公司各自自向供应商商订货、收收货、结算算的“统签合同同分别采购购”模式。这这种模式在在NC应用用中与分散散采购基本本类似，因因此在后面面内容中不不作描述。2.2.1. 集收集结模模式概述集收集结模模式特点可可总结为：集中订货货、集中收收货、集中中结算、内内部调拨。需需求公司提提出采购需需求，经过过需求汇总总和平衡后后，由集采采公司采购购，确定供供应商和价价格等，将将集中采购购订单发给给供应商，订订单的收货货公司为集集采公司。集集采公司根根据订单收收货入库，并并根据各需需求公司的的需求将货货物调拨给给各个需求求公司。供供应商将发发票开给集集采公司，集集采公司收收票

42、后与供供应商结算算，并将入入库单与发发票进行采采购结算，确确定集采公公司的采购购成本。集集采公司与与各需求公公司之间根根据内部调调拨记录定定期进行内内部结算。主要应用场场景主要特点l 集中采购进进行多公司司需求的收收集，和统统一向供应应商下达订订单；l 供应商统一一送货到集集团进行收收货质检，与与供应商的的物流在集集采公司完完成；l 总部收货后后，根据各各公司物资资需求申请请以及实际际采购情况况，向各分分/子公司司调拨货物物；l 集团与供应应商统一结结算；l 总部和各分分/子公司司内部结算算。业务流程流程说明：1） 二级单位/工厂提出出物资需求求申请；2） 各分/子公公司汇总下下级单位物物资需

43、求申申请后，在在本公司范范围内平衡衡库存，根根据库存缺缺口向总部部提出采购购申请；3） 总部计划员员汇总各公公司需求申申请后，在在总部平衡衡库存，根根据库存缺缺口提出集集中采购申申请；4） 集中采购申申请批准后后，由采购购员执行采采购；5） 采购员可以以向供应商商发出询价价，供应商商报价后，确确定集采价价格；6） 采购员下达达采购订单单给供应商商，指定总总部收货；7） 采购到货需需要质检时时，在总部部进行质检检收货，不不需要到货货环节时，总总部直接收收货入库；8） 总部接收供供应商开具具的采购发发票；9） 总部依据供供应商发票票与入库单单匹配校验验后与供应应商结算、付付款；10） 总部根据采采

44、购物资需需求申请及及实际采购购情况进行行分货，将将物资调拨拨给相应的的分/子公公司；11） 各分/子公公司进行调调拨收货；12） 总部和分/子公司可可以定期进进行内部调调拨结算。2.2.2. 分收集结模模式概述分收集结模模式特点可可总结为集集中订货、分分散收货、集集中结算、内内部收付。需需求公司提提出采购需需求，经过过需求汇总总和平衡后后，由集采采公司采购购，确定供供应商和价价格等，将将集中采购购订单发给给供应商，订订单的收货货公司为各各需求公司司。需求公公司根据订订单收货入入库并将收收货情况反反馈给集采采公司。供供应商将发发票开给集集采公司，集集采公司收收票后与供供应商结算算，并根据据各需求

45、公公司的入库库记录与发发票进行采采购结算，确确定集采公公司的采购购成本。集集采公司与与各需求公公司之间根根据入库记记录定期进进行内部结结算。主要应用场场景主要特点l 总部只负责责统一向供供应商下达达订单任务务；l 各分/子公公司各自进进行收货质质检与入库库业务；l 集团与供应应商统一结结算；l 总部与分子子公司内部部结算。业务流程流程说明：1) 二级单位/工厂提出出物资需求求申请；2) 各分/子公公司汇总下下级单位物物资需求申申请后，在在本公司范范围内平衡衡库存，根根据库存缺缺口向总部部提出采购购申请；3) 总部计划员员汇总各公公司需求申申请后，在在总部平衡衡库存，根根据库存缺缺口提出集集中采

46、购申申请；4) 集中采购申申请批准后后，由采购购员执行采采购；5) 采购员可以以向供应商商发出询价价，供应商商报价后，确确定集采价价格；6) 采购员执行行采购，下下达采购订订单给供应应商，指定定各分/子子公司收货货；7) 采购到货需需要质检时时，各分/子公司分分别进行质质检收货，不不需要到货货环节时，分分/子公司司直接收货货入库；8) 总部接收供供应商开具具的采购发发票；9) 总部依据供供应商发票票与入库单单匹配校验验后与供应应商结算、付付款；10) 总部与分子子公司进行行内部结算算。2.2.3. 分收分结模模式概述分收分结模模式特点可可总结为：集中订货货、分散收收货、分别别结算、各各自使用。

47、需需求公司提提出采购需需求，经过过需求汇总总和平衡后后，由集采采公司采购购，确定供供应商和价价格等，将将集中采购购订单发给给供应商，订订单的收货货公司为各各需求公司司。需求公公司根据订订单收货入入库，供应应商将发票票开给需求求公司，需需求公司收收票后与供供应商结算算，并将入入库单与发发票进行采采购结算，确确定需求公公司的采购购成本。主要应用场场景主要特点l 总部只负责责统一向供供应商下达达订单任务务；l 各分/子公公司各自进进行收货质质检与入库库业务；l 各公司分别别与供应商商结算。业务流程流程说明：1） 二级单位/工厂提出出物资需求求申请；2） 各分/子公公司汇总下下级单位物物资需求申申请后，在在本公司范范围内平衡衡库存，根根据库存缺缺口向总部部提出采购购申请；3） 总部计划员员汇总各公公司需求申申请后，在在总部平衡衡库存，根根据库存缺缺口提出集集中采购申申请；4） 集中采购申申请批准后后，由采购购员执行采采购；5） 采购员可以以向供应商商发出询价价，供应商商报价后，确确定集采价价格；6） 采购员