某科技有限公司项目管理办法17724.docx

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1、XXX科技有限公司项目管理办办法（征求意见见稿）2016-12-122第一章.总总则第一条、 为实现XXX科技有限限公司项目目管理科学学化、标准准化、流程化，实实时地对项项目进度、成成本、质量量和安全进进行全生命命周期管理理，特制订订本办法。第二条、 本办法适用用于XX科技公公司各业务务团队、业业务部门以以及参与项目全过程程管控的相关职能部门和和人员。第三条、 本办法适用用于公司所所有实现年度经营目标的的各类项目目，办法涉及项目机会识别，项目前期规规划，项目目执行控制制，项目验收与与售后，项目关闭闭与后评估估等项目全过程程管理。包括括项目质量量、安全、进进度、成本本、资料、风险控制制和项目绩绩

2、效等内容容。第二章.项项目组织管理第四条、 XX科技公公司项目管管理办公室室（以下简简称“公司PMOO”）是公司项目管管理最高决决策和常务务组织机构构，履行下下列职责：（一）审定定XX科技公公司项目管管理体系相相关办法和和细则。（二）贯彻彻落实集团团公司、上上级主管单单位对于信信息化项目目管理的总总体要求和和工作部署署。（三）负责责组织制定定和修编公司项项目管理制制度体系。（四）负责责项目机会会决策、项项目立项、项目预算算、项目招招投标、项项目组织确确立与变更更、项目风风险防范、安安全事故应应急、项目目绩效考评评等各类项项目事项决策。（五）负责责组织开展展项目后评估估和项目绩绩效考核审审议。（

3、六）负责责批准任命命项目负责责人（或项项目经理）。（七）项目目其他重大大事项的审审批和决策策。第五条、 公司PMOO由公司领导、职能能部门、业业务部门或或业务团队队负责人组组成。其人人员组成如如下：组长：公司司总经理副组长：公公司分管领领导成员：总经经理助理、技术总监、总工程师、总架构师、综合管理部负责人、计划与财务负责人、业务团队（或业务部门）负责人。第六条、 公司PMOO工作流程程公司PMOO日常工作作由PMOO副组长负负责，公司司综合管理理部协助完完成各项具具体日常性性工作，包包括但不限限于收集整整理公司各各部门及业务团队队提交公司司PMO审审议的议题题，预安排排公司PMMO会议日日程，

4、完成成公司PMMO会议纪纪要，向公公司各部门门及业务团团队回复决决策结果，公公司PMOO会议材料料整理归档档等。公司PPMO会议议每月不少少于1次，特特殊或紧急急情况可召召开公司PPMO专题题会议。第七条、 项目组构成成项目组是完完成项目实实施的人力资源源保障，是在在计划时间间内为共同完成成项目为目目标采用合合理形式和和技术保障障手段临时时组建起来来的跨组织织、跨地域、跨专业的业业务团队，团团队包括项项目负责人人（或项目目经理）以以及在项目目技术、物物资保障等方面面的项目成员，公司司向项目组组临时委派财务和和审计人员员，提供律律师咨询服服务，协助助并监督项项目管理和和风险控制制。在项目目建设期

5、间，项项目组所有成员员直接向项项目负责人人（或项目目经理）负负责，承担担项目组内内相应的职职能职责,原则上，不不再听命原原组织单位位指挥，待待项目完成成后，所有有成员再回回到原组织织单位。项目全生命命周期管理中中的相关角角色及其职职责：角色名称选拔任命职责项目负责人人或项目经经理由项目前期期工作小组组推荐，由公司PMMO审批任命总体负责该该项目全生生命周期管管理。在识识别项目机机会完成项项目立项后后，转由项项目负责人人或项目经经理开展项项目工作，包包括项目前前期规划阶阶段的资源源和成本计计划，制定定项目建议议书，项目目准备和项项目获取，制制定项目预预算与实施施计划，组组织开展项项目实施与与“四

6、控”，项目资资料归档，项项目收款与与项目关闭闭等工作，保保守项目商商业与技术术机密等。项目技术负负责人或技技术经理由项目负责责人或项目目经理提名名，经当事事人同意，报报公司PMMO审批备备案作为项目负负责人（或或项目经理理）的B角角，协助项项目负责人人（或项目目经理）总总体负责项项目技术工工作，包括括组织开展展需求分析析、编写技技术方案和和招投标技技术文档，参参与合同技技术谈判，组组织开展详详细设计（具具体包括但但不限于技技术设计、功功能设计、施施工设计等等），组织织开展项目目组内部技技术培训和和技术交底底，监督落落实技术标标准，组织织开展项目目所需物资资与服务验验收、质量量测试和问问题反馈，

7、协协助项目负负责人（或或项目经理理）检查项项目建设质质量、控制制项目实施施进度、管管控项目技技术成本、管控项目技术安全、评估技术风险，协助项目负责人（或项目经理）组织完成项目验收及技术资料编整归档等，保守项目商业与技术机密等。实施组长、实实施成员由项目负责责人或项目目经理提名名，经当事事人同意，报报公司PMMO审批备备案组织执行项项目负责人人（或项目目经理）、技技术负责人人（或技术术经理）各各项工作计计划和技术术要求，完完成项目进进度、达到到项目质量量、控制项项目成本、保保障项目安安全，负责责完成项目目相关技术术资料起草草编辑等工工作。项目组内部部具体分工工与职能职职责由项目目施工组织织方案予

8、以以明确。物资采购专专责由公司综合合管理部专专人负责参与项目前前期方案编编制阶段物物资选型，提提前开展项项目物资（具具体包括软软硬件及服服务类资源源）市场询询比价，参参与项目招招投标工作作，负责按按照项目负负责人（或或项目经理理）提报公司司审批同意意的需求计划完完成物资采采购，保障障项目物资资及时供应应，妥善处处理物资质质量问题和和项目物资资入/出/退库等工工作，保守守项目商业业机密等。安全与保密密管理专责责由项目负责责人或项目目经理提名名，经当事事人同意，报报公司PMMO审批备备案对于系统集集成类项目目，项目组组应设立安安全员，负负责对项目目实施过程程的施工安安全和设备备安全，排排查安全隐隐

9、患，组织织实施安全全整改，处处理安全相相关事件。对于运维服服务类、软软件研发类类、咨询服服务类项目目，项目组组应设立信信息安全员员，负责审审核和检查查本项目数数据安全、代代码安全、系系统安全（包包括网络安安全），排排查安全隐隐患，组织织实施安全全整改，处处理安全相相关事件。对于产品销销售类和其其他类项目目，则根据据项目具体体情况由公公司PMOO决策是否否设立安全全员。项目资料员员由项目负责责人或项目目经理提名名，经当事事人同意，报报公司PMMO审批备备案负责收集整整理本项目目各类材料，包括但不不限于如下下材料：项项目商务材材料（如：商务来来往信函、投投标文件、报报价书、合合同及附件件等）、项项

10、目技术文文档（如：技术设计计、功能设设计、单元元测试、系系统测试、验验收测试、开开发成果、施施工设计等等）、专题题会议纪要要、项目评评审报告、项项目竣工资资料、项目目成果物以以及其他材材料等纸质质、电子形形式文档材材料的归档档工作。负责向办办理与业主主单位、监监理、审计计提报送审审项目资料料，协调处处理项目事事宜，保守守项目商业业与技术机密密等。项目会计由公司PMMO委派负责协助项项目负责人人（或项目目经理）完完成项目资资金管理、项项目成本归归集与项目目核算，妥妥善办理项项目应收应应付账务，控控制项目资资金风险，向向项目负责责人（或项项目经理）出出具项目收收入和成本本相关信息息，督促项项目负责

11、人人（或项目目经理）完完成项目收收款，保守守项目商业业机密等。项目监察与与审计由公司PMMO委派由公司委派派，负责监监察审计项项目执行过过程中的各各类项目行行为，发现现潜在风险险，协助项项目负责人人（或项目目经理）经经理消除风风险。律师咨询公司提供法法律咨询服服务由公司律师师提供项目目法律咨询询服务，服服务范围包包括但不限限于合同谈谈判与合同同文本法律律风险审核核、物资采采购和实施施过程相关关方分歧与与争议的法法律支持、项项目事故处处理的法律律支持、重重大商业泄泄密事件的的法律服务务等，为项目全全过程提供供法律风险险防范。第八条、 职能部门与与业务团队队在项目管管理中的职职责： 综合管理部部：

12、人力资资源池的建建设和管理理，资源工工时统计分分析，项目目绩效考评评与审核，项项目执行过过程中的审审计和监督督，项目文文档的归档档管理。计划与财务务部：项目目台账管理理，项目编编码管理，项目目预算和成成本管理，项项目资金管理，项目目绩效相关关指标考评评。业务团队（或或业务部门门）：项目目前期准备备，项目方方案编制，项目目实施与交交付（项目目实施、售后与运维过程程中的进度度、成本、质质量、风险险等具体工工作），项项目安全管管理，项目目验收，研研发成果知知识产权申申办，项目技术术与过程性性文档及成成果物整理理与归档，项项目绩效初初评，资源源能力建设设，项目收收款和付款款执行等。第九条、 项目分类系

13、统集成类类项目：采采用成熟的的信息化技技术和产品品，将各个个分离的信息化硬硬件、软件件和数据等等集成到相相互关联、统统一协调的的应用系统统中，使资资源达到充充分共享，实实现集中、高高效、便利利管理的项项目。系统统集成类项项目细分为为硬件集成成类项目和和应用集成成类项目，项项目合同硬硬件占比60%为硬硬件系统集集成项目，项项目合同软软件占比40%为应应用集成类类项目。运维服务类类项目：是采采用专业管管理技能、信信息化技术术与管理体体系支撑已已上线系统统所承载业业务稳定、安安全、持续续运行，及及时妥善处处理系统运运行中出现现的问题、故故障和安全全隐患，保保障已上线线系统正常常、稳定、安安全运行。根

14、根据XX科技公公司实际运运行维护服服务内容和和业务性质质，进一步步细分为IIT基础运运维保障类类项目和系系统应用运运维类项目目。软件研发类类项目：是一项根据据用户需求求，将正确确的管理技技术和成熟熟有效的技技术结合起起来，由软软件实现团团队完成需需求分析、功能设计、算法实现、代码开发与测试、系统上线、应用培训等各阶段工作的系统工程。咨询服务类项目：具有丰富知识和经验的高级技术人员通过深入调研、应用科学方法，进行定量和确有论据的定性定量分析，针对用户单位需要解决的管理与技术问题提供切实可行的优化方案、设计方案和实施方案，有效解决客户单位的问题，是高智能的服务工作。产品销售类类项目：不不提供系统统

15、建设和实施施服务的单单纯的软硬硬件产品销销售项目。其他类型：不属于以以上项目类类型的项目目。第十条、 项目编码规规则公司机构码码-4位年-2位位大类1位小类-4位流水码码公司机构码码：6位，采用集团团公司主数数据系统中中XX科技有限公司的机构构吗：01115066；4位年：44位，数字表示示哪一年的的项目；2位大类11位小类：3位，数字表示示项目分类类；流水码：44位，数字表示示XX科技公公司本年度度所有类型型统一的项项目流水码码，起始编编码为00001；大类小类编码示例名称大类编码名称小类编码集成类01硬件集成10115006-20016-0011-00001：环保股份份有限公司司机房改造造

16、项目采购购与实施项项目0115006-20016-0021-00002：环保股份份有限公司司视频会议议系统20016年运运行维护项项目0115006-20016-0022-00003：物资编码码运维管理理服务项目目0115006-20016-0041-00037：广西公司司网络安全全隔离建设设与机房建建设咨询服服务项目应用集成2运维类02IT基础运运维1系统应用运运维2研发类03软件研发1软件外包2咨询类04技术咨询服服务1管理咨询服服务2销售类05软硬件产品品销售1其他类99历史遗留未未关闭项目目123第三章.项项目过程管管理第一节项项目机会识识别第十一条、 公司推行全全员市场营营销，公司司

17、员工发现现潜在项目目机会应向分管业业务团队（或或部门）负负责人汇报报，由潜在在项目分管管业务团队队（或部门门）负责人人根据潜在在项目业务务类型组织织相关资源进一步步发掘项目目信息，确确认项目属属实后向分分管领导汇汇报，成立立项目前期期工作小组组，并负责建立立潜在项目档档案。第十二条、 项目前期工工作小组向向业主单位位进一步了了解项目需需求，明确确项目目标标，负责完成并并组织执行项目策策划和工作作计划，起草草项目初步步方案，组组织召开初步方方案专题评评审会，评评估项目可可行性，对对于评审确确定可行的的项目，报报公司PMMO审批后，由项目前前期工作小小组牵头开开展项目立立项工作，相相关项目可可行性

18、评审审材料和会会议纪要由由项目前期期工作小组组负责整理理归档。第十三条、 项目前期工工作小组负负责项目立立项工作，项目前期期工作小组组负责完成成项目立项项申请，向向计划与财财务部申请请项目编码码，计划与与财务部负负责项目台台账与项目目编码管理理。项目前期期工作小组组负责完成项目立立项申请相相关技术材材料编写，负责推荐项项目负责人人（或项目目经理）。报公司PMMO批准任命。项目立项后后，由项目目负责人（或或项目经理理）启动项项目前期规划阶段管管理流程。第二节项项目前期规规划第十四条、 项目负责人人（或项目目经理）组组织开展项项目资源准准备，编写写项目计划划和项目组组成员建议议书（或项项目资源计计

19、划），组织完成成用户需求求调研，编编写详细技技术方案，启动项目物物资采购预预询价，编写项目预算，报公司PPMO审批批后，项目目预算、项项目计划报报计划与财财务部备案案，项目组组成员建议议书报综合合管理部备备案。项目预算按按照模板（附件一）拟订，并以此形形成项目投投标报价表表，报公司司PMO审审批后，授授权项目组组负责开展项目投标与合同同谈判工作作。项目计划分分为项目总总体计划和和项目详细细计划，采采用甘特图图方式展示示各阶段项项目进度内内容。项目组成员员建议书（或项目目资源计划划）所涉及及人力资源源可以来自公司内内部也可以以来自公司外外部，项目组成成员建议书书应包含资源源成本预算、工作任务务目

20、标、需求计划划、潜在资源源提供商等等内容，由项目负负责人（或或项目经理理）按照公司采采购管理办办法相关流流程办理，具具体由本项项目组物资资采购专责责负责完成成相关资源源采购工作作，纳入本项项目成本管管控范围。第十五条、 项目投标与与合同谈判判。项目组组在与业主主单位就项项目需求与与技术方案案进行充分分协商一致致后，遵照照业主单位位项目建设设采购方式式，由项目目组根据技技术方案和和项目预算算编制项目目投标文件件、拟订项项目投标报报价，报公公司PMOO审批执行，并授授权项目组组牵头负责责开展项目目投标与合合同谈判。第十六条、 项目合同签签订按XX科技有有限公司合合同管理办办法执行行，具体由由项目组

21、发起会签流程，综合管理部部为合同归口管管理部门。第三节项项目执行控控制第十七条、 完成项目合合同谈判，签署合同同谈判纪要要后，正式式启动项目目实施。项项目负责人人（或项目目经理）全全面负责项项目执行和和监控管理理，主要包包括项目质质量管理、安全管理、进度管理、成本管理、风险管理、项目资料管理等，根据项目合同谈判结果和项目预算编制项目执行预算，及时更新项目台账信息，报计划与财务部、综合管理部备案。项目技术负负责人负责责技术方案案落地和执执行，负责责组织开展展项目过程程检验、单单元测试与与系统测试试，监督检检查项目建建设过程中中施工质量量、审核成成果物质量量等。相关关管理内容容按照第四四章各项条条

22、款执行。项目安全与与保密管理理专责负责责管理项目目实施过程程的施工安安全和设备备安全。负负责管理项目数数据安全、代代码安全、系系统安全等等事项。相相关管理内内容按照第第五章各项条条款执行。项目负责人人（或项目目经理）根根据合同条条款与业主主确定项目目里程碑计计划和详细细计划，负负责向项目目组宣贯落落实到人。相关管理内容按照第六章各项条款执行。项目负责人人（或项目目经理）负负责落实项目执行预算与与成本控制制，负责发起起项目实施施所需物资资和服务采采购需求计计划，记录录项目执行行成本台账账。相关管管理内容按按照第七章章各项条款款执行。项目资料员员负责本项项目资料管管理与归档档。相关管理理内容按照照

23、第八章各各项条款执执行。项目负责人人（或项目目经理）应应全面把控控项目执行行过程中存存在的各项项风险，特特别是项目目重大变更更、技术风风险、进度度风险、成成本风险以以及项目团团队稳定性性等。相关关管理内容容按照第九九章各项条条款执行。第十八条、 项目组按公公司例会管理制度要要求及时向向综合管理理部提交项项目进度报告，报计划与与财务部更更新项目台台账及备案案。第十九条、 项目过程审审计是否需要项项目审计的的相关内容容？第二十条、 项目执行过过程中的变变更管理项目变更是是指在项目目执行过程程中由于项项目相关因因素变化导导致项目执执行内容超超出合同工工作任务或或技术协议议范围，为保证项目目目标实现现

24、，经项目组组评估论证证后对项目目计划、项项目范围、项项目技术要要求、项目目预算等内内容进行部部分变更或或全部变更更，并按变变更后的要要求完成项目。导致致项目变化化的各种因因素包括业业主单位的的需求变更更、设计单单位的设计计变更、施施工条件与与供货条件件变化等。（一）变更更流程1、变更申申请由于业主单单位的需求求变更、设设计单位的的设计变更更等原因产产生的项目目变更，项项目团队应应收集整理理用户需求求，及时完完成项目变变更流程。对对于因施工工条件和供供货条件变变化，项目目团队需及及时与业主主单位协商商，尽量在在项目合同同范围内解解决，确实实不能解决决的，应及及时完成项目变变更流程。项目负责人人（

25、或项目目经理）负负责提交项项目变更申申请，需要要完成以下下工作： 1) 项目团队识识别项目中中任何方面面的变更需需求（如范范围、可交交付成果、时时限、组织织）。2) 项目团队完完成变更申申请。变更申请请需对如下内容容进行详细细说明：n 变更描述n 变更原因n 变更后的工工作任务内内容与相关关技术要求求n 变更导致的的项目实施施组织调整整的说明，具具体包括但但不限于：项目计划划调整说明明、项目团团队成员调调整说明、供供货条件调调整说明等等n 变更导致的的预算变换换说明，具体体包括：项项目收益变变化说明、项项目成本变化说说明n 变更可能产产生的风险险评估n 项目变更支支持性文件件2、审核变变更申请

26、对于不影响响项目计划划，且项目目整体成本本控制不超超预算5%的变更，由由项目负责责人（或项项目经理）审审核执行，并提交公司PMO备案。对于项目整体成本控制超预算5%的变更，提交公司PMO审议。公司PMOO对变更申申请书的各各项内容进进行专题审审议，审核确认认项目变更更可能带来来的外部影影响、降低低项目收益益影响的解解决方案和和可行性、项项目变更存存在的风险险及应对措措施、项目目变更后的的实施组织织方案等内内容，评估估变更可能能带来的全全部影响，以决定是是否批准项项目变更申申请书。3、执行变变更公司PMOO对变更申申请书审核批准后后，项目团团队组织对对变更进行行全面实施施，包括:确定变更更进度、

27、实施变更更、变更实施过过程沟通、完成项目目及变更验收。（二）变更更职责对项目实施施变更所涉涉及的所有有资源（包包括项目中中或项目之之外资源）的的职责和责责任进行变变更。1、变更项项目负责人人（或项目目经理）项目合同签签订后，合合同中确定定的项目经经理应当全全面履行合合同约定的的义务，除除有下列情情形之一外外，不得随随意更换： 1) 因自身原因因或重大管管理失误导导致工程项项目发生重重大质量、安安全事故的的；2) 有违法、违违规、违纪纪行为，被被暂停或吊吊销担任项项目经理资资格的；3) 不能胜任所所承担的工工程任务，业主单位要求更换的；4) 辞职离职的的；5) 罹患严重疾疾病需要治治疗或者修修养

28、，时间间在一个月月以上或者者超过合同同工期二分分之一以上上的；6) 公司因重大大经营活动动需调整项项目负责人人的。项目实施过过程中，因因上述原因因需要变更项目负负责人（或或项目经理理）时，备选项目目负责人（或或项目经理理）需经公公司PMOO审议，并并报项目业业主单位批批准同意。项目负责人人（或项目目经理）交交接双方应应就项目合合同内容、项目进度状态、项目成本执行情况、存在的问题等所有项目信息进行充分交底，在新任项目负责人（或项目经理）确认后，由新任项目负责人（或项目经理）负责处理前任项目负责人遗留问题及项目后续工作，向业主单位汇报同意后，原项目负责人（或项目经理）方可离开项目。2、变更项项目成

29、员项目实施过过程中，项项目负责人人（或项目目经理）可可根据项目目建设需要要提出更换换项目成员员。更换项项目成员需需报公司PPMO备案案。项目成成员的交接接应按照工工作职责与与任务分工工进行充分分交底，经经新任项目目成员确认认、项目负负责人（或或项目经理理）审核后后，原项目目成员方可可离开项目目。第四节项项目验收与与售后第二十一条、 项目验收管管理项目验收包包括项目实实施完成后后的内部验验收与提交交业主单位位的项目初初验与终验验。（一）、项项目验收依依据1、以国家家现行有关关标准、行行业标准、集团公司司相关技术术规范、项目目合同、分包包合同和本本办法为依依据。2、项目文文件，项目目实施过程程完成

30、的文文档，包括但不限限于：需求求分析文档档、项目技技术方案、设计文档（功能设计、技术设计、施工图纸、研发代码、其他技术管理性文档）、需求变更、测试文档（单元测试、系统测试、测试报告）、项目实施过程中管理文档（施工组织方案、项目计划、会议纪要、往来传真公函、周报、监理与审计材料、其他材料等）、技术交底纪要等。3、设备的的合同书、技技术文件。4、工程竣竣工资料、图图纸。（二）、项项目内部验验收1、项目组组按照合同约约定内容、设设计要求、技术规范等完成项目建设，由项目负责人（或项目经理）组织完成项目自检审查和项目整改，达到提交业主进行项目初验条件。具体内部验收标准由业务分管领导组织编制实施。2、竣工

31、资资料和竣工工文件按第第八章各项项条款汇编编整理完毕毕。（三）、项项目初验1、初验申申请：“项目内部部验收”自检合格格后，按照照与业主单单位约定的的验收流程程由项目负责人人（或项目目经理）向向业主单位位提出项目目初步验收收申请。2、初步验验收：项目初验由由业主牵头头组织相关关单位、相相关业务部部门、财务务、审计、监监察、监理理共同参加加，组成项项目初验小小组。项目组向初初验小组汇汇报项目建建设概况，项目初验小组对项目合同约定的各项交付成果进行查验，对项目交付的功能进行测试，按照相关技术标准和技术规范检查项目质量，初验小组就各方意见进行和议评定后形成初验报告，初验各方签署初验报告。项目初验后后，

32、项目负负责人（或或项目经理理）应向计计划与财务务部提交初初验报告复复印件，更更新项目台台账信息，申申办相关开开票收款事事宜，项目目内部验收收和初验材材料原件提提交综合管管理部归档档。项目组按照照初验报告告中提出的的整改要求求完成项目整整改，并报业主审审核备案，项目目进入试运运行阶段，同同步开展项项目质保期期内服务工工作。（四）、项项目终验1、终验申申请：按照照项目合同同约定的试试运行期和和终验时间间要求，由由项目负责责人(或项项目经理)组织完成成项目运行行报告和项项目终验材材料，按照照与业主单单位约定的的验收流程程由项目负责人人（或项目目经理）向向业主单位位提出项目目终验申请。2、最终验验收：

33、项目终验由由业主牵头头组织相关关单位、相相关业务部部门、财务务、审计、监监察共同参参加，组成成项目终验验小组。项目负责人人（或项目目经理）向向终验小组组汇报项目目运行情况况，项目终验小组对对项目合同同约定的各各项交付成成果进行查查验，对项项目功能长长期运行状状况进行审审核，终验验小组就各方意见见进行和议议评定后形成终验验报告，终验各方方签署初验验报告。项目终验后后，项目负负责人（或或项目经理理）应向计计划与财务务部提交终终验报告复复印件，更更新项目台台账信息，申申办相关开开票收款事事宜，终验验材料原件件提交综合合管理部归归档。项目组按照照终验报告中中提出的整整改要求完完成项目整整改，并报业主审

34、审核备案，项目目进入售后后服务阶段段。第二十二条、 项目售后与与维护管理项目售后服服务指项目目终验后为为履行对业业主关于项项目建设内内容的服务务承诺和新新增业务市市场开拓。售后服务由承担该项目建设的项目组或负责该业务的团队派专人负责，真正做到及时响应、规范服务、精湛技术、礼貌行动。（一）、服服务方式包括：1、现现场服务；2、热线电话技术支支持服务；3、网络络在线技术术服务。在保证服务务质量的情情况下，尽尽量采用电电话服务和和网络在线线服务方式式处理，提提高工作效效率和降低低售后服务务费用。 （二）、处处理流程1、售后服服务信息的的收集：AA、售后服服务电话接接听；B、项目组或业务团队技术人员反

35、馈；C、业务分管领导指示；D、项目组或业务团队专人跟踪处理解决。2、信息的的整理：公司各业务务团队指定定专人编制各各自的售售后服务记记录，收收到相关项项目售后服服务需求后后，及时记记录时间、故障障现象或需需求描述、提提报联系人人等详细信信息，并根根据服务的的紧急程度度、服务种种类、是否否过保和收收费等，与与业主进行沟沟通处理的的方式。3、售后服服务工作的的执行 在收到售后后服务需求求后，由项项目承建团团队或项目运维维服务团队队负责指定定专人及时时处理售后后服务需求求，及时填填报售后后服务信息息反馈单。对于在售后服务过程中收集发掘的新的项目机会，将按项目机会识别流程处理。4、售后服服务工作的的完

36、结 服务完成后后，要填写写售后服服务信息反反馈单，写写明故障现现象或需求求描述，售售后服务过过程与处理理结果，请请用户对服服务工作的的满意度进进行评价，并并将作为公公司对本项项目绩效考考核的参考考依据，填填写不完整整的将计入考核核范围。5、售后服服务的费用用管理1）在质保保期内，售后服务务过程中产产生的差旅旅费、产品维修修与更新等费用用，应包含含在项目预预算范围内内,对于项项目预算没没有列支或或已经超过过项目预算算的售后服服务开支，将将以专题汇汇报形式提提请公司PPMO决策策执行，并并将作为公公司对本项项目绩效考考核的参考考依据。2）超出质质保期的，售后服务务过程中产产生的差旅旅费、产品品维修

37、与更更新等费用用以售后服服务费和设设备材料费费形式由售售后服务责责任人与客户单位协商确认，报公司PPMO审批批备案执行行，并负责责开具发票票收回费用用。3）对于在在售后服务务过程中产产生的新增增服务或项项目，按新新项目进行行管理。第第五节项目目关闭与后后评估第二十三条、 项目关闭既既包括项目目实现目标标完成终验验的正常关关闭，也包括因因相关原因因导致项目目不可实现现的非正常常关闭。第二十四条、 当项目出现现下列条件件之一时应应关闭项目目：n 项目已终验验交付，项目已实实现目标，达达到业主单单位项目期期望，双方方没有关于于本项目范范围内的纠纠纷或遗留留问题，项项目所有款款项已收回回，应关闭闭项目

38、；n 因项目条件件和环境变变化，经公公司PMOO评估确认认项目已经不不具备任何何价值，或或者项目存存在巨大风风险，或者者继续执行行项目将严严重损害公公司利益，应应关闭项目目；第二十五条、 项目关闭工工作1、项目验验收确认：项目终验验交付后，由项目团团队负责人人（或项目目经理）组组织审核项目验验收手续及及相关项目目成果物是否否完备，检检验项目的的各项工作作是否完成成，与业主主单位之间间是否还有有遗留问题题等。2、项目决决算：由计计划与财务部审审核项目应应收账款是否已已全部回收收到账，清清理项目应应付款项明明细，完成成项目费用用报销处理理，完成项项目全过程程所支付的的全部费用用核算，编编制项目决决

39、算表，完完成项目预预算执行度度、项目回回款率等指指标考评工工作。3、项目资资料归档：综合管理理部清理项项目资料是是否齐全并并完成归档档，完成项目目资料归档档率指标考考评工作。4、项目满满意度评估估：由项目目负责人（或或项目经理理）完成对对项目成员员绩效考评评，综合管管理部负责责完成对项项目满意度度调查和评评估分析。项目关闭后后，计划与与财务部将将不再编制制该项目资资金计划，不不再进行该该项目费用用报销和成成本开支。第二十六条、 项目成员在在离开项目目时需要进进行项目绩绩效评估，项项目经理对对项目成员员自评估结结果审核确确认并进行行最终项目目绩效评定定（绩效分分为A：优秀 BB：良好 C：称职

40、D：基本称职职E：不称职）项目成员如如果在项目目持续时间间超过3个月，也也需要进行行项目绩效效评估，不不管是否离离开项目。项目负责人人（或项目目经理）个个人项目绩绩效评定由由公司PMMO完成。第二十七条、 在项目执行行过程中，公公司PMOO每季度对项目预算算执行度、客客户满意度度、项目回款率、项项目资料归归档率、项目安全全等指标进行行考评管理。综合合管理部根根据计划与与财务部和和项目负责人人（或项目目经理）每每季度末提交交项目基础础材料起草草项目考评评报告。项目目负责人（或或项目经理理）、业务分管管领导对项项目评估报报告进行审核确认，由综合管理理部提交公司PMOO审批。项目进度、项项目成本、项

41、项目收款进进度、项目目质量等相相关管理指指标具体参参见第四第七章相相关内容。第二十八条、 项目负责人人（或项目目经理）在在项目全生生命周期的的相应阶段段，向公司司综合管理理部提供进进行项目满满意度调查查的人员名名单，一般应为业主单位位项目负责人人、关键用用户、信息息化主管或或专责等，可根据据项目情况况在不同项项目阶段调调整人员名名单，要求求至少3名人员。由由综合管理理部负责向用户单位位分发满意意度调查问问卷，并收收集整理调调查结果。综合管理理部将项目目满意度调调查结果反反馈给项目目负责人（或或项目经理理）和分管领导导，并将作作为项目绩绩效考虑参参考依据。第二十九条、 项目关闭后后，由综合管理理

42、部汇总项项目决算报报告、用户户满意度评评估、项目目执行过程程中各阶段段考评情况况等内容对对项目进行最最终绩效评评估，具体体项目考评评细则参见见第十章。第四章.项项目质量管理第三十条、 项目质量管管理职责（一）、项项目负责人人（或项目目经理）质量管理理职责1、项目负负责人（或或项目经理理）是项目建设设质量第一一责任人，全全面负责项目工工作质量、工工程质量。2、组织制制定项目质质量管理奖奖惩实施细细则，落实实现质量目标的的管理及技技术措施。参参与项目技技术方案讨讨论会、系系统架构设设计会、关关键技术专专题研讨会会、质量问问题分析会会等各类涉涉及项目质质量工作的的会议。3、正确处处理项目进度和和项目

43、质量的的关系，及及时掌握项项目质量情况，坚决决制止不重重视质量的的行为，兑兑现质量奖奖惩，做到到奖罚分明明。4、负责保保证项目质质量的资源配置置，保障业业主单位的的质量要求求。（二）、项项目技术负负责人或技技术经理质质量管理职职责 1、项目技技术负责人人或技术经经理是项目目质量的主主要组织者者和领导者者，对全项目目建设质量、总体体技术路线线、重大技技术方案、关关键技术风风险点、项项目建设实实施技术、系统统检测与测测试等负全面技技术责任，指指导项目技术人人员开展有有效的技术术管理工作作。2、根据项项目负责人人（或项目目经理）的管理要求求，负责制制定项目质质量管理奖奖惩实施细细则、项目质量量目标和

44、质量量保障措施施，并贯彻彻落实，负负责组织开开展项目施施工组织设设计、项目目技术方案案编制、系统统架构设计计、关键技技术攻关、重重大技术风风险评估、项目物资与委外工作质量验收、项目技术交底、项目质量问题处理等各项质量管控工作。3、及时掌掌握项目质量动态，组织织开展质量检检查考核，针对对项目质量问问题，组织织开展调查分分析，制定定改进措施施和处理方方案，提出出质量奖惩惩建议，并并责成相关关责任人或或责任单位位限期落实实。（三）、项项目技术人人员质量管管理职责1、参加项项目施工组组织设计，负责完成成专业的施施工方案及及编制任务务。参加项项目技术方方案编制、系统统架构设计计、关键技技术攻关、重重大技

45、术风风险评估等等工作，参参加项目质量技技术交底，熟熟悉每个环环节的质量量技术标准准。2、项目建建设过程中中认真落实实项目质量量要求，每每天对项目目工作成果果进行质量量监督检查查或自查自自纠，发现现项目质量量问题应及及时汇报，不不自作主张张，重大质质量问题应应立即申请请停工。3、负责完完成对项目目物资设备备材料到货货质量验收收，负责完完成对委外外单位项目目建设质量量验收。配配合业主单单位、监理理方组织开开展的项目目质量验收收，及时整整改验收发发现的问题题。 4、坚持做做好技术资资料和验收收资料积累累。5、参与项项目质量事事故调查和和处理。6、做好质质量工作日日志。第三十一条、 项目机会识识别阶段

46、的的质量管理理项目机会识识别阶段，项目前期工作小组负责为业主单位提供多种项目初步方案，共同商讨项目建设可行性，初步确定项目建设目标。初步方案应包括项目背景、项目目标、项目总体建设范围、总体技术架构、主要实施内容、项目经济效益分析等各方面资料，测算项目的经济技术指标，评估项目风险。由项目分管业务团队（或部门）负责组织召开初步方案专题评审会，对于评审确定可行的项目，报公司PMO审批。第三十二条、 需求分析的的质量管理理项目前期规规划阶段，为为保障准确确掌握项目目需求，应应尽快建立立项目组织织，明确项项目职责与与分工，建建立项目例例会、周报报、QQ群群、微信群群等多种沟沟通机制。项目组开展展用户需求

47、求分析应采采取包括客户交交谈、现场场勘查、需需求问卷调调查、参与与客户业务务工作、构构建业务摸型等多种种方式，准确确掌握稳定定需求和易变需求求，完成需求求分析文档档。需求分分析完成后后，项目组组应组织开开展有业主主单位关键键用户与业业务需求代代表、系统统规划设计计人员和业业务专家等等参加的系统需求求评审专题题会，最终形成用用户需求说说明书，并并由业主单单位签字或或盖章确认。在用户需求求说明书确确认以前，不不能进行系系统规划设设计。用户需求说说明书应符符合以下条条件：1、明确界界定项目“做什么”和“不做什么么”；2、需求说说明用词准准确，不可可有二义性性，不能前前后相矛盾盾；3、每项需需求均是可

48、可实现的和和符合可行行性方案确确定的目标标；4、明确说说明哪些是是稳定需求求，哪些是是易变需求求，以便于开展展系统设计计时，有针针对性地采采取预防措施；5、用户需需求说明书书应符合GGB93885-888计算机机软件需求求说明编写写指南和和ISO99001质质量技术规规范要求。第三十三条、 系统设计的的质量管理理系统设计人人员根据用用户需求说说明书、项目初步步方案以及及项目所涉涉及的国家家相关技术标准、行业业技术规范范与集团相关关文件技术术要求编写写系统详细细技术方案案。在充分理解解用户需求求基础上开开展初步设设计，将项目目标标进行WBSS分解，完完成系统拓拓扑定义、系统功能架构设计、功能模块定义、模块功能说明书、系