零度创新法则2666987036.docx

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1、独家企划：零度创新法则来源：经经理人杂杂志 20010-442009-20100中国管理理创新年度报报告零度创新,它在自由由状态下产产生，既能能独立的自自主创造，又又可以自由由地借各种种外部精华华为我所用用，学习模模仿借力。这种创新行为，既可能产生于领导者，更可能由企业基层员工参与和推动。这是中国企企业未来持持续成长的的“金钥匙匙”全球经济正正进入后危危机时代，但但是，真正正致命的危危机并没有有消退，丰丰田及日本本汽车制造造遭遇的困困境，正时时刻提醒中中国企业，真真正致命的的危机来自自企业内部部，根源则则在于创新新的乏力和和松懈。中国企业在在金融危机机中走过“成成人礼”，开开始迈进一一个全新的

2、的发展阶段段，需要全全新战略和管理思想引引领。这个个阶段最为为显著的特特征，正如如北京科兴兴总经理尹尹卫东所言言：“创新新已经成为为企业的命命根子”。“我们必必须要清醒醒地意识到到，不创新新也可赚得得丰厚利润润的年代，一一去不返了了。”东软软集团董事事长刘积仁仁在接受经理人采访时说。在过去的一一年中，以以“影响中中国管理实实践”为使使命的经经理人杂杂志，追踪踪和采访了了上百家中中国企业，逐逐一研究它它们如何应应对危机，分分析它们在在危机前后后的业绩表现，谁谁是“道者者”，谁是是“术者”。我我们试图找找到中国企企业未来持持续成长的的“金钥匙匙”那些些值得推崇崇和借鉴的的管理思想想及解决方方案。毫

3、无疑问，企企业新一轮轮增长的内内在驱动力力是创新！这些管理思思想和解决决方案，被被我们总结结为“零度度创新”。这这是一套适适应中国企企业发展新新阶段，并并且可持续续的创新哲哲学和创新新方法，也也是继“轻轻模式”之之后，经经理人杂杂志又一个个影响中国国管理实践践的重磅发发现。零度创新哲哲学，打造造企业赢动动力法国后结构构主义领袖袖人物罗兰兰巴特有有篇著作，叫叫写作的的零度，他他认为，“零零度”这个个状态能保保持最理想想的独立性性和自由性性。经理理人认为为，创新的的零度哲学学亦是如此此它在自自由状态下下产生，既既能独立地地自主创造造，又可以以自由地将将各种外部部精华为我我所用，学学习模仿借借力。这

4、种种创新行为为，不需要要赋予太多多外部资源源，既可能能产生于领领导者，更更可能由企企业基层员员工参与和和推动。“零度创新新”代表一一种改变原原有现状、规规则的突破破力，强调调的是最具具活力、理理性的创新新状态既既要保持冷冷静的独立立性，自主主创造，同同时也要确确保灵活的的自由性即使在没没有太多外外部资源、动动力或者压压力的情况况下，企业业仍然能够够保持很强强的创新活活力。创新的零度度哲学，正正是中国企企业在发展展进程中必必不可少的的！今天的中国国经济，已已经从一个个疯狂吸金金、滋生浮浮躁的年代代，回落到到正常状态态，我们称称之为经济济学的零度度。零度创创新，就是是要企业找找到本质，从从根源上去

5、去突破。丰田召回事事件，让我我们对“标标杆神话”有有了另外一一种解读。表表面看，丰丰田是因为为过度扩张张、追求效效益而导致致质量控制制不当，实实际上，根根源是在创创新力不足足。解决丰丰田危机的的关键，可可能还要回回到丰田赖赖以崛起的的精益制造造上来，让让每一个员员工，从每每个细节进进行创新。“不管是外外界，还是是企业内部部，我们好好像给了创创新太多的的压力，要要业绩，要要结果，这这本身没有有错，然而而，越是如如此，创新新越难以释释放，应该该赋予创新新更多的自自由。”北北京大学政政府管理学学院博士段段磊说：“其其实，零度度创新还代代表着一种种心态，企企业应该保保持平常心心，创新能能力和创新新文化

6、都需需要慢慢培培育，不必必操之过急急。”“我们只用用了五年时时间，业绩绩增长了1100倍，使使奥图码从从一个默默默无闻的投投影机品牌牌，变成全全球市场占有率率第二大的的品牌，谁谁都很好奇奇我们为什什么能做到到，其实靠靠的就是创创新，特别别在早期资资源比较缺缺乏的情况况下，我们们没有给员员工太多束束缚，支持持他们做各各种创新尝尝试，特别别是营销和渠道的创新新。这与零零度创新倡倡导的理念念完全一致致。”奥图图码亚太区区总裁郭特特利说。零度创新标标杆，持续续高绩效在过去一年年多的研究究中，经经理人发发现，很多多零度创新新的标杆型型企业，譬譬如，万科科、海尔、中中粮、华为为、比亚迪迪、腾讯、开开心网、

7、科科兴，它们们分布在各各个领域，规规模不等。小小型公司因因零度创新新，而获得得其他企业业由衷的尊尊敬，迅速速做大规模模；大公司司因为零度度创新，获获得了持久久的竞争力力，并且建建立新的行行业标尺。零零度创新的的标杆公司司拥有几个个共同的特特征：其一一，在金融融危机中业绩绩表现尤为为出色，主主要财务指指标要明显显高于行业业水平；其其二，创新新行动能够够带来明显显的收入增增加，转化化为企业利利润。万科是世界界最大的住住宅开发企企业，在中中国经济最最困难的两两年中，万万科业绩持持续上涨，22009年年的总收入入和利润，较较上一年分分别增长了了19.22%和366.3%。在在一般人看看来，房地地产开发

8、企企业与我们们通常意义义的创新公公司相差很很远，但是是，万科的的创新往往往是开创性性和前瞻性性的，亦如如董事长王王石对万科科的定位：“做一家家新型公司司”。万科成长的的动力，要要得益于王王石管理思思想的创新新。譬如上上世纪800年代，万万科率先在在全国进行行股份制改改革及上市市；后来提提出不追求求暴利，超超过25%的利润不不赚；再后后来，主动动卖掉赚钱钱的金融服服务、商业业等多元化化业务，专专注于房地地产开发；王石还主主动辞去总总经理职务务，让第二二代职业经理人人打理公司司。直到今天，万万科在20009年财财报致股东东的信中，提提出打造绿绿色竞争力力，强调企企业与环境境和谐共生生。可以想想象，

9、不久久的将来，这这势必会成成为行业的的一个新标标准。可以以说，王石石的每个管管理思想创创新，都是是开创性的的，尽管在在当时令很很多人费解解，但回过过头来看，万万科一步步步走向其他他企业难以以企及的高高度，成为为行业典范范。腾讯被誉为为中国最会会赚钱的互互联网公司司，其市值值和净利润润要比三大大门户的总总和还多，22009年年业绩依然然很坚挺，总总收入上涨涨预计在440%660%。腾腾讯为什么么会做得这这么好？在在很多人眼眼中，腾讯讯的创新更更多来自于于模仿别人人，是个被被同行诟病病的“抄袭袭者”，从从最早模仿仿ICQ开开始，到后后来模仿联联众做棋牌牌游戏，效效仿淘宝做做网上商城城，还有QQQ农

10、场这些产产品给腾讯讯带来巨大大的成功和和收益。腾讯CEOO马化腾是是个内向而而冷静的创创新者，痴痴迷于技术术，从创新新结果来说说，他诠释释了零度创创新的“既既能独立自自主创造，又又能自由地地将各种外外部精华为为我所用”的的理念。在在把任何一一款产品推推向用户之之前，他都都清楚地知知道，这些些产品能够够给自己的的用户带来来什么价值值，知道如如何进行再再次创新。2007年年，腾讯成成立了创新新中心，负负责搜集整整理公司内内、外部用用户提供的的创意，经经过筛选后后在公司内内部的创新新平台上提提出，经由由员工投票票之后，再再由管理委委员会从中中选择可行行的项目，最最后让员工工评价。腾腾讯每年都都举行创

11、新新大赛，鼓鼓励大家提提交创意，奖奖金非常丰丰厚。构建零度创创新型公司司经理人认认为，零度度创新型公公司，可以以从几个方方面进行突突破，即零零度管理思思想创新、零零度战略创创新、零度度组织创新新、零度营营销创新、零零度管理模模式创新等等。零度管理思思想创新。这是创新的来源，是一种改变现状及现有规则的思维突破力。比如，王石提出要打造地产企业的绿色竞争力，华为总裁任正非提出“让听得见炮声的人决策”，这些是来自于企业的领导者，这种创新思想的突破力，将会给公司带来颠覆性的变化；如果创新思想来自于基层员工，激发员工投入创新，公司将获得源源不断的创新动力。如腾讯发起的创新大赛。零度战略创创新。这种种战略创

12、新新是立足于于原有业务务，寻求在在公司定位位、商业模模式、并购等方向实现现突破。用用友经历了了30年快快速成长，目目前在中国国管理软件件市场上已已连续7年年第一。22009年年用友将战战略重点转转向“打造造世界级公公司”，相相对于其创创业初期“骑骑在牛背上上”的梦想想，总结用用友的战略略发展经验验，首先就就是“企业业家主导的的反应迅速速、精准的的战略决策策”。哈哈佛管理评评论曾用用“踏准行行业增长波波”来描述述王文京对对行业发展展把握的深深刻和投入入时机。尽尽管有这种种卓越战略略家决策方方式，但用用友在更多多的常规决决策中越来来越采用规规范、科学学、严谨的的重点项目目决策，即即自下而上上的讨论

13、决决策。零度组织创创新。在零零度创新组组织中，要要吸引更多多的一线人人员成为创创新者，创创新不局限限在特定的的创新人才才或团队，组织织内部强调调协作，而而非单打独独斗。北京京科兴研制制出全球首首支甲流疫疫苗，是一一家名副其其实的创新新公司。北北京科兴总总经理尹卫卫东告诉经经理人，科科兴的多数数创新想法法都是来自自于基层员员工。譬如如，在生产产旺季，需需要加大原原材料采购购量的时候候，采购经经理提出的的策略不是是压低价格格，而是相相反的提价价采购策略略，以避免免降价带来来的原材料料质量风险险。同样，在在生产旺季季，加班加加点赶订单单的时候，人力资源经理提出强制休假，让员工适度放松。这些对公司有益

14、的想法，不仅得到了采纳，而且相应人员也得到公司的褒奖。零度营销创创新。这是是一些事半半功倍的创创新型营销销模式。这这些营销模模式更加注注重营销的的效率，更更加灵活周周全，更加加以客户为中心心。而归根根到底，在在于它们更更好地满足足了客户的的需求，为为客户创造造了更多的的价值。22009年年，奥康皮皮鞋在其全全国30000多家专专卖店推行行了“水果果营销”策策略，一年年分八季推推出新款，每每隔一个半半月就有新新货上柜，打打破了皮鞋鞋行业一年年分四季推推出新款的的传统做法法，当年的的总体销售售额提升了了20%。零度管理模模式创新。由单打独独斗到资源源整合；组组织层级由由繁到简；营运模式式从重到轻轻

15、，管理模模式的创新新，使许多多企业插上上了腾飞的的翅膀。深深圳市怡亚亚通供应链链股份有限限公司通过过搭建资源源共享平台台，整合物物流中心、整整合商务中中心、整合合财务中心心、信息系系统、采购购执行等不不同功能的的运作团队队进行一体体化运作。在在横向一体体化、纵向向标准化、专专业化的管管理组织基基础上，有有效优化了了产业链管管理分工，降降低了各种种成本，实实现了总成成本领先。在在金融危机机中，仍然然保持了440%以上上的高速成成长。一、零度管管理思想创创新：5顶顶创新的思思考帽这些创新理理念，足以以改变企业业的命运，甚甚至颠覆行行业的规则则2010年年2月211日，农历历年初九，王王石前往巴巴厘

16、岛参加加联合国全全球环境部部长级会议议，并在会会上做了专专题报告。这这两年，不不论是公开开演讲，还还是写博客客、微博，王王石谈论最最多的就是是“环境、绿绿色”，打打造绿色竞竞争力被万万科写进公公司战略。可以以想象，不不久的将来来，这将成成为新的行行业标准！在很多人看看来，吉利利收购沃尔沃沃是李书福福走的一招招险棋，很很难猜到结结果如何。从从战略意义义上讲，这这绝对是一一个创举，中中国民营企企业第一次次收购国外外知名的整整车企业，类类似于当年年联想收购购IBM的的PC业务务。过去的一年年，中国的的商业领袖袖们和企业业在谱写商商业管理文明的的进程中，创创新管理思思想和管理理理念不断断涌出，成成为引

17、领中中国企业突突破管理瓶瓶颈，变革革管理行为为，走出金金融危机阴霾的的思想灵魂魂。这些创创新，足以以改变一家家企业的命命运，甚至至颠覆一个个行业的游游戏规则。【零度管理理思想创新新】“让听得得见炮声的的人决策”其实质是组组织的决策策权下沉问问题中大大型企业依依靠基层决决策力，快快速响应市市场，提升升客服能力力。企业管理者者往往容易易相信自己己的直觉，而而忽略来自自一线人员员的声音。在在现在急剧剧变化的市市场环境中中，若忽略略他们的声声音，企业业可能会失失去机会，甚甚至出现战战略决策失失误。2009年年，华为公公司总裁任任正非在题题为让听听得见炮声声的人来决决策的讲讲话中多次次提到：“应该让听得

18、见炮声的人来决策。后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”“军队是消灭敌人，我们就是获取利润。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。”华为基于这这种理念，建建立了以客客户经理、解解决方案专专家、交付付专家组成成的工作小小组，形成成面向客户户的“铁三三角”作战战单元，这这代表着华华为从过去去的集权管管理，过渡渡到分权制制衡管理，让让一线拥有有更多的决决策权，以以适应情况况千变万化化中的及时时决策。“让听得见见炮声的人人来决策”其其实质就是是组织的决决策权下沉沉，它不仅仅涉及到指指

19、挥者的个个人管理风风格的调整整，还涉及及到组织的的机构改革革与深层次次的组织文文化建设等等方面的问问题。北京大学政政府管理学学院博士段段磊认为，华华为采取这这种新的管管理模式非非常正常，任任正非以前前就提出以以客户价值值为中心。但但是，要想想实现这种种管理模式式，必须有有几个前提提。首先要要拥有非常常强的信息息平台和管管理平台，假假如把1000个销售售人员扔到到第一线，平平台有没有有快速反应应需求的能能力；其次次，判断点点前移后，对对一线人员员的能力和和素质要求求更高。如如果一线不不断产生误误判，就会会产生牛鞭鞭效应。毫无疑问，这这是一种更更为先进的的管理模式式，像华为为等基础很很好的企业业比

20、较容易易实现。但但是，换作作一家信息息化及管理理能力较弱弱的企业，成成功的可能能性就极低低。【零度管理理思想创新新】 “依靠全全产业链打打造核心竞竞争力”这是一个全全新的战略略方向通通过全产业业链整合模模式，转变变经营定位位，做大后后继续做强强。著名经济学学家郎咸平平一直呼吁吁，要想改改变中国企企业低利润润宿命，走走出金融危危机，出路路就是高效效的产业链链整合。22009年年初，中粮粮集团董事事长宁高宁宁提出，要要“依靠全全产业链打打造核心竞竞争力”。他他认为，“对对于中粮，全全产业链不不仅是一种种发展方式式，更是一一个坚定的的战略方向向。它意味味着从贸易易起家、在在整合庞大大多元化业业务过程

21、中中不断转型型的中粮终终于进入一一个相对不不需要总在在转型的阶阶段”。他他说，“有有人说好产产品是研发发来的，也也有人说是是通过提高高成本来的的。现在，我我们希望通通过产业链链做出好产产品来。”中粮的“打打造全产业业链粮油食食品企业”的的战略，开开始向着“从从田间到餐餐桌”，从从农产品领领域的源头头向终端进进军，并构构建起一条条从种植养养殖到加工工、物流再再到贸易、研研发至销售售的完整产产业链。在“全产业业链”战略略指引下，中中粮除了在在宁夏打造造番茄种植植基地、440亿元打打造天津粮粮油综合基基地等步骤骤，还靠入入主五谷道道场直接进进入方便面面市场，控控股已经形形成完整产产业链的蒙蒙牛进入竞

22、竞争激烈的的乳品市场场并购成为中中粮20009年最醒醒目的动作作。事实上，中中粮旗下的的业务并没没有发生本本质变化，但但是，中粮粮的经营理理念却发生生了根本性性变化。“中中粮重新定定位了它存存在的问题题。”段磊磊说：“过过去，中粮粮是偏于经经营控股型型的公司。现现在，开始始面向终端端，为消费费者提供产产品和服务务。”对于于和中粮类类似的传统统国企来说说，这种经经营思路的的改变，有有很强的借借鉴意义。另一个典型型企业，是是王传福领领导的比亚亚迪。它之之所以耀眼眼，就在于于没有采用用像其他汽汽车制造商商那样高比比例对外采采购装车零零部件的做做法，而是是选择建立立自己的垂垂直供应链链体系，从从模具加

23、工工延伸到内内饰乃至漆漆料的自制制，自成产产业链体系系。发挥自自己的优势势为产品的的成本带来来极大优势势，为客户户提供高性性价比的产产品奠定了了基础。企业思考战战略的角度度，不能仅仅仅着眼于于所处的细细分市场和和行业。如如果单从细细分市场和和行业中寻寻找企业的的差异化策策略，那最最终只能是是前有狼后后有虎，企企业无法突突破。站在在产业链的的角度思考考公司战略略，越来越越成为中国国企业做大大做强以及及与国外巨巨头对抗的的另外一条条道路。【零度管理理思想创新新】“海外并购购也要强调调互补性”实现全球范范围内的资资源配置不论是要要技术，还还是品牌，业务务互补性是是海外并购购首要考虑虑的问题，这这将为

24、企业业带来不容容低估的发发展后劲。“在用市场场换股权、换换控制力的的新竞争形形势下，以以产业链布布局的创新新思维推进进全球化战战略，海外外并购的价价值和意义义也被重新新估量。”雅雅戈尔集团团董事长李李如成说，“中中国企业的的海外并购购也要强调调互补性。”在在这种理念念指引下，雅雅戈尔与美美国KELLLWOOOD正式交交割了SMMART和和新马公司司的股权，构构筑了国际际化的产业业链条，生生产能力达达到80000万件，成成为世界最最大的男装装企业。2009年年，中国企企业海外并并购最知名名的案例，莫莫过于吉利利并购沃尔尔沃在国国际上名不不见经传的的中国民营营车企吉利利，即将把把总收入超超过自己2

25、20倍的豪豪华车巨头头沃尔沃收收入囊中。沃沃尔沃拥有有的中高端端车型及其其技术体系系能力，正正是国内自自主品牌汽汽车所缺乏乏并孜孜以以求的，吉吉利并购沃沃尔沃，是是国际资源源对我国自自主品牌价价值链的有有效补充。事实上，金融危机中，很多中国企业都在海外悄然收购，他们雇佣当地的调查公司，把那些有新技术和市场的公司列为收购对象。有一家中国企业本来只卖钢材，但卖出去不赚钱，这家企业便收购了一家德国金属材料加工企业，把钢铁和客户的需要结合起来，德国企业人马不变，就派一个中国财务总监，老客户没有丧失，新客户反而上升。战略并购要要抓住互补补性，实现现1+1大大于2的效效果，这已已成为许多多中国企业业的共识

26、。【零度管理理思想创新新】“打造造绿色竞争争力”构筑未来竞竞争优势的的重要策略略建立绿绿色战略，加加快产品创创新，打造造未来竞争争力。每一次危机机都酝酿一一次新的技技术突破，催催生新的产产业和新的的技术革命命，绿色经经济就是后后危机时代代的经济新新引擎。聪聪明的企业业开始考虑虑通过与环环境保护相相关的战略略管理、产产品创新、商商业模式创创新来挖掘掘“绿金”，创创造价值并并构建自己己的竞争优优势。长虹公司董董事长赵勇勇在多种场场合表示，“长长虹要打造造绿色竞争争力，为环环保做出自自己的贡献献，做有责责任感的企企业。”他他说，“长长虹要把绿绿色理念融融入产品的的研发、设设计、生产产、销售以以及回收

27、等等各个环节节，为此，不不惜投入大大量资金，甚甚至牺牲部部分眼前利利益。”为为此，长虹虹围绕建立立资源节约约型、环境境友好型企企业，把节节能减排的的指标进行行量化，让让每个员工工都参与了了进来，使使“绿色”理理念深入人人心，并把把节能减排排制度化，在在研发、设设计、生产产、销售以以及回收等等环节一一一落实绿色色方针，取取得了较好好的经济效效益和社会会效益。这样的案例例比比皆是是。20009年，三三角集团与与全球1330个国家家以及本土土的上下游游合作伙伴伴携手，就就建立“低低碳经济、绿绿色制造”的的新的生产产力模式达达成了共识识，采用了了一系列代代表轮胎产产业发展方方向的新技技术、新工工艺，如

28、低低温炼胶新新工艺，生生产过程节节能30%以上，每每年可以减减少碳排放放4.4万万吨；闭路路水循环，实实现废水零零排放。【零度管理理思想创新新】“知识识管理要服服务于组织织战略”打造核心竞竞争力的重重要手段将散落在在企业各个个角落的知知识汇集起起来，形成成企业可以以参照的行行动模式与与做事方法法。知识管理的的核心是要要将散落在在企业各个个角落的知知识汇集起起来，并形形成企业可可以参照的的行动模式式与做事方方法，这样样才能更好好地聚集群群体智慧。但但在很多企企业，知识识管理并未未上升到企企业战略层层面，只是是一个汇集集知识的地地方，而不不是一个全全员参与互互动以及分分享知识的的地方。因因此，知识

29、识管理需要要智能化、模模块化，更更重要的是是要将知识识管理的价价值最大化化。这其中中，基于公公司组织战战略层面的的知识管理理对企业来来说更具价价值。青岛啤酒董董事长金志志国提出：“知识管管理要服务务于组织战战略。”为为此，青岛岛啤酒把知知识管理上上升到企业业战略层面面，每年都都要根据组组织发展战战略进行调调整。金志志国这样发发问：“一一麻袋的土土豆是一个个一个分散散的，如何何将它们整整合成一个个大土豆？”20009年，青青岛啤酒实实施组织变变革和公司司一体化战战略，着重重聚焦了业业务和智能能管理，并并着力搭建建支撑集团团一体化运运营的知识识管理平台台。在青啤，知知识管理还还被作为整整个价值链链

30、中最关键键的环节。如如何让上下下游都愿意意加入知识识管理的体体系，贡献献自己的价价值？青啤啤的做法是是进行知识识分享，激激发上下游游的积极性性。有家为为青啤生产产玻璃瓶的的厂商，以以前管理比比较粗放，青青啤派了一一个团队去帮助助他们管理理。很快，这这家玻璃瓶瓶厂的成本本就得到了了有效控制制，效益大大幅提高。二、零度组组织创新：最有价值值的组织创创新 使企业管理理由推式管管理向拉式式管理转变变！金融危机和和中国经济济进行结构构性调整，导导致20009年中国国企业的生生存环境发发生巨变。为为适应外部部环境变化化和满足客客户需求，企企业对组织织管理进行行变革。这这些变革举举措，正是是经理人人倡导的的

31、“零度组组织创新”。这这些变革的的背后推手手，是企业业的管理模模式由推式式管理向拉拉式管理转转变，驱动动力则是如如何快速、有有效地满足足消费者需需求。划小经营单单元集团公司层层面出现不不断重组整合的的趋势，业业务规模不不断做大，但但是公司内内部却出现现了将经营营单元划小小再划小的的趋势，有有些企业甚甚至突破性性地将经营营单元划分分至最小单单元岗位位，提出人人人都是经经营者的变变革。将大型企业业分拆，使使分拆后的的企业有利利于实施专专业化经营营。20009年122月，华晨晨金杯分拆拆为中华、金金杯两大整整车生产厂厂，分别专专业化生产产乘用车与与轻型客车车，将中华华品牌与金杯杯品牌分别别做大、做做

32、优。此举举得到资本本市场的充分分认可，母母公司华晨晨中国股权权收益增值值56亿元元。有的企企业还创造造性地将经经营单元划划小至个人人。如上汽汽集团20009年将将全体员工工最大限度度地划分为为最小单位位，即自然然人或岗位位工作群体体，然后组组建成为一一个个独立立核算的经经营体，构构成企业内内部的“经经营者”，使使每一个经经营体成为为企业资源源的管理者者、经营者者和使用者者。划小经营单单位在企业业层面能够够使业务更更为专业化化，通过各各单位的独独立发展做做大母公司司的规模；在管理层层面便于成成本控制，创创造新的价价值，释放放全员生产产力。流程倒着做做改变过去由由高到低、由由内而外建建立组织管管理

33、流程的的方式，建建设以客户户需求为驱驱动、满足足市场一线线员工需要要的组织管管理流程，即即倒着做组组织流程。为快速响应应市场变化化，组织流流程变革要要倒着来，从从一线往回回梳理，平平台（支撑撑部门和管管理部门）只只是为了满满足前线作作战部队的的需要而设设置的，组组织流程要要能够保证证一线人员员满足客户户的需要，围围绕市场竞竞争而提供供流程服务务。过去在如何何提高流程程的效率与与效能上，更更多的是从从流程节点点控制、流流程设计优优化上着手手，忽视了了流程最终终的服务导导向即满足足客户需求求。以客户户为驱动环环节，组织织流程的逆逆向梳理与与优化才能能变得更有有创造性与与价值，同同时流程的的逆向梳理

34、理也是组织织倒三角的的基础与保保障。销售管理“二二元制”中国的大都都市、中心心城市、二二三级城市市、乡镇、农农村等市场场发展十分分不均衡，因因此过去由由公司销售售总部制定定营销政策的的办法已经经难以有效效覆盖全国国市场。为为更直接、更更有效地研研究和开拓拓市场，将将决策中心向向市场方向向迁移，销销售工作的的重心放置置在区域销销售，而公公司总部及及销售部门门将逐渐后后退，并承承担更多的的保障、服服务与离线线研究的职职能，形成成区域与总总部分权的的二元组织织管理结构构。但在不不同行业与与不同发展展阶段的公公司，区域域市场与总总部的权责责划分不同同，且在区区域制执行行过程中，具具备综合管管理的营销销

35、人才短缺缺，因此各各公司在具具体执行过过程中一般般采取先试试点再逐步步推进的方方式进行。2009年年中国成为为全球汽车车第一大产产销国，汽汽车企业销销售组织呈呈现了向大大区与总部部分权的特特点，主要要汽车集团团均在20009年前前完成大区区制改革（见见表1），将将更多的营营销决策权权划归区域域市场。构建“倒三三角形”组组织企业之间的的竞争主要要是看谁能能及时、有有效的满足足消费者的的需求。一一般的企业业是按照职职能等级形形成“正三三角”，即即“金字塔塔”型，上上面是最高高领导，最底底层是员工工。海尔搭搭建“倒三三角”组织织体系。一一是“端到到端”，即即一线经理理从客户的的难题出发发，到客户户的

36、需求满满足为止，从从客户端再再到客户端端。二是“同同一目标”，即即目标确定定后，所有有人包括领领导在内都都是同一目目标，有困困难也不行行。三是“倒倒逼体系”，即即所指定的的目标倒逼逼团队中所有有人做到。“倒三角”组组织结构是是企业管理理有了相应应基础后才才能运用，尚尚处在经验验型管理阶阶段或科学学型管理阶阶段刚起步步的公司，还还是应先运运用好正三三角型的组组织管理模模式。已基基本完成科科学化管理理阶段的企企业，则可可大胆尝试试倒三角形形的组织结结构，以提提升企业满满足客户需需求的能力力。主客体目标标趋同化组织管理变变革需要激激励机制给给予保障，而而企业构建建长效激励励机制的一一般方法是是以实现

37、组组织总体目目标为导向向。这种方方法重视组组织目标，短短期效果可可能较为明明显，但忽忽略了员工工个体的差差异性，长长期效果将将逐步递减减。而只强强调个体目目标，又很很难符合中中国企业目目前的生存存现状，因因此二者目目标趋同是是关键。具具体办法是是先确定组组织目标，并并分解为各各细化指标标，依此制制定公司的的人力资源源规划，为为每个岗位位设定职业业发展通道道与考核指指标，使每每位员工的的发展意愿愿都与公司司目标一脉脉相承，从从而达成个个人目标与与组织目标标的趋同。海尔从早期期的“人单单合一”过过渡到“自自主经营体体”。“人人单合一”便便真正使员员工与自己己的市场目目标、市场场目标的价价值及收入入

38、完全结合合到一起。“自主经营体”的本质是一个小型的直接面对市场的自主经营企业，经营体盈利高，个人收益就高，经营体亏损，个人就没收益。将人与市场目标紧密结合起来，让每一名员工都成为主宰市场目标的主人：拥有竞争目标，自己创新实现目标，自己分享创新成果，进而实现企业总目标。在实现主客客体目标趋趋同的设计计过程中，对对本企业人人力资源规规划的水平平与目标制制定的能力力要求较高高，而海尔尔的自主经经营体模式式对信息化化的要求较较高，因此此各企业在在制定激励励机制时需需给予关注注。以市场成熟熟度构建区区域组织各地区或国国家的经济济发展与消消费需求存存在较强的的差异性，因因此市场成成长性或成成熟度不同同。“

39、地理理大区”划划分模式已已不能完全全适应当前前多变的差差异化市场场。按市场场成熟度为为标准的区区域划分方方式应运而而生，但这这种方式目目前主要在在国际市场场上运用。2009年年初，联想想集团对其其组织架构构进行了全全新调整，抛抛弃了原有有将全球市市场分为美美洲区、EEMEA（欧欧洲、中东东和非洲）、亚亚太与俄罗罗斯区等三三大区的“地地理大区”架架构，基于于“市场成成熟度”将将全球市场场重新划分分为两大市市场：成熟熟市场和新新兴市场，并并分别成立立了业务集集团。成熟熟市场集团团覆盖加拿拿大、以色色列、日本本、美国、西西欧等地以以及全球大大客户，新新兴市场集集团覆盖中中国内地和和港澳台、韩韩国、东

40、盟盟、印度、非非洲（包括括南非）、俄俄罗斯及中中亚等国家家和地区。搭建“铁三三角”组织织模式采用销售组组织管理二二元结构的的目的是制制定因地制制宜的营销销战略与策略略，避免执执行总部一一刀切的营营销政策，但但客户的差差异化需求求越来越大大，需要企企业提供快快速的服务务或解决方方案，而传传统以单一一客户经理理面对客户户的模式显显然已不能能适应这种种变化。“铁三角”组组织模式是是华为公司司提出的以以客户经理理、解决方方案专家、交交付专家三三个人组成成的面向客客户的作战战单元。相相比过去，它它实现了三三大转变：一是由单单兵作战到到小团队作作战，各有有专长、分分工明确、相相互配合，打打破原有职职能和功

41、能能上的壁垒垒，提高了了工作效率率；二是由由后台决策策到一线决决策。通过过授权，“铁铁三角”团团队拥有一一定的决策策权，提高高了市场反反应速度；三是由总总体考核到到小团队考考核，形成成更加直接接有效的激激励。20009年，华华为销售收收入逆势突突破3000亿美元，小小团队实现现了大目标标。股权层级与与管理层级级脱钩大型集团公公司股权结结构较为复复杂且层级级多，如果果依托股权权关系进行行管理，集集团公司组组织层级将将非常臃肿肿，集团公公司作为控控股股东难难以对下属属企业进行行有效管理理。集团公公司组织层层级扁平化化一般是将将股权关系系链理顺，将将股权关系系扁平化至至三层以内内，以便于于集团公司司

42、的管理。其其实，股权权结构更多多的是指财财务收益与与法律权利利，而管理理权则指的的是业务汇汇报线。如如果不改变变财务收益益与法律权权利，集团团管理层级级与股权层层级就可以以不重合。集集团公司可可以通过法法人治理结结构的调整整、公司章章程约定、业业务汇报线线和关键岗岗位的任免免机制等手手段来重塑塑本集团内内部的管理理结构。这这一创新性性理论将使使集团公司司组织层级级更易实现现扁平化。华晨汽车集集团股权关关系复杂，层层级众多，有有的核心企企业在股权权链的第五五级以下，下下属企业各各自为战。在在20099年的管理理变革工作作中，成功功运用股权权结构不等等于管理权权结构的理理论，将复复杂股权结结构理顺

43、为为三级管理理权结构，利利于围绕集集团公司总总部搭建扁扁平化管理理组织。近近年来，国国资委也要要求所属企企业的集团团组织层级级扁平化，目目前三分之之二以上的的央企组织织层级控制制在四级以以内。践行双线管管理集团公司由由于产品线丰富富，业务庞庞杂，市场场区域又不不断扩大，导导致企业组组织管理效效率降低，进进而影响到到企业的市市场竞争力力提升。因因此，直线线制组织管管理就难以以满足公司司集团化、业业务多元化化、市场全全球化发展展的全面需需要，而双双线制组织织管理就为为此应运而而生。双线线制组织管管理通常以以职能部门门管理系统统作为直线线，以跨职职能部门组组建的团队队协作为虚虚线，实行行双重管理理。

44、方太集团现现在有多个个品牌，业业务结构日日益复杂，为为此不得不不对组织运运行进行变变革，把直直线职能制制创新为直直线和虚线线交叉呈现现的双线管管理。如在在营销系统统，全国各各办事处设设有经理，其其下又设不不同职能经经理；办事事处上面设设有四个大大区经理，大大区经理下下面又设了了大区职能能经理；大大区经理上上面又有总总部职能部部长。办事事处职能经经理的直线线领导是当当地办事处处经理，虚虚线领导是是总部大区区职能经理理。由此促促使组织管管理不断得得到优化和和提升。三、零度创创新：经济济复苏下的的战略管理理创新 往往伴随着着企业转型型每一轮经济济危机和经济济复苏的过过程，具有有顽强生命命力的企业业，

45、无一不不是经历了了正确的战战略调整，而而企业在战战略决策、战略略选择和管管理中暴露露的问题，促促使中国企企业在转型型的同时，积积极进行战战略管理创创新，这是是竞争获胜胜的关键，更更是核心竞竞争力的来来源。创新的驱动动力，来自自于市场、消费费者的新需需求，来自自于企业自自身做大做做强的强烈烈愿望，身身处不同行行业，不同同发展阶段段的企业，所所选择的创创新层级各各不相同，有有战略决策策机制的改改革，有战战略管理层层次的规范范，有对战战略模式的的选择等等等，创新让让企业的战战略决策制制定变得更更加高效和和科学，适适应企业的的规模化扩扩张，避免免以交学费费的方式走走不必要的的弯路。根根据经理理人的深深

46、入调查和和对专家的的采访，中中国企业2200920100年的零度度战略管理理创新，主主要有以下下几种形式式【零度战略略创新】产产业转型与与商业相结结合模式创创新产业的发展展升级形成成一个新的的大市场，往往往伴随着着商业模式式的创新，在在某一阶段段（技术或或市场）的的产业鼎盛盛时期建立立起来的优优势商业模模式，可能能成为下一一阶段产业业升级时的的障碍。能能否结合商商业模式的的创新，突突破产业升升级困局，是是取得成功功的重要因因素。万科在战略略发展上经经过了专业业化、精细细化和产业业化等阶段段，不同阶阶段的战略略升级和商商业模式转转型都紧密密结合，包包括目标规规模、经营营领域、经经营理念、股股权结

47、构、兼兼并收购等。22009年年，万科将将产业化住住宅作为重重点发展方方向，设计计各种住宅宅构件并进进行规模化化预制，为为实现房地地产从建造造向制造转转变升级做做准备，并并认为这是是房地产行行业下一轮轮洗牌的重重要趋势。【零度战略略创新】内内生式增长长转向产业业链并购几年前许多多企业的战战略开始向向产业链的的上下游延延伸，经济济危机后，中中国企业资资金和实力力崛起，做做大做强的的愿望，需需要将触角角伸上产业业链的每一一个环节，取取得规模效效应，寻找找新的利润润增长点，或或是通过整整合全产业业链，达到到控制话语语权、定价价权的目的的，或是以以全产业链链分散风险险。2009年年，贝因美美涵盖了从从

48、婴儿奶粉粉到服装的的婴童产业业链。云天天化以磷肥肥、氮肥为为主要业务务，积极打打造“磷”产产业链。通通过多渠道道、低成本本的大规模模融资能力力以及在政政府方面的的极强的资资源获取能能力，先后后通过并购购重庆国际际复合材料料公司股权权进入玻纤纤行业，收收购红河磷磷肥厂进入入磷复肥产产业，通过过采取行业业整合资本本运作等将将云南盐化化股份、云云南三环化化工等一大大批企业纳纳入，使云云天化从单单一的氮肥肥生产企业业，发展到到以化肥为为主，进入入有机化工工、玻纤新新材料、盐盐及盐化工工、磷矿采采选及磷化化工等五大大相关产业业。【零度战略略创新】从从本土整合合迈向全球球整合中国企业出出海，目的的不仅仅放放在贸易，对对技术和资资源的渴求求，迫使中中国企业不不断以兼并并收购的方方式扩充实实力。全球球整合的一一个重要方方面是制定定和完成全全球化战略略，从战略略的高度去去布局，从从而达到掌掌控全球资资源，获得得全球发展展的目的。全全球化整合合战略的重重点从贸易易转向了资资源整合，技技术、资源源、资本以以及各业务务组件，放放在全球范范围内考量量组合，将将带来一家家公司整个个运营模式的的转变，可可能会波及及组织内的的所有功能能。吉利汽车收收购通用沃沃尔沃品牌牌，向产业业链高端延延伸，并获获得相应的的国际先进进生产经验验和品牌优优势；中石石油、宝钢钢等通过购购买国外的的矿