X年某公司绩效考核全套流程表格10081.docx

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1、生产型企业绩效考核方案绩效考核制制度一、绩效管管理制度度二、高层绩绩效考核核表三、中层绩绩效考核核表四、主管绩绩效考核核表五、基层绩绩效考核核表目 录录第一章总则则第二章考核核方法第三章月度度考核第四章年度度考核第五章 考核组组织与申申诉处理理第六章附则则 第一章 总则第一条 为提高珠联联公司基基础管理理水平，建建立科学学的现代代管理制制度，充充分调动动员工的的积极性性和创造造性，使使员工紧紧紧围绕绕公司的的发展目目标，高高效地完完成工作作任务，根根据公司司目前的的实际情情况，特特制定本本管理办办法。第二条 适用范围本办法适用用于珠联联公司全全体员工工。第三条 考核目的1. 通过目标逐逐级分解

2、解和考核核，促进进公司经经营目标标的实现现；2. 通过考核合合理计酬酬，提高高员工的的主观能能动性；3. 通过绩效考考核促进进上下级级沟通和和各部门门间的相相互协作作；4. 通过考核规规范工作作流程，提提高公司司的整体体管理水水平；5. 通过评价员员工的工工作绩效效、态度度、能力力和素质质，帮助助员工提提升自身身工作水水平和综综合素质质水平，从从而有效效提升公公司的整整体绩效效和整体体员工素素质。第四条 考核原则1. 以提高员工工绩效为为导向；2. 定性考核与与定量考考核相结结合；3. 多角度考核核；4. 公平、公正正、公开开原则。第五条 考核用途考核结果的的用途主主要体现现在以下下几个方方面

3、：1、 月度绩效奖奖金的发发放；2、 年度绩效奖奖金的发发放；3、 薪酬等级的的调整；4、 岗位晋升及及调整；5、 员工培训安安排；6、 先进评比具体实施方方法参照照珠联联公司薪薪资管理理制度第二章 考核方方法第六条 考核周期考核分为月月度考核核和年度度考核。月度考核于每月的1-10日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。第七条 月度绩效考考核 （一）绩绩效是指指被考核核人员所所取得的的工作成成果，考考核员工工本职工工作任务务完成的的情况，包包括每个个岗位的的岗位职职责指标标和公司司年度任任务分解解到部门门及岗位位的指标标。 （二）月月度考核核的考核核工具为为绩效考考核表格格，各岗

4、岗位均有有岗位相相对应的的绩效考考核表格格。第八条 考核维度（即即所占比比例）考核维度是是考核对对象考核核的不同同角度和和不同方方面，包包括业绩绩维度、行行为维度度。（一） 业绩维度：业绩指指被考核核人员所所取得的的工作成成果，考考核范围围包括每每个岗位位的岗位位职责指指标、任任务目标标完成情情况、对对下属的的管理和和工作指指导的绩绩效。（二） 行为维度：即品行行考核，对对被考核核人员的的品行考考核，考考核范围围为对岗岗位任职职者在工工作过程程中表现现出来的的行为情情况的考考核。 不同同层级的的岗位业业绩维度度与行为为维度占占比如下下表所示示：岗位层级业绩维度行为维度基层85%15%中层80%

5、20%高层及决策策层70%30%第九条 考核主体 （一一）考核核主体分分为直接接上级考考核、自自评，其其中直接接上级考考核得分分占比990%，自自评得分分占比110%。 （二）月月度考核核程序为为先自我我评价，再再由直接接上级评评分。第十条 绩效考核评评分考核表中的的所有量量化的考考核指标标均按照照1000分（满满分为1100分分）评分分，对于于不能量量化的考考核指标标，按照照以下六六个评分分等级评评分，具具体定义义和对应应关系如如表1：表1 评分分等级定定义和分分数表等级ABCDEF定义 卓越优秀良好 一般合格差实际表现显显著超出出预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求，取取得特别别出

6、色的的成绩实际表现达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，取得得出色的的成绩实际表现达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，取得得比较出出色的成成绩实际表现基基本达到到预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求，有有少量不不足或失失误实际表现勉勉强达到到预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求，有有一定不不足或失失误实际表现未未达到预预期计划划/目标标或岗位位职责/分工要要求，有有重大失失误得分1009909085585800807007060060分以下下第十一条 年度考核 （一）年年度考核核是一种种综合性性的考核核，为全全方位考考核员工工，更好好地选拔拔和任用

7、用，在年年度考核核时增加加能力考考核。 (二）能能力考核核指被考考核人完完成各项项专业性性活动所所具备的的基本能能力和岗岗位所需需要的能能力。主主要包括括以下几几类：（三）部门门负责人人以上级级别人员员考核指指标： 11、人际际交往能能力 22、影响响力 33、领导导能力 44、沟通通能力 55、判断断和决策策能力 66、计划划和执行行能力 7、知知识学习习能力 （四）一一般人员员能力考考核指标标： 11、沟通通理解能能力 22、计划划和执行行能力 33、专业业技能 4、知知识学习习能力第十二条 考核指标的的设立 (一一)考核核指标根根据岗位位职责、工工作计划划、部门门重点、年年度计划划等，由

8、由上下级级之间共共同协商商，形成成考核表表，报上上一级主主管领导导审批后后实施； （二）工工作计划划和考核核指标的的更改需需经被考考核者及及其直接接上级商商定，并并报上一一级主管管领导批批准方可可生效。如如有争议议，考核核管理委委员会有有最终裁裁决权。 （三）依依不同层层级、类类型岗位位而定，基基层3-7个，中中层干部部7-111个，高高层干部部11-14个个，结合合岗位自自身职责责与公司司各层次次目标制制定，选选择考核核周期内内的工作作重点或或岗位职职责中的的关键性性工作做做为考核核指标； （四）工工作绩效效指标由由上、下下级共同同协商制制定，报报上一级级主管领领导审批批后实施施； （五）工

9、工作绩效效考核指指标的更更改需经经被考核核者及其其直接上上级商定定，并报报上一级级主管领领导批准准方可生生效。如如有争议议，考核核管理委委员会有有最终裁裁决权。第十三条 考核指标设设立的要要求（一） 重要性：项项目不宜宜过多，选选择考核核周期内内的工作作重点或或岗位职职责中的的关键性性工作作作为考核核指标；（二） 挑战性：考考核标准准的制定定要接近近实际，以以使目标标可以达达到，并并具有一一定的挑挑战性；（三） 一致性：各各层次目目标应保保持一致致，下一一级目标标要以分分解、保保证上一一级目标标为基础础；（四） 民主性：考核指指标的制制定应由由上下级级人员共共同商定定，而不不单单由由上级指指定

10、。第十四条 考核指标的的权重（一）权重重表示单单个考核核指标在在指标体体系中的的相对重重要程度度，以及及该指标标由不同同的考核核人评价价时的相相对重要要程度。（二）具体体权重见见月度考考核、年年度考核核的相关关内容。第十五条 考核记录考核周期的的期初，被被考核人人的考核核维度、指指标和权权重由被被考核者者上级向向其说明明并相互互认可。同同时，由由被考核核人上级级建立日日常考核核记录，将将考核内内容进行行记录，作作为考核核打分的的依据，同同时作为为考核结结果反馈馈和考核核申诉处处理的依依据。第十六条 考核程序 11、各级级考核主主体进行行逐级考考核，并并进行评评分； 22、直接接上级对对直接下下

11、级进行行考核面面谈，下下级人员员对上级级进行述述职； 33、各部部门向人人力资源源部递交交考核结结果，计计算结果果并汇总总公布； 44、各部部门进行行绩效改改进计划划。 第十十七条 人力资资源部门门将考核核结果整整理归档档，根据据个人得得分系数数与部门门得分系系数计算算员工的的月度绩绩效工资资、年底底奖金。具具体绩效效奖金发发放标准准造册绩绩效奖金金发放标标准。第三章 月度考考核第十八条 公司司（包括括总经理理在内）的的全体员员工均需需进行月月度考核核。第十九条 月度度考核由由考核主主体同时时逐级进进行考核核。第二十条 月度考考核的结结果作为为发放该该月绩效效工资的的依据，同同时，作作为年度度

12、考核的的基础数数据。第二十一条条 月度度考核由由人力资资源部门门组织实实施，每每月1-10日日对上月月进行考考核评分分。考核核过程中中依据考考核表逐逐级管理理，逐级级考核，人人力资源源管理部部门监督督，并对对考核结结果进行行记录。第二十二条条 每月月28-300日各部部门负责责人确定定相关被被考核人人的考核核表格，正正式公布布，并报报人力资资源部备备案。第二十三条条 月度度考核详详细流程程见下图图所示。图3-1： 月度度考核流流程图期末启动下月月度考核直接上级和下级讨论月度工作计划、考核指标和权重，制定当月考核表考核过程中上级和下级视情况调整考核指标，并报人力资源部备案各考核主体逐级考核各部门

13、将考核结果报人力资源部是人力资源部将考核结果报考核管理委员会审核人力资源部将考核结果反馈给各部门，各相关负责人根据考核结果与员工进行沟通，并帮助员工制定改进计划员工是否接受受考核申诉流程月度考核结束否 第155页第四章 年度考考核第二十四条条 每年年元月110-220日间间同步开开展各级级人员能能力考核核，元月月30日日前完成成年度考考核的统统计分析析工作。 下一年年度计划划的制定定于111月1日日启动，112月115日完完成。各各部门、各各车间于于12月月20日日提交下下年度工工作计划划及目标标，经公公司董事事会批准准后执行行。第二十五条条 个人人年度考考核（一）个人人年度综综合考核核：主要

14、要是对员员工本年年度的业业绩绩效效、行为为指标、工工作能力力进行全全面综合合考核。业业绩绩效效、行为为指标考考核不再再单独进进行，以以全年月月度考核核为基础础得出年年度绩效效考核综综合得分分；（二）年度度综合考考核对员员工的长长期发展展和能力力长期表表现进行行评价，作作为晋升升、岗位位调动以以及培训训的依据据，能力力考核占占年度考考核的总总比重为为20%。年度绩效考考核作为为计算年年底奖金金的依据据。 （三三）对在在公司工工作时间间不足六六个月或或有其它它特殊原原因的员员工，经经考核管管理委员员会批准准可以不不参加年年度考核核，考核核结果视视为良。第二十六条条 个人人年度考考核步骤骤 个人人年

15、度考考核过程程分为以以下几个个步骤：（一） 个人年度考考核增加加能力考考核指标标，年度度考核的的具体得得分为：个人年度绩绩效考核核综合得得分=（每月考核综合得分）/12个人年度综综合考核核得分=（每月考考核综合合得分）/1280%+年度度能力考考核得分分20%（二） 参加年度考考核的部部门负责责人，由由其直接接上级在在每年度度元月110220日对对有关能能力指标标评分。（三） 参加年度考考核的高高层管理理人员，由由董事会会在每年年度元月月1020日日对有关关指标评评分。（四） 参加年度考考核的其其他员工工，由其其直接上上级在每每年度元元月100200日对能能力有关关指标评评分。（五） 年度考核

16、评评定于下下一年度度元月220日完完成，并并汇总到到人力资资源管理理部门。第二十七条条 个人人年度考考核结果果的用途途 个人人年度考考核结果果主要作作为职务务升降、工工资等级级升降、年年终奖金金发放、培培训等工工作的依依据。 依据据考核结结果的不不同，公公司做出出不同的的奖惩决决定，一一般有以以下几类类：（一）职务务升降 绩效优优异是职职务晋升升的必备备条件。年年度考核核为“优秀”及以上上的员工工，列为为人才梯梯队的后后备人选选及职务务晋升候候选对象象。 年度度考核连连续两年年为“合格”的员工工由上级级领导决决定是否否给予岗岗位调整整直至待待岗处理理；连续续两年考考核为“差”、连续续三年考考核

17、结果果为“合格”的员工工将被待待岗处理理。（二）工资资等级升升降 工资资等级升升降结合合业绩考考核、品品行考核核、目标标实现度度、忠诚诚度、职职业化及及岗位特特殊要求求等，由由员工主主动申请请，报直直属上级级和人力力资源部部，经审审批通过过后予以以调整。（三）年度度奖金分分配（四）培训训 针对对考核成成绩，公公司提供供不同的的培训。年年度绩效效考核为为“优秀”及以上上的员工工，优先先列为深深造培训训的对象象。考核核为“合格”的员工工，由人人力资源源管理部部门结合合其直接接上级对对其进行行针对性性强化培培训，帮帮助员工工改善绩绩效。第五章 考核组组织与申申诉处理理第二十八条条 考核核组织机机构及

18、职职责划分分（一） 考核管理委委员会考核管理委委员会是是公司考考核的最最高决策策机构，由由董事长长、总经经理、副副总经理理、各部部门负责责人、财财务部、人人力资源源部、行行政部、各各车间主主管组成成，承担担以下职职责：1、考核制制度及相相关制度度修订的的审批；2、月度和和年度考考核结果果的评议议和审批批；3、员工工工资的调调整和考考核等级级比例的的确定； 4、员工考考核申诉诉的最终终处理。（二）人力力资源部部 考核工工作具体体组织执执行的常常设机构构，主要要负责：1、对考核核各项工工作进行行组织、培培训和指指导；2、对考核核过程进进行监督督与检查查；3、汇总统统计考核核评分结结果，形形成考核核

19、总结报报告；4、协调、处处理各级级人员关关于考核核申诉的的具体工工作；5、对月度度、年度度考核工工作情况况进行通通报；对对考核过过程中不不规范行行为进行行纠正、指指导与处处罚；6、为员工工建立考考核档案案，作为为薪资调调整、职职务升降降、岗位位调动、培培训、奖奖惩等的的依据；7、对考核核制度提提出修改改建议。（三）各部部门负责责人的职职责 1、负负责帮助助本部门门员工制制定工作作计划、考考核指标标并制定定下属的的考核表表； 2、负负责本部部门员工工考核和和等级评评定； 3、负负责根据据考核结结果帮助助员工制制定改进进计划。第二十九条条 考核核申诉提提交 被考考核人如如对考核核结果不不清楚或或者

20、持有有异议，可可以采取取书面形形式向人人力资源源部提交交申诉书书。申诉诉书内容容包括：申诉人人姓名、部部门、申申诉事项项、申诉诉理由。第三十条 申诉受受理机构构 （一一）考核核管理委委员会是是员工考考核申诉诉的最终终机构。人人力资源源部是考考核管理理委员会会的日常常办事机机构，一一般申诉诉由人力力资源部部负责调调查协调调，提出出建议，重重大申诉诉事项提提交考核核管理委委员会受受理。 （二）如如果暂未未成立考考核委员员会，则则由人力力资源部部代行考考核委员员会职责责。第三十一条条 申申诉受理理 （一）人人力资源源部接到到员工申申诉后，应应在三个个工作日日做出是是否受理理的答复复。对于于申诉事事项

21、无客客观事实实依据，仅仅凭主观观臆断的的申诉不不予受理理。 （二）受受理的申申诉事件件，首先先由人力力资源部部对员工工申诉内内容进行行调查，然然后与员员工所在在部门负负责人进进行协调调、沟通通。不能能协调的的，人力力资源部部上报考考核管理理委员会会处理。 (三三）申诉诉处理答答复：人人力资源源部应在在接到申申诉申请请书的十十五个工工作日内内明确答答复申诉诉人；人人力资源源部不能能解决的的申诉，应应及时上上报考核核管理委委员会处处理，并并将进展展情况告告知申诉诉人。考考核管理理委员会会在接到到申诉处处理记录录后，一一周内必必须就申申诉的内内容组织织审查，并并将处理理结果通通知申诉诉人。 （四）见

22、见附件申申诉流程程图。附：考核申申诉流程程图、表表格员工对考核结果有异议提交申述书人力资源部调查情况是否受理解释原因否是能否进行协调否是上报考核管理委员会处理协调解决图5-1 申诉流程图表5-2：员工考核申申诉表申诉人姓名名所在部门岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期表5-3:员工考核申申诉处理理记录表表申诉人姓名名部门职位申诉事项申诉原因摘摘要面谈时间接待人处理记录问题简要描描述：调查情况:建议解决方方案：协调结果：经办人:备 注：第六章 附则第三十二条条 考核核过程文文件（考考核评分分表、统统计表）严严格保密密，考核核结果只只反馈到到个人，不不予公布布。第三十三条条 本办办法由人人力资源源部

23、制定定、修改改并负责责解释。第三十四条条 本办办法实施施后，原原有考核核规章制制度自行行终止。如如另有与与本办法法相抵触触的规定定，一律律以本办办法为准准。第三十五条条 如果果考虑到到月度考考核时间间很紧张张，那么么就实行行季度考考核.二、高层绩绩效考核核表总经理考核核评分表表（月度度）姓名岗位任务绩效60%(A)序号指标权重完成情况评分等级得分1销售额目标标完成率率30%A）销售额额目标完完成1000%以以上得330分B）销售额额目标完完成900%以上上得200分C）销售额额目标低低于900%得00分2生产原材料料成本控控制率10%A） 生产原材料料成本控控制率在在25%以内得得10分分B）

24、 生产原材料料成本控控制率在在30%以内得得5分C） 生产原材料料成本控控制率在在30%以上得得0分3生产成本降降低率及及次品率率10%A）生产成成本降低低率1，次品品率1得100分B）生产成成本降低低度1或次品品率1%，得55分C）生产成成降低率率大于11，次品品率大于于1，得00分4管理成本预预算匹配配度10%A) 实际管理成成本与预预算要求求相差+3%以以内，得得10分分B) 实际管理成成本与预预算要求求相差55%以内内，得55分C) 实际管理成成本与预预算要求求相差超超过5%，得00分5人才达成率率10%A) 人才达成率率90%以上，得得10分分B) 人才达成率率85%以上，得得5分C

25、) 人才达成率率低于885%，得得0分6费销比10%A) 费销比200%以内内得100分B) 费销比不超超过255%得55分C) 费销比超过过25%得0分分7合理避税额额10%A） 没有采取措措施，支支付了超超出应付付数额，得得0分B） 采取了合理理合法的的措施，进进行了适适当优化化，得110分“单项否决决”指标：完成情况：加权合计管理绩效40%(B)指标权重要求目标评分等级得分1战略及文化化书面报报告10%A）提交书书面报告告1份，报报告中可可采用意意见方案案超过550%B)提交书书面报告告1份，报报告中可可采用意意见方案案超过330%C）未提交交书面报报告，或或已提交交报告但但可采用用意见

26、方方案不超超过300%2业务流程建建立、培培训、优优化、导导入20%A） 于本月内建建立业务务流程，并并讨论后后形成定定稿，得得20分分B） 于本月内形形成业务务流程初初稿，未未形成定定稿，得得10分分C） 未形成业务务流程，得得0分3财务流程建建立、培培训、优优化、导导入15%A) 于本月内建建立财务务流程，并并讨论形形成定稿稿，开展展培训，且且完成财财务人员员风险防防控工作作，得115分B) 于本月内建建立财务务流程，讨讨论形成成定稿，未未开展培培训或未未完成财财务人员员风险防防控工作作，得77分；C) 财务流程未未形成定定稿，得得0分4组织系统流流程建立立、培训训、优化化、导入入25%A

27、） 于本月内完完成组织织系统七七套方案案，并讨讨论后形形成定稿稿，得225分B） 于本月内完完成组织织系统七七套方案案，得115分C） 未形成组织织系统方方案，得得0分5运营系统流流程流程程建立、培培训、优优化、导导入10%A） 于本月内建建立运营营流程，并并讨论后后形成定定稿，得得10分分B） 于本月内形形成运营营流程初初稿，未未形成定定稿，得得5分C） 未形成运营营流程，得得0分6技术研发流流程建立立、培训训、优化化、导入入10%A） 于本月内建建立技术术研发流流程，并并讨论后后形成定定稿，得得10分分B） 于本月内形形成技术术研发流流5分C） 未形成技术术研发流流程，得得0分7客户服务流

28、流程建立立、培训训、优化化、导入入10%A） 于本月内建建立客户户服务流流程，并并讨论后后形成定定稿，得得10分分B） 于本月内形形成客户户服务流流程初稿稿，未形形成定稿稿，得55分C） 未形成技术术研发流流程，得得0分加权合计任务绩效考考核总分分 C=AA*600%+BB*400%行为考核指标权重指标说明评分要求评分1承担责任20%1级：承认认结果，而而不是强强调愿望望2级：承担担责任，不不推卸，不不指责3级：着手手解决问问题，减减少业务务流程4级：举一一反三，改改进业务务流程5级：做事事有预见见，有防防误设计计1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分2领导力20%1级：任命命员

29、工合合理2级：能正正确评价价员工付付出与回回报协调调性3级：对员员工业绩绩与态度度进行客客观评价价4级：掌握握岗位精精确工作作技术及及全面专专家技术术并组织织实施产产生良好好效果，培培训员工工为胜任任力者5级：影响响力大，员员工自愿愿追随并并付出贡贡献1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分3人际关系20%1级：接受受邀请，维维持正常常工作关关系2级：建立立融洽关关系讨论论非工作作事例3级：社会会交往普普遍发生生4级：成为为密友并并能正当当拓展业业务5级：亲和和力强，感感染不同同层次社社会伙伴伴成为战战略合作作方1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分4指挥20%1级：

30、常规规指标并并清晰2级：详细细指导并并告知操操作方法法3级：坚决决洽当处处理不合合理要求求并对后后果负责责，控制制场面4级：团队队工作井井然，成成员离场场行为较较好5级：指挥挥具有艺艺术性，成成员不易易违规1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分5决策20%1级：能做做本职及及下级决决策，出出现时间间延长2级：通过过讨论，总总能获取取最后正正确决策策3级：无依依赖思想想，使用用理性工工具4级：有预预见性，感感性与理理性决策策误差小小5级：决策策超出组组织预见见，成为为组织成成员决策策依据1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分加权合计：总分(D)D=C*770%+B*3

31、30%=考核人 签签字：年 月 日日财务总监考考核评分分表（月月度）考核期间： 年年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求求评分等级得分自评上级结果1业绩指标70%财务资金筹筹划20%资金使用成成本低于于银行利利息，主主要业务务资金不不断流按要求完成成20分分资金不断流流，但资资金使用用成本与与银行利利息基本本持平110分资金断流或或使用成成本高于于银行利利息0分分2融资管理20%熟悉金融机机构、政政策、业业务、市市场、调调控监管管等，为为企业增增效创收收实现增效减减耗 20分分无变化 10分分有负面影响响 00分3经营绩效分分析及财财务分析析10%每月3日前前组织经经营专题题分析会会

32、议，提提供建设设性指导导意见，规规避经营营风险按要求完成成 100分按时提供分分析，但但采信度度一般 55分延时提供分分析且不不予采信信0分4财务预算管管理10%月度预算费费用与实实际费用用误差率率在5%以内按要求完成成10分分制定预算，误误差率在在5%-10%为5分分误差率超110%或或无预算算0分5财务核算10%每月25日日前完成成财务核核算，无无差错按要求完成成10分分个别差错，不不影响整整体数据据5分严重差错00分6管理项目20%财务体系流流程建设设及培训训10%财务体系流流程建立立、优化化完善财务体系流流程完善善90%以上110分财务体系完完善800%-990%为为5分财务体系完完善

33、度低低于800%为00分7财务信息管管理10%资料齐全，无无外泄按要求完成成10分分资料丢失或或外泄00分8人才培养财务专业人人才培养养10%培养储备经经理1名名，主管管2名缺少一名扣扣3分加权合计行为考核序号行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果1清财20%1级：不违违反财务务制度2级：没有有任何财财务问题题，并主主动接受受监督3级：不因因自身利利益而破破坏游戏戏规则4级：主动动节省费费用，并并不影响响工作质质量5级：因为为财务明明磊，对对其它成成员产生生影响力力与威慑慑力1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分2商业保密20%1级：明知知商业技技术及信信息的范范围及要要点2级

34、：工作作期间遵遵守单位位保密协协议，并并积极宣宣传正面面信息3级：不进进行商业业性信息息交易，不不透露单单位发展展的技术术及战略略4级：维护护公司商商业机密密并有实实际案例例5级：影响响他人做做好商业业保密，离离职后五五年不脱脱密的职职业操守守1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分3承担责任20%1级：承认认结果，而而不是强强调愿望望2级：承担担责任，不不推卸，不不指责3级：着手手解决问问题，减减少业务务流程4级：举一一反三，改改进业务务流程5级：做事事有预见见，有防防误设计计1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分4领导力20%1级：任命命员工合合理2级：能正正确评

35、价价员工付付出与回回报协调调性3级：对员员工业绩绩与态度度进行客客观评价价4级：掌握握岗位精精确工作作技术及及全面专专家技术术并组织织实施产产生良好好效果，培培训员工工为胜任任力者5级：影响响力大，员员工自愿愿追随并并付出贡贡献1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分5人际关系20%1级：接受受邀请，维维持正常常工作关关系2级：建立立融洽关关系讨论论非工作作事例3级：社会会交往普普遍发生生4级：成为为密友并并能正当当拓展业业务5级：亲和和力强，感感染不同同层次社社会伙伴伴成为战战略合作作方1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分加权合计总分总分=业绩绩考核得得分80%+

36、行为为考核得得分20%=考核人 签签字：年 月 日日技术总监考考核评分分表（月月度）考核期间： 年年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求求评分等级得分自评上级结果1技术发展770%技术革新数数量10%每月至少一一项新技技术、新新工艺推推出新技术、新新工艺顺顺利推出出，产生生效果 100分无推出 0分2技术收益率率20%因新技术、新新工艺作作用，收收益率增增加100%完成目标值值 220分增加5%以以上 10分分没有变化甚甚至降低低0分3技术申报20%每季度进行行一次新新技术申申报有新技术申申报得220分无申报 0分4行业调研报报告10%每月25号号前按要要求提交交行业技技术信息息调研

37、报报告，采采信率达达到900%以上上完成目标值值 100分按时提交，采采信率在在80%以上 5分分延时提交或或不予采采信得00分5技术研发费费用控制制10%技术研发费费用控制制在预算算以内，并并节约110%完成目标值值 110分控制在预算算内，但但无节约约 55分超预算 0分6技术管理20%技术流程体体系的建建立与完完善20%建立技术管管理管理理制度、方方法、流流程完成率在990%以以上200分完成率在885%以以上100分完成率低于于80%为0分分7人才培养10%技术人员培培养10%培养至少33名技术术专干缺少一人扣扣3分加权合计行为考核行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果1主动性20%

38、1级：等候候指示2级：询问问有何工工作可给给分配3级：提出出建议，然然后再作作有关行行动4级：行动动，但例例外情况况下征求求意见5级：单独独行动，定定时汇报报结果1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分2商业保密20%1级：明知知商业技技术及信信息的范范围及要要点2级：工作作期间遵遵守单位位保密协协议，并并积极宣宣传正面面信息3级：不进进行商业业性信息息交易，不不透露单单位发展展的技术术及战略略4级：维护护公司商商业机密密并有实实际案例例5级：影响响他人做做好商业业保密，离离职后五五年不脱脱密的职职业操守守1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分3创新20%1级：对周周

39、围事物物的关心心和兴趣趣2级：勤用用脑3级：创造造力=综综合能力力+想象象力4级：要唤唤醒心中中的创造造潜力5级：有小小设想，奇奇想妙想想，创新新方案设设计，小小发明，科科学小论论文1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分4学习力20%1级：有学学习意识识但无行行动2级：主动动学习 3级：自费费学习并并得到技技能4级：学习习后用于于实践5级：学习习后实践践并得到到良好效效果1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分5成长认知20%1级：工作作失误，承承认结果果，不报报怨，不不报复批批评者与与处罚者者2级：绩效效分值低低于一般般时，找找出工作作症结并并提出新新建议3级：单位

40、位周期内内工作链链点不出出现失误误4级：角色色认知，接接受现实实，工作作积极5级：进步步有递进进性，具具备明显显工作价价值的提提升1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分加权合计总分总分=业绩绩考核得得分80%+行为为考核得得分20%=考核人 签签字：年 月 日日客服总监考考核评分分表（月月度）考核期间： 年年 月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1客户管理60%客服流程体体系的建建立与完完善20%建立CRMM信息系系统、培培养客服服管理制制度、方方法、流流程完成率在990%以以上200分完成率在885%以以上100分完成率低于于80%为0分分2客户信

41、息掌掌控度20%全面掌握客客户信息息，实现现功能最最大化，信信息利用用率达到到90%以上信息利用率率达到990%以以上200分85%以上上 110分80%以下下 0分3客户转介绍绍数10%老客户转介介绍新客客户的数数量有新客户产产生 100分无新客户产产生 00分4大客户回访访10%所有大客户户每三月月回访一一次完成所有回回访安排排10分分完成90%以上55分完成低于990%为为0分5客服服务40%客户满意度度20%客户满意度度在900分以上上客户满意度度在900分以上上20分分85分以上上10分分80分以上上5分低于80分分0分6客户投诉处处理10%客户投诉在在2小时时内响应应，3个个工作日日解决，解解决率1100%完成所有要要求100分任一项没有有满足扣扣5分7孤儿客户流流失数10%不产生孤儿儿客户流流失不流失100分流失0分加权合计行为