[JX051]集团性的绩效考核体系设计285.docx

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1、集團性的績效考核體系設計八、不同人人員的考考核方法法 （一一）一般般營銷人人員的考考核 1、年年度和月月度業績績的考核核 此項項考核將將主要依依據營銷銷部和財財務部聯聯合統計計的各類類營銷人人員的月月度和年年度銷售售業績。包包括各類類財務指指標：銷銷售額、利利潤率、回回款率、回回款日期期等。 2、服服務能力力的考核核 當今今世界各各企業間間銷售的的競爭從從某中意意義上說說是公司司服務的的競爭，包包括售前前、售中中和售後後的服務務。因此此，所有有的營銷銷人員都都必須做做好對顧顧客的服服務工作作，無論論銷售是是否完成成，員工工服務能能力的考考核取決決於顧客客當月和和全年投投訴率。所所有員工工的投訴

2、訴率不應應高於55%。 員工工的服務務不僅在在顧客投投訴率上上得到反反映，還還應在爲爲其他部部門提供供的服務務上得到到反映。此此項考核核由各部部門分別別完成。 3、能力考核 通過員工的工作行爲，觀察、分析、評價其所具備的工作能力。此項考核可可結合員員工職業業生涯規規劃和當當月工作作計劃，從從其工作作的計劃劃性以及及目標完完成情況況，考核核員工的的工作效效率和工工作質量量。 溝通通能力，作作爲營銷銷人員，員員工將經經常與顧顧客進行行溝通和和交流，可可以說，員員工的交交流和溝溝通能力力在一定定程度上上將決定定員工的的銷售業業績。 創新新能力，員員工是否否經常努努力的自自我啓發發、革新新，對自自己的

3、銷銷售方法法、工作作方式進進行創新新。 資訊訊力，作作爲營銷銷人員，必必須具備備極強的的資訊收收集和利利用能力力，對顧顧客的相相關情況況都應有有所瞭解解和掌握握，如員員工的生生日等。 工作態度考核，通過員工日常工作的工作表現，考核員工的個人品格，此項考核由周圍的同事、上級領導進行考核。 4、工作的安全性和規範性 不按照安全工作制度工作的員工可能會損壞機器設備或者受到身體上的傷害，或是由於操作儀器不當，從而使公司遭受不必要的損失。 5、工作的紀律性：（一）出勤率，出勤率可以分解爲以下幾個方面： （1）工作時間的長短； （2）即招聘的新員工會在公司中工作多長的期限。這個標準主要是用於研究招聘方法的

4、有效性，在實際工作中很少採用。 （二）曠工率，指員工不來上班的次數與要求的上班次數之比。 （三）遲到率，指員工上班遲到的次數與要求的上班次數之比。 （四）其他工作紀律的遵守情況 （五）團隊協作能力和敬業精神 由該團隊的所有員工和上級領導、相關顧客進行考核。考核方式：實行職職能部門門經理評評分和考考核小組組確認的的兩級考考核方式式。考核核方法上實行2770度考考核法，由由員工的的上級、同同事、顧顧客（或或參考顧顧客投訴訴率）進進行考核核，考核核結果直直接與工工資挂鈎鈎，同時時結合員員工自評評。 考核核時間，實實行全年年考核（年年度和月月度考核核）與年年終考核核相結合合的考核核模式。考考核工作作貫

5、穿員員工工作作的全年年，對員員工的表表現給予予及時的的反饋，在在員工表表現好時時給予一一定的獎獎勵，如如員工表表現不好好，則加加強與員員工的溝溝通和交交流，進進行績效效面談，制制定績效效改進計計劃，並並監督員員工實施施，同時時此計劃劃將列入入下月考考核專案案。 （二二）中層層管理人人員的考考核 中層層管理人人員的考考核內容容主要是是： 1、專專業知識識和技能能的考核核，不同同的中層層管理人人員有不不同的管管理方向向，也要要求其本本身必須須具備一一些基本本的素質質和技能能，這些些能力對對他的管管理能力力起著非非常重要要的作用用，考核核時根據據中層管管理人員員的不同同管理內內容設計計考核專專案。

6、2、工工作經驗驗，中層層管理人人員不僅僅需要有有相應的的專業知知識和技技能，在在許多時時候，他他們的工工作經驗驗在工作作中將發發揮更爲爲重要的的內容。 3、管理能力，中層管理人員的工作已經在一定程度上脫離了基層的工作，因此，中層幹部的管理能力在一定程度上就顯得非常的重要。 4、指導能力，中層管理者還應當對自己的下級進行工作上的指導，幫助員工更好的完成工作。5、溝通和和協調能能力，工工作中不不可避免免的會發發生這樣樣那樣的的矛盾，作作爲中層層管理人人員，他他們的溝溝通和協協調能力力將是解解決員工工間的矛矛盾的關關鍵因素素之一。同同時，各各部門之之間也會會經常發發生一些些矛盾，這這些矛盾盾如果不不

7、能儘快快加以解解決，將將會影響響到部門門間的工工作，甚甚至會影影響公司司內部的的團結，能能否很好好的解決決這些矛矛盾，很很大程度度上將取取決於管管理者的的溝通和和協調能能力。 6、創創新能力力，管理理者是否否可以經經常在工工作中對對自己的的工作方方式方法法加以改改善。 7、業業績指標標，無論論是什麽麽層次的的工作者者，他的的業績指指標一定定是被列列爲考核核中的關關鍵指標標之一。 8、工作紀律，包括責任感、工作態度、考勤情況等。中層管理人人員的考考核將使使用3660度考考核法，由由中層管管理人員員的上下下級、同同事、以以及客戶戶進行考考評。中中層管理理人員的的考核將將每季度度進行一一次，但但同時

8、每每月都將將對其工工作和任任務完成成情況進進行統計計，作爲爲考核成成績保留留。 （三三）高層層管理人人員的考考核 高層層管理人人員的考考核，將將考核以以下內容容： 1、領領導能力力，作爲爲高層管管理人員員，其必必定管理理公司的的某個一一級組織織，因此此，其必必須具備備一定的的領導能能力。 a、什什麽是領領導？領領導是做做正確的的事，領領導必須須追求效效力； b、領領導必須須以身作作則、以以誠相待待，追求求公平合合理； c、領領導是否否能夠經經常給予予員工必必要的幫幫助，是是否足夠夠瞭解自自己的下下屬。 2、計計劃性，作作爲高層層管理人人員，其其工作中中的決策策往往是是戰略性性的，因因此，在在實

9、施之之前必須須要有周周密的計計劃。 3、預預見性，在在工作中中，計劃劃的實施施難免會會遇到一一些困難難和阻力力，高層層管理者者在制定定計劃之之前必須須對此要要有充分分的考慮慮，甚至至應該進進行“沙盤類類比”。 4、危危機處理理能力，當當今世界界，企業業發展的的最大敵敵人可能能要算企企業的危危機了。曾曾經，“三株”創造了了中國保保健品銷銷售的神神話，但但卻很快快走向滅滅亡，其其深層次次的原因因我們不不再探討討，但其其直接原原因就是是因爲沒沒有處理理好企業業的危機機。 5、管管理能力力，高層層管理者者的工作作就將以以對組織織和企業業的管理理爲主，無無論是人人力資源源管理、還還是財務務管理等等，都在

10、在一定程程度上依依賴於高高層管理理者的管管理能力力，要努努力控制制企業高高級人才才的流失失率。 6、創創新能力力，企業業或組織織在考核核中會不不斷遇到到各種各各樣的問問題，作作爲高層層管理者者，必須須要有很很強的創創新能力力，不斷斷尋求更更好、更更新的方方法去解解決這些些問題，突突破企業業發展的的瓶頸。 7、溝通和協調能力，高層管理者由於職位的緣故，將會非常多的接觸到一些部門與部門、員工與員工之間的矛盾；由於工作中的阻力，一些員工也會尋求與高層管理者進行溝通交流，解決自己的實際問題；另外，高層管理者與企業決策者的溝通對於自己部門或組織的發展也有著重要的意義。 8、人才培養能力，人才是一個企業或

11、組織長盛不衰的最重要因素，作爲企業高層管理者，在平時的工作中應當注重培養更多的人才，這些人才將是企業未來的希望所在。 9、年度業績考核，考核小組統計高層管理人員所領導部門的月度目標實現情況，並最終匯總出年終業績指標。高層管理人人員的考考核將使使用3660度考考核法，由由高層管管理人員員的上下下級、同同事、以以及客戶戶進行考考評。高高層管理理人員的的考核將將每年年年終進行行一次，但但同時每每月都將將對其工工作和任任務完成成情況進進行統計計，作爲爲考核成成績保留留。 在對對高層管管理人員員進行3360度度績效考考核的同同時，我我們還將將組織專專門的考考核小組組對高層層管理人人員進行行另外的的考核，

12、考考核小組組將由人人力資源源部牽頭頭，會同同其他部部門精英英，同時時外聘專專家。考考核小組組大約有有10人左左右，考考核結果果將由其其他人員員進行統統計匯總總，以保保證考核核工作的的公平、公公正。 高層層管理人人員的最最終考核核得分將將由上述述兩種考考核得分分匯總後後得出。 （四）財務人員的考核 1、財務人員基本技能的考核，作爲財務人員，必須具備財務方面過硬的技能。 2、財務工作差錯率的考核，財務是一項非常細緻的工作，帳目的管理必須非常清楚明瞭。 3、各種財務報表的建立和管理，財務人員必須根據公司的要求建立各種相應的報表和台帳，相關部門將對壞帳率進行考核。 4、公司各項資金的管理。 5、員工工

13、資發放時間的考核，財務人員應在規定時間內完成工資的結算，並按照制度要求準時發放工資。 6、公司各種固定資産的統計。 7、工作紀律，由於財務工作的特殊性，因此對所有財務工作者的工作紀律將會有比較高的要求。目標管理，對對財務人人員的考考核，必必須將財財務和非非財務性性指標充充分的量量化，實實行月度度考核制制度，每每月考核核財務人人員的目目標完成成情況和和差錯率率等財務務人員的的專業能能力與素素質。 我們們還將組組織專門門的考核核小組對對財務人人員進行行專業的的年終考考核，考考核小組組將由人人力資源源部牽頭頭，會同同其他部部門精英英，同時時外聘財財務專家家。考核核小組大大約有110人左左右，將將對財

14、務務人員的的個人能能力和專專業素質質進行全全面的考考核，對對財務人人員的工工作完成成情況進進行更加加全面的的評估，考考核結果果將由其其他人員員進行統統計匯總總，以保保證考核核工作的的公平、公公正。 財務務人員的的最終考考核得分分將由上上述兩種種考核得得分匯總總後得出出。 （五五）技術術研發人人員的考考核 考考核研發發人員非非常重要要，但也也要遵循循一般管管理體系系的設計計原理。考考核研發發人員應應重結果果輕行爲爲，重外外評輕內內評，重重價值評評估輕産産出評估估。 中國國的許多多企業在在技術創創新方面面還遠遠遠落後于于一些跨跨國企業業，雖然然一些企企業現在在在研發發投入方方面加大大了力度度，但是

15、是往往達達不到預預期的效效果。其其中，一一個非常常關鍵的的原因在在於缺乏乏對研發發進行業業績管理理的經驗驗。在主主觀性評評價占主主要地位位的情況況下，許許多人開開始懷疑疑對研發發業績進進行評估估的價值值，甚至至有人主主張不要要搞什麽麽考核，認認爲考核核會限制制人發揮揮創造力力。對一一個企業業而言，很很難想象象沒有業業績管理理系統的的研發工工作會是是什麽樣樣子，其其結果顯顯而易見見：開發發周期加加長、産産品質量量不穩定定、質量量雖好但但成本過過高、技技術先進進但無人人喝彩 首先先需要弄弄清所在在企業研研發的定定位是什什麽。研研發這個個概念很很籠統，包包括研究究和開發發兩個層層面，應應該說，研研究

16、的層層面更基基礎一些些，開發發則直接接面對市市場所需需要的産産品。由由於這種種功能上上的不同同，研究究與開發發應該有有不同的的關鍵業業績指標標（KPPI）。 當當然，在在研發體體系比較較完善的的企業，從從純粹研研發這條條線來看看，企業業的研發發也可以以劃分爲爲三個層層次，對對每個層層次的研研發業績績的評估估方法都都應該有有所區別別。 第一一個層次次是基礎礎研究，主主要是從從宏觀上上領導企企業的技技術發展展，同時時進行一一些關鍵鍵的技術術創新工工作。這這個層次次的研發發對企業業來說具具有戰略略意義，是是企業確確保長期期競爭優優勢的基基礎，但但不直接接面向産産品。因因此，對對這個層層面的業業績評價

17、價主要是是看能否否推動和和企業戰戰略業務務領域相相關的方方向性變變化。 第第二個層層次是應應用研究究。應用用研究是是爲産品品提供局局部的功功能設計計，解決決技術難難題，是是處在産産品開發發和基礎礎研究之之間的層層次，同同時，它它又比較較接近了了市場。對對這個層層面的研研發業績績考核主主要是看看能否創創造出新新的、實實用性的的功能，通通過技術術性能測測試的手手段來衡衡量其工工作成績績。 第三三個層次次是産品品開發，即即應用成成熟技術術開發出出新産品品。對這這個層面面的研發發考核相相對來說說更容易易做到客客觀和公公正一些些。 在弄弄清研發發的定位位之後再再來設計計考核體體系就容容易多了了。實際際上

18、，研研發業績績管理和和一般的的業績管管理體系系設計原原理沒有有太大的的差別，都都應該從從最基本本的原理理來進行行設計。 對研發部門的業績評估和研發小組、研發個人的評估重點是不同的，在設計考核體系時，一方面要注意三者之間的連帶關係，另一方面也要重視各自的考核重點。 在設計研發業績管理體系時要注意以下七點要求： 業績目標不要太多，最多68個。過多的業績目標和沒有目標的效果差不多，研究目標管理的專家指出，如果目標超過68個，我們只會關心自己認爲最重要的23個目標。許多企業擔心目標體系太簡單、不夠全面，沒有涵蓋所有的業績要求，就設計了一大堆目標，實際上效果很差。 業績目標設定要符合SMART原則。和一

19、般的業績目標要求一樣，研發目標也要符合SMART原則目標要具體、可以測量、跳一跳能夠實現、和整體目標相一致、有時間限定。 重結果，輕行爲。對於研發人員來說，應該特別強調這一點。在你的考核指標體系中如果過於強調對行爲的考核，會帶來一系列的錯誤導向。員工可以做正確的事，但不一定會産生有利於組織目標的結果。如果過於強調行爲，員工會更關心做事的方式，而不是做事的結果。在現實中，我們經常見到這種情況，一個不準時開會、從不加班加點、不注意搞好人際關係的研發人員卻能夠爲公司設計新的工藝，爲公司節省鉅額資金、取得數項專利、在很有聲望的雜誌上發表論文、被特邀做學術報告等等。而另一個研發人員在行爲上跟他相反，行爲

20、上規規矩矩，完全符合考核的要求，但沒有什麽實際的貢獻。假如過於重視行爲評價，後者的得分會高於前者，你覺得合理嗎？當然，行爲指標也是需要考慮的考核指標，但對於研發實驗室的整體業績來說就不那麽重要了。 結果應該用四個維度來測量：質量、數量、時間和成本，強調投資回報。 重外評，輕內評。內部評價，包括進度、預算等評估是必要的，但過分強調內部評價是很危險的，因爲內評很可能不太關心研發對企業的實際價值。內部評價作爲公司內部的質量控制工具是很重要的。但是，評價的目的，應該強調外評。外評非常重要，作用比較大。比方說用新工藝設計帶來的收益來衡量研發的效果。 重價值評估，輕産出評估。只對研發産出進行評估是不夠的，

21、必須對研發爲企業帶來的價值進行評估，即研發效果的評價。贏利性是企業的本質特徵，企業不會容許研發經理只用如下指標進行考核：擬訂了多少研究方案、發表了多少論文、做了多少設計、設計出了多少産品、做了多少次展示、寫了多少書、獲得了多少專利、完成了多少專案研發的效果更重要地體現在新産品的開發、成本降低、銷售量上升、産品改進、市場佔有率等方面。 評價系統要儘量客觀。在評價研發業績時，數量是非常客觀的指標，但是，質量和成本資料往往是十分主觀的。儘管不可能用十分客觀的方式測評質量，但在設計評價過程時可以儘量減少主觀性。一個比較簡單的方法便是盡可能地用外在的資料來評價研發業績的質量。 考核指標和企業戰略要結合起

22、來。在設計考核指標時，重點在於設計首要指標和次要指標。在企業的特定階段，先于競爭對手推出該新産品是最重要的，就可以把上市時間（timetomarket）或産品開發周期作爲首要的考核指標。有的企業的競爭策略在於低成本，就可以把産品成本作爲首要要素。第一要素和第二要素確定之後，再分別賦予不同的權重，從而體現和企業戰略的結合。 對對技術研研發人員員的考核核，將在在每年年年終時進進行，主主要通過過營銷部部和財務務部對技技術研發發人員的的産品或或技術在在市場所所創造價價值的大大小進行行考核。將將外聘專專家估計計産品改改進的價價值，也也可以請請工程和和製造人人員來估估計，而而不是讓讓研發部部門經理理來估計

23、計他們成成績的價價值，從從而保證證考核的的公正、公公平。（六）對人人力資源源部的考考核 人力力資源部部將對企企業所有有部門和和人員進進行相關關的考核核，那麽麽誰來對對人力資資源部進進行考核核呢？ 人力力資源部部的考核核內容； 1、招招聘完成成率的考考核，要要求人力力資源部部的招聘聘必須按按計劃進進行，並並能夠達達到預期期的效果果。 2、招招聘人員員合格率率的考核核，人力力資源部部所招人人員的能能力必須須符合需需求，用用人單位位滿意率率達到990%。 3、人人員流失失率的控控制，不不同層級級的員工工流失率率必須控控制在相相應的範範圍內。 4、各類人員報表的建立和管理。 5、員工績效考核的完成情況

24、。 6、員工職業生涯規劃的指定和監督執行情況。 7、員工績效考核反饋、面談和績效管理完成情況。8、與相應應員工制制定績效效改進計計劃書，並並監督執執行。 9、員員工滿意意度的調調查。 100、培訓訓的組織織實施和和效果的的評估。 人力資源部的考核將以目標管理爲主，由各部門每月輪流對人力資源部加以考核，考核人力資源部的工作目標完成情況。並由各部門給出考核成績，由專門人員進行統計匯總，得出最後的考核得分。 決策層還將組織專門的考核小組對人力資源部進行專業的年終考核，考核小組將由其他部門精英組成，同時外聘專家。考核小組大約有10人左右，將對人力資源部中的個人能力和專業素質進行全面的考核，對人力資源部的工作完成情況進行更加全面的評估，考核結果將由其他人員進行統計匯總，以保證考核工作的公平、公正。