领导力--高层管理研究报告（10）87286.docx

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1、总第224期 2007年06月14日引爆思想，引发行动实用高层管理研究报告. 综合了解解 1企业社会责责任，从心心入手 1战略决策时时的失真和和欺骗 3领导力的八八大决窍 7重点阅读读 11绩效衡量的的七诫 11综合了解解企业社会责责任，从心心入手原文摘自企企业社会责责任与工作作意义的探探求 作者：日日经CSRR项目组本文提要：要改善企企业经营的的弊端，要要做的不是是增加对员员工的监控控，而是创创造让员工工觉得有意意义和荣誉誉感的工作作环境。要要追求企业业社会责任任，要做的的不只是捐捐款或慈善善工作，还还应该从更更根本的方方式做起，例例如改善管管理员工的的方式。近来，企业业无预警的的不法事件件

2、频传，CSR（corpporatte soociall ressponssibi-lityy，企业社社会责任）一一词几乎成成为一门显显学。但是是，原本企企业社会责责任的追求求，并不只只是为了防防范企业不不法事件的的发生，而而是企业在在其商业运运作里，原原本就该对对其利害关关系人负担担责任。“永续发展展”是二十一一世纪企业业面对全球球经营挑战战公认的最最重要课题题。而达成成永续发展展的必要条条件之一，就就是真诚地地履行企业业的社会责责任。过去去，企业的的责任在于于帮助股东东们获得最最大利润，并并将所赚取取的营利，透透过纳税机机制履行其其应尽的社社会责任。而而现在，企企业的社会会责任已逐逐渐由利己

3、己转为利他他，如世界界永续发展展委员会（WBCSD）对于企业社会责任的定义为：“企业为求得经济永续发展，与员工、家庭、社区与地方社会共同营造高品质生活的一种承诺”。只不过，“企业社会会责任”一词目前前似乎已经经强调过头头了，稍微微留心一下下会发现，监监视社会已已悄悄地在在产业界形形成。为了了遏阻不法法事件的发发生，企业业已着手加加强对员工工的监视。许许多企业为为了防止内内部弊端产产生，把企企业的社会会责任当成成对策。但但是监视制制度施压的的结果是，企企业内部活活力大为降降低，现场场仲裁能力力愈见不足足。因为什什么事都要要向上禀报报的结果是是，中阶主主管责任落落空，成了了有名无实实的架构。而而一

4、旦企业业出了纰漏漏，高层就就引咎辞职职，但是由由于该企业业环境并没没改变，再再次发生的的机率还是是很高。日本经济新新闻出版社社负责的CCSR项目目研究组发发现，在监监视制度的的导入下，企企业往往忽忽略了员工工的感受。他他们强调：比制度更更重要的是是每一个员员工的工作作方式。能能感受工作作意义的从从业人员，才才能形成对对组织的信信赖感，才才能孕育自自由阔达的的工作环境境。 你幸福福吗？日本神户大大学经营学学研究科教教授高桥洁洁，在其著著作成人人的动机论论里谈到到，企业的的社会责任任除了保障障员工的雇雇用和薪资资、生活维维持外，也也应该积极极提供员工工拥有生存存意义和幸幸福感的机机会。对现现代人而

5、言言，工作除除了追求经经济和物质质上的报酬酬外，追求求新的幸福福的价值观观也在这个个世代蔓延延。关于幸福，高高桥洁教授授认为有三三大要素：第一是整整体的幸福福，比如说说，像“你幸福吗吗？”这样直接接的问题，对对生活整体体感受的综综合评价；第二是满满足感，达达成某种期期待和希望望时的喜悦悦、满足；第三是快快乐程度，在在各种场合合下，可以以感觉、经经验到愉快快的心情。在在工作场合合里，不管管是努力得得到回报、完完成目标或或是被认同同，随之而而来的满足足感，就是是一种幸福福。至于职务满满足和幸福福之间，过过去的研究究成果将职职务满足分分为两大类类：第一类类的职务满满足是，透透过工作产产生的自我我充实

6、感，诸诸如工作本本身有趣、完完成工作的的成就感、得得到周围人人的认可、升升迁、工作作有挑战性性、能发挥挥创造性等等。第二类类的职务满满足则取决决于环境状状况，像公公司的经营营方针、薪薪酬方式、上上司的领导导方式、职职场上的人人际关系、劳劳动条件、雇雇用安定、休休假制度。前前者称为内内在的职务务满足，后后者被称为为外在的职职务满足。高桥洁教授授认为：“对照刚刚刚提出的幸幸福科学，在在满足感与与快乐程度度上，内在在的职务满满足似乎比比较符合幸幸福感。” 尊重员员工的自律律除了工作价价值观有了了变化外，时时代的推演演也让企业业伦理、文文化产生一一些质变。随着企业社社会的发展展，如今的的孩子已经经很难

7、像农农业时代那那样，“看着父母母亲背影长长大”。上班族族家庭的孩孩子，很难难想象自己己的父母亲亲在公司里里忙什么，很很快地就长长大成人。1990年年代后半至至今，在每个人人都有一台台个人电脑脑的办公现现场，电子子邮件的收收发占了工工作时间的的一大部分分，年轻的的后进职员员也很难“看着上司司的背影独独当一面”。再加上上行动电话话的普及，跟跟前辈朝夕夕相处、一一起工作、面面对面谈话话的机会相相对变少。这这不仅让企企业的传承承世代间有有了隔绝，同同事之间交交流也变得得很少，员员工连隔壁壁的同事在在想什么都都不知道。对对话不足，是是企业弊端端丛生的温温床。职场场外，对话话不足的现现象也同样样发生在与与

8、顾客、供供应商、股股东的关系系处理上。尽管企业社社会责任越越来越受到到重视，新新的法律制制定出来，企企业内部管管理规则也也增加了，然然而，要真真正改善企企业经营的的弊端，日日经CSR项目研究究组指出，“尊重从业人员的自律性与员工间的协力关系，深耕企业文化，才是企业防止弊端该努力的方向。”第一、尊重重并信赖员员工自律性性。与其束束缚员工的的时间、让让员工从事事一些不透透明的业务务，还不如如敦促员工工从事自律律性的活动动、透明度度高的业务务。一味紧紧勒住员工工的时间或或业务量，这这样的组织织只会让员员工感觉疲疲乏。第二、注重重员工间的的协调，培培育员工信信赖感。一一旦员工对对企业没有有信赖，就就不

9、会考虑虑公司的未未来发展，只只会为自己己的将来打打算，凡事事明哲保身身，并积极极谋求转职职。正向的的信赖感很很难在这样样的工作环环境中产生生。所以企企业怎样让让员工感觉觉信赖，是是企业经营营中一项重重大课题。第三、让员员工对自己己的工作有有荣誉感。只看短期业绩的工作，很难让员工对自己的工作产生荣誉。有荣誉感的员工，专业意识一定高。只看重业绩的企业，只会产生思考停滞的员工，没有专业意识与创意。 取之社社会，用之之社会过去许多企企业为了建建立公司形形象，或为为善尽社会会公民的责责任，推出出像是清洁洁道路、到到育幼院或或老人院慰慰问、认养养公园及地地下道等举举措，虽然然这是一种种取之社会会、用之社社

10、会的精神神的发挥，但但是，东京京大学经济济学教授高高桥伸夫认认为，要落落实CSRR，一个很好好的方式，可可以从改变变雇用新鲜鲜人的方式式，尽到企企业社会责责任。他指出，随随着高龄化社会会的到来，年年轻人的数数目在减少少。照理说说这些年轻轻人是非常常可贵的，然然而当前企企业界雇用用年轻人，却却常常不以以正式员工工的方式来来对待，而而是用约聘聘的方式，来来暂时聘雇雇，并没有有尽到企业业该有的社社会责任。有有些满是约约聘人员的的企业里，三三十岁上下下的职员都都还是公司司职级最低低的雇员。这这些总是上上不去的约约聘员工，怎怎能产生引引以自豪的的工作意义义呢？“日本这些些年的经济济不景气，只只是历史上上

11、的偶然，企企业界若一一再用非常常短线的方方式，来操操作职场新新鲜人，这这个国家只只有灭绝。”高桥伸夫教授指出，企业当以正式员工的方式来聘用年轻人，好好提供一个工作环境，培育他们成为完整社会人。这才是企业最该尽的社会责任。战略决策时时的失真和和欺骗“委托-代代理”问题导致致决策失真真和欺骗，并并会对组织织产生毁灭灭性影响。一家跨国公公司的CEEO正考虑虑，是否要要进行一项项改变公司司发展方向向的合并。在在作出最后后决定前的的高层会议议中，提交交计划的最最大部门主主管，列举举了合并后后可能会拥拥有的所有有战略优势势另外合合并后该部部门将更加加庞大，他他也会成为为未来CEEO的不二二人选。CCFO却

12、认认为合并前前景并不确确定，对公公司所产生生的财务影影响也不明明朗，其它它人则没有有发表意见见。由于时时间紧迫，担担心信息泄泄露，CEEO仓促选选择了支持持大部门主主管的意见见，向董事事会提交了了合并议案案。谁知合合并完成后后，公司市市值立刻大大幅缩水，几几乎陷入了了全面崩盘盘的困境。在进行战略略决策的过过程中，真真正关键的的因素其实实在于CEEO对计划划提出者的的信任程度度。本案例例中CEOO的决策失失误，原因因就在于“委托-代理”问题：当某些些雇员所面面临的激励励与公司的的利益不一一致时，雇雇员们便常常常会使用用一些欺骗骗的手段，来来维护自己己的最大利利益。很少少有公司能能意识到，当当这一

13、问题题与其它认认知上的误误区结合在在一起时，就就会导致一一些复杂的的失真和欺欺骗行为，并并对整个组组织产生毁毁灭性影响响。 失真和和欺骗产生生的来源战略决策过过程中的许许多失误都都是由于人人类认知上上的偏见而导导致的。当当公司雇员员为了自己己的个人利利益而刻意意欺骗时，他他们的判断断往往会变变得不符合合实际，反反过来又会会对公司的的未来产生生重大影响响。认知上上的失真主主要来自“过于乐观观”和“回避损失失”。前者是是对决策成成功可能性性的判断，后后者是对投投入资源规规模的预期期。在进行决策策的过程中中，过于乐乐观不仅会会让你产生生不切实际际的预期，而而且会让你你过于低估估未来可能能遇到的诸诸多

14、挑战。比比如，会忽忽略公司合合并后，两两家企业之之间可能会会产生的文文化冲突。毫毫无疑问，过过于乐观和和回避损失失，代表着着两种截然然相反的心心态，过于于乐观的人人往往会做做出过高承承诺，而回回避损失的的人则可能能不愿意做做出任何承承诺，但这这并不意味味着两者就就一定会相相互制衡。一般情况下下，管理者者们在做出出最终的战战略决策之之前，都会会征求管理理层的意见见，当某位位经理提出出一项投资资计划之后后，几乎都都有一个执执行委员会会，对该计计划进行审审查和评估估。在这种种情况下，“代理人”（提交计划者）和“委托方”（公司）之间很可能就会产生利益冲突。代理人很可能会进行一些有意识的欺骗，比如提供一

15、些误导性的信息，进而直接影响到最终的决策。当一家公司司在评估战战略决策的的时候，通通常会出现现三种代理理人问题。第第一是个人人发展和公公司发展之之间的同步步性问题；第二是个个人与组织织的风险系系数不一致致，如一些些中层管理者担担心自己计计划的决策策失败，个个人声誉和和职业生涯涯都将遭受受重创，即即便最终计计划被提出出，他也会会通过某种种欺骗性手手段让计划划本身显得得没有什么么吸引力（这这种心态被被称为“忽略偏见见”）；第三三是下属可可能比上司司更加了解解某个特定定问题，公公司高层过过于高估提提交计划者者的可信度度。此外，开头头的案例还还说明了企企业管理当当中，存在在着明显的的“向日葵式式风格”

16、：下属们们总是喜欢欢一切向领领导看齐。CEO本来希望收获一些不同意见，但除了CFO，其它所有人都认为公司CEO是倾向于进行并购的，无论自己是否同意，这起并购最终都会发生，所以大多数人三缄其口，反而误导了CEO。 提高集集体决策水水平要想克服决决策过程中中过于乐观观的问题，一一个最有效效的方式就就是，建立立一套迅速速的反馈机机制，并通通过这套机机制在组织织内部形成成一种学习习环境。许许多时候，公公司在做决决定时，往往往无法理理性地对待待风险。在在面对比较较重大的决决策时，人人们总是会会显得过于于乐观，错错误的判断断会让执行行官们去接接受那些理理性状态下下根本不会会考虑的风风险。另一方面，在在处理

17、那些些常见的小小决策，比比如说，小小型的产品品发布或是是系列并购购中的某个个的时候，人人们又会过过于回避风风险。良好好的学习环环境，有利利于避免过过于乐观的的心理，但但不愿意孤孤注一掷的的本性，又又使管理者者在决策的的时候显得得过于保守，除除非潜在的的回报远远远高于可能能的损失。人人们总是会会孤立地看看待某个决决策，没有有意识到它它们其实只只是系列决决策当中的的一个环节节而已。决决策者们往往往担心自自己会因为为决策失误误受到责备备，所以在在做出许多多决定的时时候都会显显得过于保保守。虽然几乎所所有的组织织都存在失失真和欺骗骗现象，但但不同组织织当中所表表现的程度度是不尽相相同的；有有些组织更更

18、善于利用用一些相关关工具和技技巧，限制制失真和欺欺骗现象的的影响，逐逐渐在企业业内部形成成一种鼓励励有建设性性的争辩和和健康的决决策文化，并并最终提高高整个组织织的决策能能力。公司管理者者们首先应应当想清楚楚哪些决策策是具有战战略意义的的，并弄清清公司会在在什么时候什什么地点做做出这些决决策，往往往真正的战战略性决策策都是以其其它形式体体现出来的的，比如在在召开研发发会议或是是品牌总结结的时候。找准关键的的决策流程程之后，执执行官们就就应该对整整个流程进进行仔细检检查，找出出公司决策策过程中，可可能出现的的人为失误误或找出其其它真正问问题。在一一种情况下下有用的决决策保护机机制，在另另外一种情

19、情况下很可可能会起到到相反的作作用。不妨妨对以往的的决策过程程，进行一一次客观的的评价：比比如以前是是否经常做做出过于乐乐观的估计计等。 预防失失真与欺骗骗的工具一旦一家公公司决定对对自己的内内部决策流流程进行诊诊断，管理理者就可以以考虑引入入一套有效效的工具，来来减少决策策者们产生生失真和欺欺骗的可能能性。比如如说，要想想控制决策策者们的乐乐观情绪，不不妨对该决决策者以往往的预期和和实际结果果进行一番番总结性的的对比。如果情况允允许，不妨妨设立一个个专门的第第三方团队队，来进行行决策评估估，比如设设立专门的的投资委员员会，他们们可以投入入必要的时时间对决策策进行研究究，并敢于于对提交上上来的

20、计划划提出质疑疑。一些私营公公司会通过过更换合伙伙人的办法法，保持决决策的客观观性。在一一位合伙人人管理一家家公司一段段时间之后后，总公司司就会派来来一位新的的合伙人对对公司的运运营进行评评估，后来来者往往能能够保持比比较客观的的立场，看看到一些原原来的合伙伙人所看不不到的问题题。至于回避风风险，由于于底层管理理人员常会会遇到一些些不会对公公司发展产产生太大影影响的风险险，而且他他们往往是是最敢于承承担风险的的人，所以以不妨鼓励励他们在一一些问题上上采取比较较大胆的态态度。除此之外，组组织还可以以考虑通过过经济激励励的方式，来来解决失真真以及相关关的“委托-代理”问题。比如如说，许多多公司都发

21、发现，有一一些底层经经理往往会会以牺牲公公司的长远远利益，来来换取眼前前的发展，部部分原因是是因为他们们的收入只只跟公司的的短期效益益相关，还还有一部分分原因是，他他们可能等等不到长期期决策产生生结果，就就已经被调调离现在的的岗位了。有有些公司通通过“平衡记分分卡”的方式来来解决这个个问题，还还有些公司司则会把管管理人员的的收入与他他上一个工作作岗位的业业绩挂钩。最后，为了了帮助管理理者们克服服回避风险险的心理，一一些公司还还设立了内内部风险基基金，用于于那些虽然然风险巨大大，但却极极富潜力的的项目。有有些公司则则采取分散散风险的办办法，将风风险平均分分摊到几个个彼此分离离的部门当当中，比如如

22、说IBMM就通过“寻找正在在形成的商商业机遇”项目的方方式将风险险分散到不不同的部门门当中。 鼓励公公开辩论的的企业文化化要想让上述述工具真正正有效地发发挥作用，还还需要组织织本身具备备应用环境境，必须建建立一种敢敢于进行公公开辩论的的企业文化化。一位CEOO非常希望能能够鼓励各各个部门对对公司的战战略计划展展开辩论，但但这些部门门经理还是是不愿意公公开表达自自己的反对对意见。下下属们告诉诉他，他们们并不想公公开质疑同同事，因为为公司内部部的企业文文化一向都都是非对抗抗性的，一一旦管理团团队产生对对抗，整个个公司都会会感到不安安。一家保健品品公司的CCEO最终终通过一种种极富创意意的方法，解解

23、决了这个个问题：把把计划书跟跟提交计划划的人分开开来。他决决定组织一一个高级管管理层研讨讨会，并要要求每个参参加研讨会会的人，为为自己身边边的人所支支持的项目目进行辩护护。虽然这这项练习是是虚构的，但但它的确帮帮助该公司司渐渐形成成了一种公公开辩论的的文化，更更加重要的的是，还帮帮助公司的的高级执行行官们看到到了其它计计划的优点点，并最终终将多个计计划的优点点加以总结结，形成一一套更加完完善、更富富可行性的的新计划。另另外，CEEO和他的的高层团队队必须学会会，对以往往的决策进进行集体反反思。他们们必须扪心心自问，那那些计划是是如何形成成的，并且且愿意从以以往的失误误中总结出出更多的经经验。总

24、之，只有有意识到决决策过程中中的一些认认知偏见可可能会带来来的误导，能能够对组织织内部的决决策过程进进行客观的的评估，并并进而建立立一种鼓励励建设性辩辩论的企业业文化，你你的组织才才能有效地地改进自己己的决策水水平，并最最终制定出出行之有效效的发展策策略。（摘编自麦麦肯锡季刊刊）领导力的八八大决窍美国最近的的新书诀诀窍：八个个让领导变变现脱颖而而出的技巧巧中提到到，每个优优秀的领导导者，都必必须逐步掌握八八种必备的的本领。1.找准企企业盈利定定位沃尔玛集团团和塔吉特特百货公司司（Tarrget）有有什么区别别？大多数数人用一句句话就能概概括：前者者每天都在在只提供必必要服务的的、朴实的的购物环

25、境境中，为消消费者提供供极其低廉廉的产品；而后者的的产品档次次、销售价价格和购买买体验，都都要比前者者稍高一筹筹。任何企企业明确、简简洁、特别别的核心经经营理念，都都出自它的的领导层。只有少数领导才能掌握这种本事：那就是，在命令那些善于谋划理念者推出简单核心理念的同时，又要求公司上下毫不含糊地专注于能吸引客户的业务，当然，业务还必须盈利。这种“找准企业盈利定位”的诀窍，是所有企业成功的关键，沃尔玛和塔吉特均是如此。由于市场竞竞争日益激激烈，变化化也日益深深化和频繁繁，商业领领导人必须须确保企业业的“核心经营营理念”，在客户户那里不断断发挥作用用。同时，他他们也必须须追踪盈利利环节的基基本情况：

26、现金、毛毛利、销售售增长、资资金周转率率以及投资资回报率，以以捕捉那些些预警信号号，这些信信号暗示着着企业正开开始丧失优优势。有太太多的老板板迟疑过久久，以至错错失调整企企业战略的的良机。有有些领导弄弄不清企业业怎样才能能盈利，随随后对外部部环境变得得无动于衷衷。在如今今这个竞争争超级激烈烈的商业环环境中，任任何战略方方面的犹豫豫、拖延都都可能招致致灾难性后后果。在你的职场场生涯中，你你所服务的企业业极有可能能需要转型型45次。即即便你并非非那个有义义务去找出出核心经营营理念的人人，倘若你你如同鹰隼隼般洞察盈盈利的基本本法则，有有可能你就就是第一个个发现企业业定位在根根本上已出出现纰漏的的人；

27、你也也可能率先先敦促高层层领导必须须要有紧迫迫感；更有有可能首先先运用技术术进行全新新定位。2.归纳外外部变化的的模式这个诀窍将将帮助你掌掌握先机，赶赶在竞争对对手之前，对对企业进行行重新定位位，以使其其继续盈利利。倘若等等到别人告告诉你这个个行业是如如何发展的的，那就为为时过晚。你你得自己把把握产业发发展趋势，在在令人目不不暇接的各各色因素和和时而矛盾盾的信息中中进行提炼炼和甄别。消消费者习惯惯的变化，甚甚至让沃尔尔玛怀疑一一直以来都都很成功的的核心经营营理念，这这就是目前前纠缠困扰扰公司CEEO李斯科特的的问题，该该公司正尝尝试采用新新的产品推推销概念。通过拓宽视视野，你也也能掌握如如何及

28、早洞洞悉重大变变化。仔细细观察远超超你所在部部门、企业业、行业、经经济环境或或国家以外外的外部世世界，然后后留意那些些地方有哪哪种新兴的的趋势，可可能会影响响你的业务务。会不会会存在一些些趋势，它它们或许能能相互结合合，并催生生出一个全全新的行业业，抑或让让你的盈利利模式失灵灵？你也许已开开始追踪技技术运用的的新趋势。运运用你的想想象力，推推测表面上上完全没有有共同点的的趋势和时时间，将怎怎样结合在在一起？接接着突破技技术思维的的桎梏进行行思考：在更更广泛的范范围内，竞竞争对手和和整个商业业世界又发发生了哪些些变化？如如果这些现现实（或变变化）与你你的理解之之间存在差差距，寻找找相关信息息填补

29、这条条鸿沟。留留心外部变变革，不仅仅为了预防防威胁，更更重要的是是，可以发发掘潜在的的机会也许其中中有些机会会可通过技技术进步来来把握。无论你在企企业内担任任哪个级别别的领导，你你都需要别别人来做事事并取得成成效。下面面三个不同同的诀窍，会会帮助你建建立团队所所需的各种种能力：发发掘并培养养领导才干干、培养一一个直接向向你汇报的的团队，并并且管理协协作系统。 3.寻找并并培养有领领导潜力的的员工如果，你的的企业如今今与外部环环境的联系系，比你当当初上任伊伊始更紧密密的话，那那么你会知知道自己这这个领导当当得不赖。有有种方法可可以增强你你上任后才才得到的领领导才能，那那就是在团团队内培养养其它领

30、导导者。你得得采取积极极主动的姿姿态，寻觅觅下属身上上的天赋才才能，并为为未来的领领导者创造造提高和成成长的机会会。首先，准确确找到那些些现在和将将来都要做做的一项工工作，而绝绝对需要的的条件这些是在在工作交接接中无可辩辩驳的标准准。接着，花花些时间来来明确他人人的天赋。只只有先这样样做，你才才可以将领领导者和他他需要接手手的工作匹匹配在一起起，并帮助助这位员工工成长。尽管大胆地地评判你的的下属，但但不可感情情用事。仔仔细观察每每个人做出出决断、行行为举止的的模式，但但切勿把你你对他们的的观察范围围仅局限在在技术知识识方面，有有些人可能能具备成为为优秀领导导者的潜力力。看你是是否能慧眼眼识才并

31、对对其加以栽栽培越快越越好，这样样他们才能能得到当领领导所需要要的经验。4.塑造你你的领导力力团队建立一支管管理者队伍伍可能是一一项特别艰艰难的挑战战，但当这这些人拥有有精深却囿囿于某个特特定领域的的经验之时时，这样做做就非常有有必要。你你固然希望望他们的经经验能带来来益处，但但毕竟大家家也得积极极配合，共共同完成工工作。 如果团队内内部协作不不可或缺，那那么你得带带着这样的的想法来选选择你的直直接下属。不不要仅仅根根据天赋和和能力来选选拔人，你你还得观察察他们是否否愿意将“小我”融入一个“大我”的进步之之中（将自自身利益融融入团队的的进步当中中）。在最最高级别的的团队中你你必须塑造造和强化具

32、具有合作性性的行为，确确保整个团团队对项目目和整个企企业的看法法保持一致致。只有这这样，团队队成员才能能理解其它它人的目标标、优先考考虑的工作作以及问题题，并领会会怎样协调调所有这些些分工，共共同发挥作作用。许多领导往往往与直接接下属一对对一地打交交道，但倘倘若你花些些时间和精精力让大家家能精诚高高效地合作作，那么你你的决策质质量就会更更高，协调调工作也会会更顺畅。这这其中，透透明度是关关键。5.管理协协作系统这意味着塑塑造“运转机制制”，它能让让大家无论论何时在需需要做出决决策和妥协协、交换信信息和协同同工作的情况下下，都能习习惯性地团团结在一起起。找出信息和和理念之间间必定存在在的交汇点点

33、，确保启启动高效的的机制，让让合适的人人团结在一一起。开总总结会或工工作会可能能会达到这这个目的，但但仅仅把大大家叫进同同一间屋子子，并不能能确保预期期效果。你你还得确定定这些运转转机制中的的成员行为为必须合情情合理，而而机制运转转的结果，就就是取得符符合这些机机制设计初初衷的业务务成果。换换言之，不不要为了开开会而开会会。在运转机制制中塑造行行为和决策策的质量，对对领导人而而言是必须须亲自做的的工作。领领导者往往往通过肢体体语言、评评价和训练练明确传递递出一种信信号，那就就是：怎样样的行为才才是合乎规规范的。6.确立目目标你可能不认认为设定目标标也是一项项特殊的诀诀窍，但实实际上它是是。想想

34、吧吧，有多少少次你在去去年目标的的基础上盲盲目要求“再上一层层楼”，完全忽忽视实际上上你服务的的市场份额额已大幅萎萎缩这一点点，或者一一个巨大的的商机已浮浮出水面。光顾着看“后视镜”是企业常常犯的巨大大错误，同同类错误还还包括只专专注于一个个目标，或或设定互相相矛盾的目目标。例如如，销售量量迅猛增长长的同时，现现金流也在在不断增加加，可能会会在两个截截然相反的的方向牵扯扯企业的资资源。这就就是为什么么杰夫伊梅尔特特在早期担担任通用电电气CEOO时，限制制公司进行行短期盈利利评估，同同时着手制制订如何让让年收入增增长率达到到8，而非非已有的55的战略略。这种诀窍要求求领导根据据那些公司司有能力把

35、把握，但目目前尚未抓抓住的机会会，并由此此来决定一一系列现实实的、有连连贯性的目目标。7.决定首首要任务许多领导人人总觉得要要先做的事事情太多，很很难决定首首先该专注注做什么，其其次再做什什么。这需需要十分清清醒的头脑脑十分明明确的思考考，没错，这这也是领导导力的诀窍窍来决定定优先考虑虑的业务，必必须明确具具体，而且且不能太多多。如果事事事都很重重要，那么么下属执行行起来会很很头疼。在设定业务务优先级的的过程中有有一个挑战战就是，相相应调配资资源人力和和财力。通通常，这意意味着要把把员工从这这个项目转转到另一个个项目中。对对干技术人人员而言，将将他们的精精力分散地地用于五六六个项目之之间绝非鲜

36、鲜见，但如如果员工无无法集中精精力专注于于某一项目目上，你等等于把那些些紧要的业业务束之高高阁。另外一方面面，如果你你明确大家家必须集中中精力在最最重要的少少数项目上上，那就得得相应调整整属下对项项目的重视视程度，让让他们暂且且搁置其它它工作，这这样才很有有可能收获获你真正想想要的成果果。8.平衡相相互冲突的的特殊利益益群体随着你不断断提高自身身领导才能能，想想最最后一个如如今日益变变得重要的的诀窍：如如何处理特特殊利益集集团。无论论你在一个个企业管得得多么有声声有色，几几乎可以肯肯定的是：总有些群群体会反对对你做的某某些事，无无论你的行行为是与战战略、产品品抑或人员员招聘有关关。特殊利益集集

37、团不仅与与你会有冲冲突，互相相之间也会会“打架”。你得尽尽快开始注注意到这些些人，并思思考如何找找到合适的的方法来甄甄别哪些人人提出的是是合理要求求，以便能能适应他们们的存在，听听取他们的的意见。 成为一一个完美的的领导当你运用这这些诀窍时时，你天赋赋的领导才才干也会得得到磨练。但但你得意识识到自己特特定的个性性脾气将会会成为拦路路虎。例如如，如果你你需要做个个平易近人人、大家爱爱戴的领导导，那么在在他们妄自自尊大之时时，你就会会避免直接接给下属不不留情面的的反馈意见见。如果你你过度乐观观，你对于于下属的评评价就会有有失偏颇，你你的目标就就不具有现现实性，你你列出的优优先考虑的的业务将超超过企

38、业的的承受能力力，你会低低估刚冒头头的威胁。另另一方面，如如果你是个个具有开朗朗个性的人人，那么你你更易于接接受关于环环境、企业业和人的多多元化观点点，而你的的领导力也也会得到提提高。这个诀窍不不是要求领领导成为“完人”，但你得自自我意识到到哪些性格格因素在阻阻碍你完全全掌握这些些诀窍。如如果你待人人处事不客客观，多请请教那些总总是能给出出公正反馈馈意见的领领导或同僚僚。真正的领导导拥有自律律精神，并并致力干不不断完善自自我。在多多年实践这这些诀窍后后，你可能能才会真正正宣称自己己拥有了那那些伟大商商业领袖才才有的难以以言说的品品质：商业业领导力的的诀窍。重点阅读读绩效衡量的的七诫作者米切尔尔

39、汉默（Miichaeel Haammerr），麻省省理工学院院、牛津大大学商学院院客座教授授。很多公司订订定各种衡衡量指标，来来推动公司司成长，然然而，其中中很多指标标不是无效效，就是缺缺乏意义。管管理大师汉汉默对绩效效衡量的问问题，访谈谈数百位经经理人后指指出，许多多公司不断断重复犯七七种错误，这这些错误严严重影响指指标与绩效效衡量的关关连性，及及它们的实实用性。汉汉默把这些些错误称为为“绩效衡量量七诫”。如同宗宗教戒律一一样，犯了了这七诫的的公司，绩绩效不仅无无法达到卓卓越水准，严严重的话，甚甚至会造成成难以挽回回的后果。 1.虚饰绩效衡量最最常犯的错错误，就是是选择某些些指标，让让组织及

40、其其成员，尤尤其是让经经理人看起起来表现很很不错。某某企业主管管说得好：“没有人会会选一个自自己拿不到到95分的指指标。”如果奖金金及其它薪薪酬与绩效效有密切关关连时，公公司更容易易犯这个错错误。例如，大多多数公司均均以承诺交交期，亦即即，公司是是否在承诺诺客户的交交货日期前前交货，作作为衡量物物流及订单单履约的绩绩效指标。然然而，如果果用客观公公正的态度度检视该项项指标，可可发现大多多数公司采采用的指标标均偏低。更糟糕的是是，不少公公司以最后后承诺交期期为指标，亦亦即，出货货日期一改改再改，最最后才确定定了一个公公司可按时时交货的日日期。要不不达到最后后承诺交期期目标还真真不容易。即即便达成

41、最最后承诺交交期目标，对对改进公司司绩效并无无实质意义义，顾客满满意度或其其它表现并并没有因此此提升。若将绩效指指标改为达达成“顾客要求求交货”的日期，就就比传统指指标好多了了。但想要要达成此项项新目标，显显然困难得得多，经理理人也很难难领到绩效效奖金。某某制造商主主管曾提议议将最后承承诺交期改改为顾客要要求交期，就就遭遇很大大阻力，员员工普遍反反对这项改改变。某工厂以产产出率原料转变变为可销售售产品的百百分比，作作为关键绩绩效指标。大大家都很满满意，因为为产出率一一直维持在在95%以上上。一名新新上任的主主管发现，这这项数据让让人看不到到不同等级级的产品。照照理说，该该工厂只应应生产高等等级

42、产品，然然而管理不不善的制程程，却制造造出不少低低等级产品品。该公司司立刻改变变做法，以以高等级产产品产出率率取代产出出率，作为为新绩效指指标。高等等级产品产产出率虽不不到70%，虽然大大家对新指指标的反应应并不怎么么热烈，但但此数据却却能真实反反映绩效。2.偏狭以各部门及及其各自的的关切点，作作为订定指指标的依据据，即犯了了此诫。从从表面看，对对各功能部部门来说，仅仅衡量该部部门本身绩绩效是顺理理成章的事事，毕竟，只只有部门绩绩效指标是是在主管的的权责范围围之内。然然而，仅衡衡量范围狭狭窄的部门门绩效，各各主管为了了追求部门门的最佳绩绩效，常忽忽略组织整整体绩效，而而且各部门门也免不了了互相

43、冲突突。例如，某保保险公司执执行长就抱抱怨，他每每天要花很很多时间，去去排解业务务部和承保保部之间的的纠纷。业业务部通常常以承接保保单金额多多寡，作为为发放业绩绩奖金的依依据。一旦旦发现潜在在顾客有意意愿，业务务代表都会会很努力将将保单推销销出去。承承保部却以以风险品质质为绩效指指标，只愿愿意承接优优良保单，而而常退回风风险高的保保单。同样地，一一家零售商商运输部门门，以运输输成本为该该部门绩效效指标。从从表面看，这这样做很合合理，但这这个指标却却使该部门门努力寻求求报价最低低的运货商商。这么一一来，运货货商可能提提早或延后后将货送到到配销中心心，导致缺缺货，或造造成卸货平平台一团混混乱。3.

44、以自我我为中心这是不从顾顾客观点，而而从利己角角度衡量绩绩效，以至至于犯下一一个难以饶饶恕的罪。例例如，某零零售商为其其配销部门门订了一个个绩效指标标：配送到到各分店的的商品数量量，必须符符合贩卖计计划所订商商品存量的的水准。以以此标准去去衡量配销销部门的成成绩，也就就是各分店店商品可贩贩售率，都都在百分之之九十八以以上，很令令人满意。但但深究该指指标的内涵涵，经理人人发现，顾顾客想要购购买的商品品数量，和和商店现有有（非贩售售计划所订订）商品的的存量之间间，实有很很大落差；亦即，各各分店商品品可贩售率率仅为866%。另一家零售售商则以各各分店是否否收到配销销部送来的的货品为指指标，来衡衡量配

45、销部部的绩效。后后来，该公公司发现，各各分店收到到商品后，若若未陈列在在货架上，对对想要购买买该商品的的顾客并无无意义。事事实上，各各分店货架架商品可贩贩售率，一一向远低于于该分店的的存货商品品可贩售率率。另外，许多多公司均以以货品是否否如期（预预定交期）出出货，来衡衡量订单履履约的绩效效。这种做做法只顾及及公司本身身利益。实实务上，顾顾客只关切切他们收没没收到货，才才不管货品品何时从仓仓库出发。某某大型电脑脑系统制造造商，以个个别零组件件到货数量量占全部零零组件数量量之百分比比，作为衡衡量零组件件及时交货货的绩效。举举例来说，假假设某电脑脑系统共有有十种零组组件，其中中九种零组组件按时交交货

46、，此项项指标的分分数即为990%。然然而，对顾顾客来说，该该公司应该该打零分，因因为缺了任任何一个零零组件，电电脑都无法法运作。4.懒惰即便是尽量量不以自我我为中心的的人，也很很容易犯此此诫：认为为自己知道道什么是较较重要的指指标，因此此未在这件件事上多花花心思及努努力。某半半导体制造造商针对订订单处理流流程中的许许多步骤，订订定绩效指指标，却忽忽略了（从从顾客角度度看的）一一个重要课课题：从顾顾客下订单单，到公司司确认订单单，并承诺诺顾客一个个交货日期期，需要多多少时间。没有这样做做的理由很很简单，该该公司从未未想到要去去问问顾客客，他们认认为最重要要的是什么么。某电力力公司假设设，用户最最

47、关心能否否很快可以以有电可用用，故以此此为绩效指指标，并试试着努力缩缩短接电日日数。后来来，该公司司却发现，用用户更关心心电力公司司能够在承承诺用户的的特定日子子，而非在在该日前后后一两天到到用户家办办理接电。就就订定绩效效指标来说说，公司常常遽下结论论，或总是是去衡量一一些传统绩绩效项目，很很少多花心心思深入检检讨真正重重要的绩效效指标。5.见树不不见林公司经常犯犯的一个错错误是，仅仅衡量重要要课题中很很小一部分分的绩效。某某电信系统统公司退回回员工所提提的一个企企划案：建建议让用户户自行修理理故障的电电信设备。管管理阶层所所持的理由由很简单，因因为公司将将须供应一一部分备用用零件置于于用户

48、处，而而这样做会会让库存零零件大幅降降低，从而而导致缺料料。管理阶层未未从更广的的、更有意意义的一个个指标涵盖人工工成本及存存货成本的的总维护成成本，来评评估该提案案：一旦采采用新方法法，人工成成本将大幅幅降低，其其减幅将抵抵消新增存存货成本还还有剩余。西班牙著名名的成衣制制造商Zaara，即体体认到应从从更大的角角度订定绩绩效指标。该该公司发现现，产品获获利率可涵涵盖范围更更广，不仅仅可反映制制造成本，也也受产品时时效性的影影响，更能能让公司知知道，到了了季末，多多少衣服应应以低价方方式促销，好好让存货出出清。每季季刚开始，Zara通过欧洲工厂生产，并测试市场反应，以确保产品热卖，不会到季末还剩下一大堆存货。结果是，Zara的生产成本或许较高，所得到的报酬更高。6.空洞许多公司似似乎不假思思索地导入入一些指标标，而没有有去思考它它们对员工工行为，以以及最终对对公司绩效效可能产生生的影响。员员工一定会会照上级指指示，努力力改进指标标，尤其他他们的薪酬酬和这些指指标有密切切关连时，他他们会更努努力。例如如，某区域域性炸鸡连连锁店，以以减少损耗耗为指标（该该公司将损损耗定义为为：