绩效管理的目的及意义14872.docx

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1、绩效管理的目的及意义绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？在在对企业进进行咨询诊诊断过程中中，笔者听听的最多的的就是企业业领导人的的无奈和抱抱怨。花大大力气精心心设计出来来的考核方方案往往被被束之高阁阁，或在实实际运作中中举步维艰艰；各级主主管怨声载载道，员工工议论纷纷纷；民营老老板在走马马灯似的换换掉几任经经理后，却却转而责备备员工素质质不高；国国有企业老老总责备制制度，责备备上级领导导授权不够够。从传统统的

2、“德勤勤绩才”考考核到目标标管理、平平衡记分卡卡的应用，“药药方”开了了无数，可可为什么著著名外资企企业屡试屡屡爽的完美美方法到了了本企业却却灵光不再再呢？企业业的领导人人对此百思思不得其解解！ 根根据笔者在在咨询实践践过程中的的观察，发发现我国企企业在绩效效考核方面面普遍存在在以下几方方面的现象象： 一、本末倒倒置 现现在，有许许多企业一一味强调要要引进世界界先进的考考核手段，但但在领导者者心目中，考考核无非就就是奖优罚罚劣，亦即即传统的胡胡萝卜加大大棒。绩效效考核的最最终目的是是为了什么么？很多企企业的领导导者对此都都没有清楚楚的认识。就就如一夜之之间，国内内的许多企企业都把人人事部改成成

3、人力资源源部、但做做的仍旧是是单纯的人人事工作一一样。绩效效考核的目目的何在？ 绩绩效考核，顾顾名思义，就就是要“挖挖掘”出绩绩效来，绩绩效考核的的根本目的的是通过考考核等管理理手段促进进绩效的提提高。研究究发现，恰恰恰是因为为我国企业业在很多时时候对绩效效考核的理理解不全面面、不系统统甚至存在在误解，才才导致这项项对于企业业价值极高高的工作难难以收到预预期成效。其其中最关键键的一点就就是，在现现代人力资资源管理中中真正有效效的是绩效效管理，而而不是许多多企业所理理解的那种种秋后算账账式的绩效效考核或者者绩效评价价，绩效考考核只是绩绩效管理中中的一个重重要环节，绩绩效管理包包括绩效计计划、绩效

4、效计划执行行、绩效考考核、绩效效反馈面谈谈等几个阶阶段，这几几个阶段都都是一环扣扣一环的，哪哪一个环节节出现了问问题，都会会影响到企企业的最终终绩效水平平。 因因此，单纯纯的通过对对员工最后后产出水平平的考核是是很难让企企业提高绩绩效水平的的，在对最最后结果考考核之前，我我们要做好好绩效计划划的工作；在平时工工作过程中中，企业的的领导者要要对员工工工作进行辅辅导；在考考核结果出出来之后，上上级领导要要与员工共共同进行绩绩效面谈，分分析原因、找找出差距，进进行绩效改改进。经过过这样的一一个闭环绩绩效管理流流程，企业业的绩效水水平才会得得到提升。 二、前提条条件不足 抛抛开企业的的其他管理理系统，

5、单单就人力资资源系统而而言，各子子系统是互互相联系，互互为依托的的。工作分分析是人力力资源工作作开展的基基础。企业业应切实合合理地根据据公司战略略确定组织织结构，对对组织中每每个岗位的的职责、重重要程度、任任职资格等等进行客观观分析，编编制详细的的岗位说明明书，并且且进一步确确定公司的的薪酬策略略、薪资结结构、招聘聘与培训计计划等。各各岗位职责责分工清楚楚，是绩效效考核展开开的前提条条件。 另另外，在绩绩效考核之之前，上级级领导要与与员工就执执行绩效计计划进行不不断沟通。在在这一过程程中，非常常强调主管管与员工之之间的沟通通以及主管管对员工的的监督和指指导，而不不是像许多多企业的管管理者那样样

6、，一旦计计划制定完完就万事大大吉，只等等年底或者者绩效周期期结束进行行评价和考考核。事实实上，如果果没有这个个阶段的铺铺垫，任何何企业的绩绩效评价和和考核阶段段都是非常常棘手的。在在这一阶段段，上一级级管理者与与员工要开开诚布公地地沟通、交交流，对员员工工作上上的优点和和缺点要能能够及时交交换意见，这这样不仅有有利于员工工的工作达达成预期的的要求，而而且有利于于员工和上上级之间融融洽关系，有有利于员工工接受最终终的绩效评评价结果。在在这一阶段段不进行充充分地沟通通和交流，上上级不指导导下级，是是导致许多多企业绩效效管理工作作陷入困境境的最主要要原因之一一。在这一一阶段，管管理人员还还要注意收收

7、集、观察察以及记录录员工的业业绩表现，既既包括好的的表现，也也包括不良良的表现。这这种绩效记记录对于将将来的绩效效反馈面谈谈、对员工工进行奖惩惩甚至解雇雇都是非常常重要的事事实依据。在在必要时，还还需要员工工在某些业业绩记录表表上签字认认可。 三、过程出出现问题绩绩效考核过过程中容易易出现的问问题可以分分为两类，一一类与考核核标准有关关，另一类类与主考人人有关。 1、与考核核标准有关关的问题。 首首先，考核核标准不严严谨。考核核标准应该该根据员工工的工作职职能而不是是职位设定定。考核项项目设置不不严谨、考考核标准说说明含糊不不清，加大大了考核的的随意性。考考核标准大大而笼统，没没有具体的的评价

8、标准准；考核标标准中有过过多难以衡衡量的因素素，难以使使员工信服服；考核标标准与工作作职能偏差差较大。这这些都使考考核者打分分存在一定定的随意性性，人为操操纵可能性性强，考核核结果争议议性大，很很难令员工工信服，结结果使考核核流于形式式。 其其次，考核核的内容不不够完整，尤尤其是不能能涵盖全部部的工作内内容，或以以偏概全，如如关键绩效效指标有缺缺失等，因因此，无法法正确评价价人的真实实工作绩效效。许多企企业的考核核内容大多多千篇一律律，不同类类型部门考考核内容差差别不大，针针对性不强强，这很大大程度地影影响了考核核结果的客客观性、真真实性和准准确性。多多数企业在在考核内容容上主要集集中在两方方

9、面，一方方面是员工工的德、能能、勤、绩绩，另一方方面是员工工为企业创创造多少经经济效益。这这两方面内内容的考核核并不能全全面地包括括员工工作作绩效的所所有方面。另另外，德、能能、勤、绩绩这类考核核指标基本本上是属于于定性化的的指标，过过多定性化化指标的存存在自然无无法避免地地造成考核核者判断的的主观随意意性，在一一定程度上上失去了绩绩效考核的的公正性与与有效性。只只有把定性性化的指标标以定量的的形式表现现出来，才才能克服其其主观随意意性。 实实际上，绩绩效考核是是非常个性性化的。不不同行业、不不同发展阶阶段、不同同战略背景景下的企业业，绩效考考核的目的的、手段、结结果运用等等各不相同同。即使是

10、是同行业、同同系统下的的不同企业业，在绩效效考核这盘盘棋上也不不能千篇一一律。绩效效考核与企企业的整体体现状、人人力资源管管理的其他他系统有着着千丝万缕缕的联系，而而各系统间间又必须“兼兼容”，彼彼此绝不能能孤立看待待，否则就就会“死机机”。凭空空设计一套套考核方案案，对绝大大多数的顾顾问来讲都都是易如反反掌，但若若要设计出出一套适合合企业发展展的、能挖挖掘出企业业绩效潜力力的考核方方案，却决决非做一个个访谈，看看几份资料料就能解决决的。企业业的绩效考考核，与企企业的战略略、人力资资源政策、规规划、人力力资源基础础、员工晋晋升、薪酬酬、招聘、培培训、激励励、职业生生涯规划、企企业现状、整整体素

11、质等等诸多环节节是无法割割裂开来的的，企业要要调整，就就必须是全全方位的，否否则，无法法真正收到到实效。生生搬硬套，就就是许多考考核手段在在别家效果果显著，在在自家无法法存活的根根本原因。 所以，绩绩效考核要要收到绩效效，关键不不在于你的的考核方案案多么高深深精准，而而在乎一个个“适”字字。现在“适适”，不等等于将来永永远“适”，必必须视企业业的发展，定定期做相应应调整，才才能永远适适用。 2、与主考考人有关的的问题。 由由于考核者者的主观随随意性及过过严、过宽宽、趋中的的心理倾向向，使绩效效考核出现现偏差。 （11）晕轮效效应。晕轮轮效应是指指在考察员员工业绩时时，由于一一些特别的的或突出的

12、的特征，而而掩盖了被被考核人其其他方面的的表现和品品质。在考考核中将被被考核者的的某一优点点扩大化，以以偏概全，通通常表现为为一好百好好，或一无无是处，要要么全面肯肯定，要么么全面否定定，因而影影响了考核核结果。例例如，某经经理看到某某员工经常常加班、忙忙忙碌碌，对对他的工作作态度很有有好感，在在年终考核核时对他的的评价就较较高，从而而忽略了对对他的工作作效率和经经济效益等等综合表现现的考察。 （2）宽宽严倾向。宽宽严倾向包包括“宽松松”和“严严格”两个个方面。宽宽松倾向是是指考核中中所做出的的评价过高高，严格倾倾向是指考考核中所做做出的评价价过低。这这两类考核核误差的原原因主要是是缺乏明确确

13、、严格、一一致的判断断标准，考考核者往往往根据自己己的经验进进行判断，主主观性过强强。 （33）平均倾倾向。平均均倾向也称称调和倾向向或居中趋趋势，是指指给大多数数员工的考考核得分在在“平均水水平”的同同一档次，并并往往是中中等水平或或良好水平平，这也是是考核结果果具有统计计意义上的的集中倾向向的体现。无无论员工的的实际表现现如何，统统统给中间间或平均水水平的评价价。产生这这种现象的的原因之一一是利益驱驱动，管理理者给自己己下属员工工普遍高评评价，有助助于在本部部门薪酬预预算时得利利；原因之之二是对绩绩效考核评评价工作缺缺乏自信，缺缺乏进行绩绩效考核的的相关事实实和依据；原因之三三为有些主主考

14、人信奉奉中庸之道道，不愿做做反面考核核，认为被被评为劣等等表现会对对员工造成成负面影响响，挫伤工工作信心和和士气。在在管理者如如此心态下下所做的考考核必定是是含糊的，无无法对员工工形成正面面、有效的的引导。 （44）近因和和首因效应应。近因效效应是考核核者只看到到考核期末末一小段时时间内的情情况，对整整个考核期期间的工作作表现缺乏乏长期了解解和记忆，以以“近”代代“全”，只只是对最后后一阶段进进行考核。首首因效应是是指考核者者凭“第一一印象”下下判断。这这两种情况况与考核者者的思维习习惯有关，其其考核结果果并不能反反映整个考考核期间内内员工绩效效表现，在在一定程度度上影响考考核的得分分。 （5

15、5）成见效效应。成见见效应也称称定型作用用，是指考考核者由于于经验、教教育情况、世世界观、个个人背景以以至人际关关系等因素素而形成的的固定思维维对考核评评价结果的的刻板化影影响，通俗俗的说法是是“偏见”、“顽顽固”等。凭凭个人好恶恶判断是非非，是绝大大多数人难难以察觉、不不愿承认的的弱点。个个人的价值值观和偏见见可能会代代替组织已已制定的考考核标准，依依据个人意意愿和个人人的理解随随意地考核核。在考核核他人时，很很多人都会会受到“个个人好恶”的的影响。成成见效应是是绩效考核核中的常见见问题，因因此，考核核者在考核核工作时应应时刻注意意自己的每每一个判断断是否因个个人好恶而而导致不公公。针对这这

16、种现象，需需要对考核核者进行培培训与心理理辅导，使使考核人员员关注可能能导致不正正确结果的的个人错误误观念，从从而加以纠纠正。采用用基于事实实(如工作作记录)的的客观考核核方法，由由多人组成成考核小组组进行考核核，有助于于减少个人人好恶所导导致的考核核误差。 3、考核结结果运用不不当 很很多企业绩绩效考核工工作搞得轰轰轰烈烈，过过程错综复复杂，但是是对结果的的运用却差差强人意！许多企业业的领导人人在观念上上认为绩效效考核不过过只是发奖奖金的依据据罢了，对对绩效考核核的结果的的应用缺乏乏明确的概概念和思路路。 绩绩效考核是是企业经营营管理工作作中的一项项重要任务务，是保障障并促进企企业内部管管理

17、机制有有序运转、实实现企业各各项经营管管理目标所所必须的一一种管理行行为。具体体来说，绩绩效考核具具有如下作作用：人员员招聘的依依据、岗位位调动和职职位升降的的标准、员员工培训的的依据、薪薪酬和奖惩惩的依据等等。 为为了保证绩绩效考核过过程公正、结结果运用得得当，企业业应该进行行如下的操操作： （1）公开开考核过程程和考核结结果 绩效考核结结果必须公公开公示，这这不仅仅是是考核工作作民主化的的反映，也也是组织管管理科学化化的客观要要求。考核核评价做出出以后，要要及时进行行考核面谈谈，由上级级对下级逐逐一进行，将将考核结果果反馈给员员工，使员员工了解自自己的业绩绩状况和考考核结果，也也使管理者者

18、了解下级级工作中的的问题及意意见，创造造一个公开开、通畅的的双向沟通通环境，使使考评者与与被评对象象能就考核核结果及其其原因、成成绩与问题题及改进的的措施进行行及时、有有效的交流流，并在此此基础上制制定员工未未来事业发发展计划。这这样，绩效效考核才能能真正发挥挥其效用，推推动员工素素质的提高高，实现组组织发展目目标。对绩绩效考核结结果的BaaoMi，则则只会起到到导致员工工不信任与与不合作的的后果。 （2）设置置考核申诉诉程序 考考核申诉产产生的原因因，一是被被考核员工工对考核结结果不满，或或者认为考考核者在评评价标准的的掌握上不不公正；二二是员工认认为对考核核标准的运运用不当、有有失公平。因

19、因此，要设设立一定的的程序，从从制度上促促进绩效考考核工作的的合理化。处处理考核申申诉，一般般是由人力力资源部负负责。在处处理考核申申诉时要注注意尊重员员工个人，申申诉处理机机构应该认认真分析员员工所提出出的问题，找找出问题发发生的原因因。如果是是员工的问问题，应当当以事实为为依据，以以考核标准准为准绳，对对员工进行行说服和帮帮助；如果果是组织方方面的问题题，则必须须改正。其其次，要把把处理考核核申诉过程程作为互动动互进的过过程，当员员工提出考考核申诉时时，组织应应当把它当当做一个完完善绩效管管理体系、促促进员工提提高绩效的的机会，而而不要简单单地认为员员工申诉是是员工有问问题。第三三，处理考考核申诉，应应当把令申申诉者信服服的处理结结果告诉员员工。如果果所申诉的的问题属于于考核体系系的问题，应应当完善考考核体系；如果是考考核者的问问题，应当当将有关问问题反馈给给考核者，以以使其改正正；如果确确实是员工工个人的问问题，就应应该拿出使使员工信服服的证据并并做合理的的处理。