企业规范化管理整体解决方案23206.docx

《企业规范化管理整体解决方案23206.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业规范化管理整体解决方案23206.docx（43页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、现代企业规范化管理整体解决方案内容摘要【课程提纲纲】43第一部分 概述 第第一讲 中中外企业对对比分析 1.中外外企业的规规模和效益益差距 22.中外企企业的管理理差距 第第二讲 相相同的游戏戏规则 不不同的实力力竞争 11.入世对对中国企业业的影响 2.中外外企业实力力悬殊之因因 3.管管理水平高高的将是赢赢家 第三三讲 目前前困惑我国国企业的问问题 1.我国民营营企业发展展历史和趋趋势 2.我国国企企改革的进进程分析 3.我国国企业目前前急于解决决的问题 第四讲 巨变环境境下企业家家的思考 1.巨变变环境下企企业家要思思考的问题题 2.企企业应对巨巨变环境的的主要策略略 第五讲讲 企业规规

2、范化管理理体系介绍绍 1.规规范化管理理体系的核核心 2.规范化管管理体系的的由来 33.规范化化管理体系系的特点 第二部分分 企业发发展战略 第六讲 高瞻远瞩瞩 谋划企企业战略 1.企业业发展战略略的概念 2.战略略管理的特特点 第七七讲 挑战战未来 企企业需要战战略 1.战略管理理体系 22.战略制制定 3.战略实施施 4.战战略评价 第八讲 战略管理理的分析方方法 1.PESTT 分析 2.竞争争因素分析析 3.BBCG矩阵阵和价值链链分析 44.SWOOT分析 第九讲 制定战略略中要注意意的问题 1.如何何分析战略略问题 22.首先要要确定企业业使命 33.正确理理解战略 4.制定定战

3、略时要要树立的观观念 5.战略管理理要面对的的现实问题题 第三部部分 组织织结构设计计 第十讲讲 造就一一个有竞争争力的企业业组织 11.组织结结构设计的的原则 22.组织结结构的主要要职能和辅辅助职能 3.组织织结构中的的集权与分分权 第十十一讲 动动态的组织织变革使企企业保持活活力 1.组织变革革的目标与与核心 22.服务于于企业流程程的组织变变革 3.组织结构构图和组织织手册 第第十二讲 关于法人人治理结构构 1.法法人治理结结构的概念念 2.法法人治理结结构的层次次 3. 法人治理理结构的作作用 4. 法人治治理结构的的组成、议议事规则及及权限划分分 第十三三讲 公司司的内部治治理 1

4、.公司内部部治理的重重要性 22.公司的的内部监督督治理模式式 3.企企业的内部部控制制度度和财务控控制制度 第四部分分 职能分分解 第十十四讲 组组织结构的的职能分解解 1.职职能分解概概述 2.职能分解解的基本要要求 3.确定部门门职能时应应遵循的原原则 4.如何划分分企业各个个业务部门门的职能 5.如何何划分公司司和下属单单位的职能能 6.如如何划分集集团公司和和下属子公公司的职能能 第十五五讲 怎样样编制职能能分解表 1.职能能分解表三三级职能的的划分 22.职能分分解表的编编制 3.编制职能能分解表时时要注意的的问题 第第五部分 岗位设置置 第十六六讲 岗位位设置 11.岗位的的分类

5、与设设置的基本本原则 22.企业的的定员定编编 3.如如何编制企企业的岗位位设置表 第六部分分 岗位描描述 第十十七讲工工作分析与与岗位研究究 1.工工作分析与与岗位研究究的概念 2.工作作分析与岗岗位研究的的作用 33.工作分分析与岗位位研究的方方法 第十十八讲 工工作岗位调调查 1.工作岗位位调查概述述 2.调调查表的设设计与填写写 3.岗岗位调查的的方法 第第十九讲 企业岗位位分析 11.岗位分分析的内容容与程序 2.岗位位内涵分析析 3.员员工素质要要求分析 第二十讲讲 岗位说说明书的编编制 1.岗位说明明书的定义义与要求 2.岗位位任职条件件与沟通关关系的确定定 3.岗岗位职责的的确

6、定 第第二十一讲讲 岗位说说明书的应应用 1.岗位说明明书的作用用 2.岗岗位说明书书的应用（案案例） 第第七部分 岗位评估估 第二十十二讲 岗岗位评估概概述 1.岗位评估估的概念 2.岗位位评估的特特点 3.岗位评估估的功能和和作用 44.岗位评评估的程序序 5.岗岗位评估的的要求 第第二十三讲讲 岗位评评估的指标标和标准 1.岗位位评估的指指标 2.因素点值值权数的设设计 第二二十四讲 岗位评估估的操作方方法 1.岗位评估估的应用示示例 2.岗位评估估工作心得得体会 33.岗位评评估和薪酬酬体系设计计之间的关关系 第八八部分 企企业薪酬体体系设计 第二十五五讲 薪酬酬设计的基基本原理 薪酬

7、的构构成及其定定义 报酬酬理论的概概要 薪酬酬管理的目目的和基本本原则 第第二十六讲讲 薪酬体体系设计的的准备工作作 1.现现有薪酬体体系的诊断断 2.薪薪酬的市场场调查和分分析 第二二十七讲 薪酬体系系设计方法法 1.三三态工资的的基本概念念 2.薪薪酬额度与与级差的确确定 3.三态工资资的确定 第二十八八讲 薪酬酬体系设计计案例 11.薪酬体体系构成的的确定方法法 2.薪薪酬额度和和级差的具具体操作 3.三态态工资的确确定方法 4.特殊殊任职条件件的处理 第二十九九讲 企业业长期激励励机制的设设计 1.企业长期期激励机制制的原理 2.股份份期权制的的概念 33.期权的的授予合同同 4.行行

8、权的业绩绩考核和方方法 第三三十讲 企企业承受能能力的测算算 1.人人工成本的的构成 22.人工成成本的控制制方法 33.工资及及其增长率率的调整办办法 第九九部分 管管理流程设设计 第三三十一讲 流程再造造 - 管管理的第三三次革命 1.流程程再造的概概念 2.流程再造造的意义 3.流程程再造的背背景 4.流程再造造的原则 第三十二二讲 流程程再造的前前提和条件件 1.流流程再造的的组织条件件 2.管管理团队的的建设 33.员工激激励机制的的重建 44.营造良良好的环境境条件 第第三十三讲讲 流程图图的绘制方方法 1.初步确定定流程 22.界定流流程范围和和参与部门门 3.绘绘制流程图图 第

9、三十十四讲 现现有流程的的诊断 11.流程试试行 2.流程改进进 3.最最终确定流流程 第三三十五讲 流程的再再造与推动动 1.流流程的再设设计 2.流程再造造的推动 3.如何何避免失误误 第三十十六讲 流流程再造与与管理信息息化 1.流程再造造与管理信信息化的关关系 2.管理信息息化系统的的运用 第第十部分 目标管理理 第三十十七讲 目目标管理的的作用 11.目标管管理的概念念 2.目目标管理的的原则 33.目标管管理的特征征 4.目目标管理的的意义 55.目标管管理的组织织工作 第第三十八讲讲 目标体体系的设定定 1.企企业目标体体系的层次次 2.设设定目标的的步骤 33.目标的的构成指标

10、体系系 第三十十九讲 目目标的分解解 1.目目标分解程程序 2.目标分解解方法 33.目标责责任书 44.工作计计划 第四四十讲 目目标管理过过程控制与与考核 11.目标执执行情况考考察 2.困难的处处理 3.目标的考考核 第十十一部分 绩效考核核 第四十十一讲 绩绩效考核概概述 1.绩效考核核的现状 2.绩效效考核的概概念及意义义 3.绩绩效考核的的目的和作作用 4.绩效考核核的流程 第四十二二讲 如何何建立绩效效考核指标标体系 11.考核指指标体系的的构成 22.绩效考考核 3.工作态度度和工作能能力考核 第四十三三讲 绩效效考核的操操作 1.考核目标标的确定 2.绩效效考核的实实施步骤

11、第四十四四讲 平衡衡测分法 1.平衡衡测分法的的概述 22.平衡测测分法的四四个角度 3.如何何构建考核核关键指标标 4.平平衡测分法法的综合案案例 第十十二部分 人力资源源开发 第第四十五讲讲 企业员员工培训 1.员工工培训概述述 2.员员工培训体体系的建立立 第四十十六讲 人人力资源开开发方法 1.员工工提案的操操作方法 2.员工工自我申告告的操作方方法 3.员工职业业生涯设计计和晋升路路径设计 第十三部部分 企业业如何推进进规范化管管理 第四四十七讲 奖惩兑现现 1.奖奖惩办法的的制定与执执行 2.现代企业业规范化管管理整体解解决方案总总结 第四四十八讲 规范化管管理的推动动与实施 1.

12、提高高企业领导导认识，强强化管理规规范体系 2.加强强企业员工工培训，调调整团队步步调一致 3.克服服旧的管理理习惯，打打破原有固固定意识 4.管理理规范奖惩惩分明，企企业文化氛氛围良好【内容摘要要】第一部分 概论论第1讲 中国企企业与外国国企业的对对比分析【本讲重点点】中国企业与与外国企业业的差距【名言】管理就像洗洗澡你首首先洗干净净自己，然然后进行思思考但是是现在管理理者面临的的问题就是是大多数人人都在洗澡澡。安托万万里布，法法国公司首脑脑画面1：中中国的企业业下午午一点钟，总总经理还没没有吃午饭饭。他正在在接今天的的第36个个电话。一位营销销员在请示示他，某款款的机机降价一百百块钱可不不

13、可以卖？老板作了了答复。有一个个在公司工工作了两年年的员工要要求辞职，原原因是他对对企业给他他的薪酬不不满意。老总和和他谈完话话，开始考考虑：“这这个营销员员走后，他他手上的十十几个客户户怎么办？”忽然想想起，今天天晚上约请请一个政府府官员吃饭饭，还没有有定地方。按铃请请秘书进来来，去安排排今晚吃饭饭的地方。财务经经理敲门进进来说：税税务局明天天要来查帐帐，我们应应该怎么应应付？营销部部经理敲门门进来，手手上拿着一一摞用款单单。有几个个营销员要要出差，请请老板签字字。财务总总监进来。因因为公司的的仓库里的的库存太大大，占用很很多资金，请请示老板怎怎么办。老板一一直忙到晚晚上12点点，才拖着着疲

14、惫的身身子回到家家里，家人人已入梦乡乡。画面2：外外国公司：首席执行行官正在前前往新加坡坡的专机上上。正在看看通过网络络传来的本本公司分布布在全球各各地下属单单位的财务务分析报告告和库存记记录。财务总监监刚刚从摩摩根银行出出来，随身身带着收购购某企业的的120亿亿美元的贷贷款协议。企业业的运营总总监正在制制定一份把把存货期从从七天压缩缩到五天的的计划。CTOO技术总监监跟市场总总监研究三三天前已经经研制的一一个新产品品的样机。公司的的管理学院院有一批330多人的的学员正在在学习“高高级管理培培训课程”。公司111位董事事正在听取取一个著名名咨询公司司为他们制制定进入中中国的投资资战略报告告。【

15、自检】你对上面两两种情形有有什么感想想？_“第三次创创业”开始始加入意味着中中国企业和和世界的企企业站在同同一起跑线线上，遵循循同样的游游戏规则。22001年年我国取得得很多成绩绩，其中一一项就是中中国加入了了世贸组织织。中国入入世成功，宣宣告中国企企业参与国国际分工的的“第三次次创业”开开始。民营企业业开始建立立叫做“第第一次创业业”。企业发展展到一定程程度后，进进一步扩大大和发展，进进入多元化化发展“第二次次创业”。在国际市场场上竞争开开始“第三三次创业”。国营企业也也是这样：）国营企企业开始建建立我们叫叫做“第一一次创业”。）在市场场经济改革革浪潮中，企企业本身的的管理变革革叫做“第第二

16、次创业业”。）现在是是参与国际际分工的“第第三次创业业”。我国企业和和世界企业业的比较规模方面与外国大的的跨国公司司相比，我我们的企业业非常弱小小：19988年世界“五百强”的前两强强，最大的的企业年营营业额在11600亿亿18000亿美元左左右，19998年我我国的5220家国家家重点企业业，它的销销售收入之之和是31115亿美美元，相当当于世界“五百强”第一名和和第二名之之和的988%。根据19998年的的资料，我我国的5220家重点点企业或者叫做做我国的“五百强”，它的总总资产和销销售收入的的平均值，与与世界五百百强的平均均值相比，相相差多少？我们的总总资产大概概相当于世世界“五百强”总

17、资产平平均值的0088%，销售收收入的平均均值只相当当于世界“五百强”平均值的的1744%。经济效益方方面19988年进入世世界5000强的“中国石化化”（第177位）年营营业额为3340亿美美元，它的的利润只有有1944亿美元，营营业额和利利润相比我我们叫做营营业利润率率，它的营营业利润率率实际上不不足1%，这这个效益相相比是非常常低的。排在世界界石化行业业第一位的的是“埃克克森石油”，营营业利润率率6%。与与营业利润润率最高的的“石油公公司”（16%）相比，相相差就更远远了。中外企业的的管理差距距【自检1】你认为我国国企业跟外外国企业在在企业管理理方面有哪哪些差距？_【自检2】在你认为正正

18、确的说法法后面划“”中国企企业的管理理水平，基基础管理水水平是非常常低的。中国企企业的战略略管理和决决策管理过过程跟外国国企业相比比较差，主主要依据领领导的主观观意志，缺缺乏科学化化程序。中国企企业用网络络、电脑解解决实际问问题（如：销售、财财务、公司司管理等）的的效率很低低。中国企企业的员工工不如外国国企业员工工素质高。1.企业规规范化管理理水平较低低（1）企业业的规范化化管理体系系定义定 义义企业规范化化管理体系系就是按照照市场经济济的企业运运行规律和和现代企业业制度建立立的一套严严谨的、科科学的系统统管理模式式和管理规规则特特别强调要要按照市场场经济的企企业运行规规律。（2）我们们的企业

19、距距离这个目目标差距很很大我们企业的的领导人都都非常忙，为为什么？主主要是没有有企业运行行规则，很很多事情都都要老板一一个人来决决策。比如：有一个民民营企业老老板在吃饭饭一个半小小时左右的的时间里，大大概接了330多次手手机几几乎就吃不不成饭！有一个国国营企业，每每星期一是是生产调度度会，星期期二领导班班子碰头会会，星期三三营销策略略研究会总之，一一周五天天天天有会。为为什么这么么多的会呢呢？因为没没有一个规规定的管理理规则，很很多事情要要大家研究究后才决定定。企业没有规规范化管理理体系，很很多事情就就没有一定定的规则。忙忙造成乱，乱乱造成经济济效益低下下。所以，在在规范化管管理的水平平上，我

20、们们和外国企企业相差很很大。2.企业的的战略管理理与决策管管理的水平平比较低（1）不懂懂得战略我们的很多多企业领导导人不懂得得什么叫做做战略，更更不懂如何何进行战略略管理、决决策管理。他他们的很多多决策都是是盲目的，也也就是：“决决策拍脑袋袋，办事拍拍胸脯，失失败拍屁股股”“三三拍”领导导人。（2）盲目目决策研究很多民民营企业的的历史特别是失失败的历史史，会看到到都是由于于战略上的的失败，或或者是决策策上的失败败，由于决决策的不准准确造成投投资的失误误。这种例例子非常多多，比如：珠海“巨人人集团”巨巨人大厦事事件。本来来大厦设计计是24层层，经过别别人的劝说说和企业老老板的想法法，加到七七十几

21、层。最最后由于资资金问题，大大厦没有盖盖成造造成“巨人人集团”破破产。所以以，企业的的战略管理理和决策管管理水平低低是我们企企业跟外国国企业的第第二大差距距。3.企业的的基础管理理水平较低低第三个差差距是企业业的基础管管理水平低低，手段落落后，制度度不健全，报报上来的数数字不准确确等等。（1）原始始记录、报报表等不准准确比如企业的的原始记录录、报表、统统计、实验验、检测等等。这些最最基础性的的工作水平平很低、很很粗糙、不不细致，甚甚至是不准准确、不真真实。（2）尚未未树立“绿绿色信息”的的概念意识识有一个新概概念，叫“绿绿色信息”。为为什么叫“绿绿色信息”？就是因为为它是“纯纯洁的”、没没受过

22、任何何污染的。现现在我们企企业的信息息，一些报报表、财务务、生产的的数字，很很多都是不不真实、不不准确甚至至是编造的的。这种信信息我们叫叫做“受污污染的信息息”不不是真实的的信息。4.企业的的员工素质质较低第四个差距距是企业员员工的基本本素质比较较差，赶不不上那些大大型的跨国国公司或者者外国的一一些企业。表表现在如下下几个方面面：（1）文化化素质我们国家企企业员工的的文化素质质参差不齐齐。现代企企业分两大大类：一类类叫做高新新技术企业业，而另一一类叫传统统产业。高高新技术企企业的员工工素质相对对来说比较较高，大本本以上学历历、硕士很很多，甚至至还有很多多博士；像像制造业、建建筑业、纺纺织业等，

23、这这些劳动密密集型产业业的企业员员工的整体体文化素质质都比较低低，大专以以上的只占占15%20%，中专、高高中的占550%60%，初初中以下的的可能还占占10%或或者15%，由于员员工的文化化素质比较较低，所以以难于接受受一些先进进管理的理理念和先进进的手段。（2）计算算机水平计算机已经经成为现代代企业必备备的一种经经营管理工工具，但是是现在我们们的企业还还有很多人人不会操作作计算机。有有的虽然是是高级工程程师或者是是教授，但但因年龄比比较大，掌掌握不了先先进的东西西，也不会会操作计算算机。（3）对世世贸规则不不太熟悉在市场经济济大潮中必必须要熟悉悉和懂得国国际竞争的的一些规则则。参加世世贸组

24、织以以后，对一一些常用的的法律、法法规、准则则还很陌生生、很不熟熟悉。这点点我们与外外国企业的的员工比较较，素质相相对差一些些。（4）职业业道德素质质企业员工的的道德素质质也是很重重要的问题题。道德素素质不高，就就容易发生生问题。如如：携款潜潜逃、贪污污，不请示示领导自行行决定，不不管企业有有什么规定定、规则，想想怎么做就就怎么做等等，这些方方面我们员员工素质相相对来说很很低。5.企业管管理信息化化处于刚刚刚起步的阶阶段还有一个很很大的差距距是：我们们企业的信信息化管理理还处在刚刚刚起步的的阶段。比比如虽然在在大城市或或者在一些些高新技术术企业，企企业有自己己的网站，能能够通过电电子邮件进进行

25、联系。但但是一些遥遥远的山区区、小城市市，或者传传统产业行行业，相对对来说还很很差，甚至至还不懂得得什么叫做做电子邮件件。随着时时代的进步步，信息化化的速度发发展很快，不不跟上这种种脚步企业业就落后了了。【总结】中国企业和和外国企业业不论是规规模方面还还是经济效效益方面都都存在很大大差距，管管理方面的的差距更大大。主要是是企业的规规范化管理理水平比较较低、战略略管理和决决策管理比比较差、企企业的基础础管理水平平比较低、员员工的素质质相对也比比较低以及及企业的信信息化管理理还处于起起步阶段。【心得体会会】_第2讲 相同的游游戏规则不不同的竞争争实力【本讲重点点】入世对中国国的影响中国企业领领导人

26、的差差距与不足足管理水平高高的将是赢赢家【名言】只有当存在在追赶的目目标时，马马才会跑得得更快。奥维德德（公元前前43公元177年），罗罗马诗人加入给中国企企业带来的的主要影响响入世对中国国企业的主主要影响1.的原则中国加入以后后，意味着着中国企业业进入了国国际市场竞竞争，在国国际市场竞竞争中应该该遵守所规定定的游戏规规则，这个个游戏规则则包括很多多。比如：2.入世对对中国企业业带来的主主要影响（1）市场场国际化原来我们们的企业除除了一部分分进出口企企业参与国国际市场竞竞争以外，大大部分企业业应该说属属于国内企企业在国内内市场中竞竞争。也就就是说，大大企业也好好，小企业业也好，是是在国内这这一

27、个大锅锅里边吃饭饭。这时候候有可能某某个企业舀舀得多一点点，某个企企业舀得稍稍微少一点点。最重要要的是有“一一只手”政府，政政府用权利利来干预。比比如：某某某企业你不不要舀得太太多，给其其他的小兄兄弟留点饭饭；或者某某某企业你你抓紧舀，多多舀点饭。国际市场场是大家都都在抢饭，每每人都拿着着一个锅，拿拿着一个勺勺，就看谁谁的实力强强，谁能抢抢得过谁。过过去我们叫叫“独享分分食”，这这种时代过过去了。比比如，过去去我们国家家的金融、汽汽车、通信信等几个重重要行业是是政府垄断断，也就是是说只有政政府允许的的一些大型型国有企业业才能够经经营，外国国企业、民民营企业不不让经营。按按照的规则，我我们国家逐

28、逐步要开放放这些领域域，如果外外商进入这这些领域，就就可以跟你你平等竞争争。（2）竞争争激烈化由于大量外外资企业进进来，大家家一起在“抢抢饭”，谁谁能抢到手手谁就是胜胜利者。竞竞争的激烈烈化将是空空前的。最最近国家已已经批准了了外国企业业可以进入入保险业，金金融业也允允许有些外外资银行经经营人民币币业务，激激烈竞争的的序幕已经经拉开。（3）竞争争规则的变变化也就是说大大家都去“抢抢饭”，但但是“抢饭饭”的规矩矩变了。不不是盲目去去抢，而是是要遵守一一定的规则则，这些规规则就是的准准则。竞争争规则的变变化对我们们的企业带带来很大影影响。我们们企业的领领导人都要要认真学习习世贸组织织的这些准准则和

29、规则则，才能适适应这种变变化。入世给中国国企业带来来很大威胁胁原有的市场场保护优势势立即丧失失。原来属属于中国企企业专营的的一些领域域的市场保保护优势会会逐步丧失失。比如，过过去保险业业在政府控控制之下，只只能允许我我们国家的的一些保险险公司经营营。开放以以后，这种种保护没有有了，外资资的保险公公司会去争争取客户，去去争夺你的的保险市场场份额。市场”游戏戏规则”趋趋向透明，大大大削弱企企业的”本本地化”经经营优势，降降低外资企企业非经营营风险。过去我们的的一些企业业受政府保保护，受地地方政府“地方方保护主义义”保护。比比如啤酒行行业，几乎乎每一个省省、每一个个市甚至每每一个县都都有啤酒厂厂。有

30、的啤啤酒厂生产产的啤酒在在本地区范范围内销售售，如果外外地啤酒进进来，政府府部门就要要干预。中中央电视台台焦点访访谈反映映过，外地地运啤酒的的车经过必必须收费不是收收啤酒的费费，是收汽汽车的费。这这样做，就就加大了外外地啤酒的的成本，外外地的啤酒酒就会很贵贵，那么它它的销售优优势就没有有了，这些些地方保护护目前在我我们国家很很多地方都都存在。入入世以后，游游戏规则非非常透明，大大家都要遵遵守，在统统一的游戏戏规则之下下，本地化化的所谓的的经营优势势就没有了了，外资企企业这种风风险也就减减小了。第三个威胁胁是外资企企业进入中中国以后，将将大量地吸吸收本地员员工进入外外资企业。外外资企业员员工待遇

31、较较高，福利利比较优厚厚，办公环环境优越，人人力资源市市场上极具具竞争力。很很多人会选选择外企，现现有的人才才也可能大大批流失。前前一时期报报纸和媒体体上曾经报报道，我们们国家外经经贸部的一一个参加过过谈谈判的处长长被外资企企业用年薪薪一百万挖挖走。随着着外资企业业的进来，我我们企业的的一些优秀秀的人才，比比如网络方方面的人才才、财务方方面的人才才、优秀会会计师、优优秀工程师师都会被外外资企业挖挖走，这是是一个很大大的威胁。国外公司多多是资本密密集型和技技术密集型型的，运作作效率高，产产品的市场场竞争力优优势明显。比比如外资企企业进入中中国以后，它它可以连续续三年或者者五年赔钱钱，而对中中国这

32、个市市场进行调调查研究，然然后使他的的企业怎么么来适应这这个市场。因因为他赔得得起，他有有很雄厚的的资本实力力。中国企企业就不行行了，赔不不了三年这这个企业就就垮了，最最后被赶出出这个市场场。还有一些企企业有很高高的技术，比比如现在的的手机大部部分是“摩摩托罗拉”、“诺诺基亚”、“爱爱立信”这这三大家，瓜瓜分了中国国手机市场场。中国国国产手机已已经出来了了，像“科科健”等，但但是它的技技术优势仍仍然很弱，市市场的份额额仍然非常常少。不熟悉世贸贸规则和国国际市场运运作，会付付出一定的的代价。外外国企业在在长期的国国际市场竞竞争中，很很熟悉世贸贸组织的规规则和国际际市场的运运作法则。而而我们的企企

33、业则不熟熟悉，往往往会出现失失误，这样样就要付出出很大的代代价。外国国企业在这这方面就有有得天独厚厚的优势。【自检】入世是否给给你的企业业带来威胁胁？将如何何应对？表21 测试加加入世贸对对企业带来来的威胁威胁领域威胁程度对应措施原来属于中中国企业自自营的一些些领域的市市场保护优优势会逐步步丧失大较大一般小没有市场“游戏戏规则”趋趋向透明，削削弱企业的的”本地化化”经营优优势外资企业进进入中国，大大量吸收我我国的员工工进入外资资企业。世贸规则和和国际市场运作熟悉悉程度方面面机会与威胁胁并存中国加入世世贸组织以以后，带来来了很多机机遇，机遇遇和威胁是是并存的。的很很多优惠条条件不会自自动生效，自

34、自动来找你你，而是要要求你去竞竞争，从竞竞争中去争争取。中外企业实实力悬殊之之因中国企业领领导人的差差距与不足足中国企业领领导人在竞竞争中是“业业余选手”我们国家绝绝大多数企企业领导人人或者叫做做经营者、企企业家，很很多是从“行行政长官”转转化来的。还还有一些民民营企业的的领导人，是是从做小生生意开始的的。创业的的时候这个个企业的规规模很小，是是小作坊式式的，可能能是三四个个人或者是是几个朋友友。开始做做的是小本本生意，逐逐步发展成成一个有规规模的企业业。我们的的企业领导导人是这样样两部分人人组成的：一部分人可可能是从政政府部门的的官员或者者“行政长长官”转化化过来的。还有一些民民营企业的的领

35、导人可可能是从小小生意做起起的。当然也不排排除有一部部分现现在社会上上被称为“海海归派”，是是在外国企企业担任过过重要职务务，或者在在外国留学学，很熟悉悉国际市场场经营的规规则，但这这只是小部部分。缺乏专业知知识和管理理培训“业余选手手”缺乏专专业的管理理知识和管管理技能。职职业经理的的职业就是是当经理，无无论在公公司还是在在公司，都都可以当经经理，都可可以把这个个企业搞好好。他有可可能不懂某某个行业的的技术，但但是懂公司司管理。缺乏国际市市场竞争知知识和经验验入世以后我我们面临的的这些外国国企业领导导人他们非非常熟悉国国际市场竞竞争的这些些规则，具具有非常丰丰富的国际际商战知识识和经验。我我

36、们的企业业经理或者者企业经营营层的领导导人在这方方面就非常常缺乏。管理水平高高的将是赢赢家我们现在有有一种提法法，就是中中国加入以后后，将使中国国的企业“重重新洗牌”。什什么叫做“重重新洗牌”？就是原来来企业排队队是某某公公司是老大大，某某公公司是老二二、老三形成既既定的局面面，包括市市场份额的的瓜分、企企业在技术术上的优势势、企业的的营销能力力等等。入入世以后，我我们的企业业进入国际际市场竞争争，外国公公司也进来来了。这时时候市场就就进入了一一个重新再再洗牌的过过程。在这种洗牌牌的过程中中，哪个企企业的管理理水平高，哪哪个企业便便会成为竞竞争中的赢赢家。【总结】我们国家的的企业与国国际上的大

37、大的跨国公公司相比，实实力相差很很悬殊。除除了在管理理规范化方方面的差距距以外，企企业的领导导人对国际际市场竞争争的规则不不熟悉以及及没有经过过磨炼是很很重要的原原因。管理理的主要工工作就是企企业各项资资源的配置置，配置得得好管理就就好，配置置不好管理理就混乱。要要搭建一个个管理平台台，使企业业能够在更更大的平台台上唱出更更好的戏。【心得体会会】_第3讲 中国企业业目前感到到困惑的问问题【本讲重点点】民营企业发发展的“四四个阶级”入世后民营营经济的“三三大挑战”“国企”的的巨大压力力我国企业目目前急于解解决的问题题民营企业的的发展历史史和发展趋趋势民营企业的的发展阶段段1.创业阶阶段自20世纪

38、纪80年代代以来，随随着我国经经济体制的的转轨和社社会结构的的转型，在在传统体制制的缝隙中中，孕育萌萌生了一种种有别于公公有制经济济的新的经经济形式，即即“民营经经济”或者者叫做非工工业经济。这这个阶段企企业刚刚起起家，企业业老板可能能聚集了几几个朋友融融了一些资资，或者请请自己家族族的人一起起参与组织织一个企业业，参与市市场竞争。2.发展阶阶段企业不断发发展，从小小做大。可可能开始时时年销售额额只有几十十万，经过过发展可能能达到了几几百万，甚甚至于上千千万。3.成熟阶阶段经过市场竞竞争的优胜胜劣汰，有有些企业可可能由于规规模小或者者管理不善善等原因被被淘汰。有有一些企业业则得到长长足发展，成

39、成为具有一一定规模的的企业。这时候我们们认为这个个企业进入入了成熟期期，或者叫叫做成熟阶阶段。现在在国内比较较有名的一一些大型民民营企业或或者民营企企业集团，应应该说都已已经渡过了了成熟阶段段。4.创新与与多元化阶阶段通过进一步步发展，可可能有的企企业发展得得很好，除除了自己的的主业以外外，又进入入新的领域域。或者在在管理上、技技术上或在在市场营销销上不断创创新，这种种企业就进进入第四阶阶段创创新与多元元化阶段。一一些民营企企业能够在在市场上站站住脚，有有一定的市市场份额，享享有一定的的声望，他他们大部分分都已经经经历了成熟熟阶段，或或者到了创创新与多元元化阶段。民营企业的的困境民营经济经经过

40、了多年年高速增长长和发展壮壮大后，我我们却发现现，某些民民营企业陷陷入了困境境。一些国国内名噪一一时的私营营企业如“爱爱多”、“三三株”、“沈沈阳飞龙”等等，纷纷从从高峰跌入入低谷，一一蹶不振。一一些企业在在发展过程程中销声匿匿迹了，被被无形的市市场竞争淘淘汰。【案例】过去珠海的的“巨人集集团”、广广东的“爱爱多”，还还有“三株株口服液”、“沈沈阳飞龙”等等，后来无无声无息了了。由于他他们在管理理上跟不上上形势的发发展，跟不不上自己规规模的膨胀胀，就经不不起这种浪浪潮的冲击击。比如说说“爱多”，他他的总裁胡胡志标本来来是一个爱爱好无线电电的青年，几几个人组织织一个企业业，大概四四年左右的的时间

41、，就就成为全国国这个行业业中的第一一位、第二二位。但也也就经过了了短短一年年的时间，这这个企业就就垮台了。这这些企业都都是由于自自身没有很很好适应市市场的要求求，比如发发展膨胀过过速，资金金周转不足足，管理上上水平低，发发生了一些些基层人员员携款逃跑跑等事件。或或者内部股股东不合，造造成企业萎萎靡不振，以以至于垮台台。市场经经济的浪潮潮无情地淘淘汰了他们们。入世后民营营经济面临临的挑战1.管理理理念的挑战战（1）对管管理理念的的挑战首先先就是对决决策的挑战战，决策的的随意性给给企业带来来很大的危危害比如珠海“巨巨人集团”，本本来是研究究、销售软软件，业绩绩很好，后后来又扩张张到销售营营养品，最最后涉及房房地产业。“巨巨人大厦”本本来设计是是24层，后后有人一定定要搞成珠珠海的“第第一大厦”，认认为对企业业有好处，将将来名气大大。这样就就从24层层加到700层。把全全部资金全全用来建设设大厦，但但仍然不足足，最后造造成资金匮匮乏，这个个企业就消消失了。（2）民营营企业家需需要特别克克服极端心心态和投机机心理有一一些民