阅读——《领导者应该做什么》179046.docx

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1、领导者应该做什么 约翰科特（Joohn PPKottter）领导（leeaderrshipp）与管理理（mannagemment）不不同，但是是不同的原原因与大多多数人所认认为的并不不一样。领领导既不玄玄妙也不神神秘，它与与“超凡魅力力”（charrismaa）或者其他他异乎寻常常的个性特特征没有关关系。领导导不是少数数人的专利利。领导未未必优于管管理，也未未必可以取取代管理。确切的说，领领导与管理理是两种并并不相同而而又互为补补充的行为为个体，各各有自己的的功能和特特点。在日日趋复杂、变变化无常的的商业环境境中，这两两者都是取取得成功的的必备条件件。今天，大多多数美国企企业管理过过度而领导导

2、不足。它它们需要培培养领导能能力。成功功的企业不不会坐等领领导者的出出现，它们们会积极地地寻找有领领导潜力的的人，并把把他们放在在能发挥这这种潜能的的职位上。的的确，经过过细心的筛筛选、培养养和激励，许许多人能够够在企业中中担当重要要的领导角角色。但是，在提提高这些人人的领导能能力的同时时，企业应应该切记：领导能力力强、管理理能力弱并并不一定比比相反的情情况要好，事事实上有时时甚至更糟糟。真正的的挑战是，把把很强的领领导能力和和很强的管管理能力结结合起来，并并使两者相相互制衡。当然，并非非所有人都都既擅长领领导又善于于管理。一一些人有能能力成为出出色的管理理者，但是是不能成为为优秀的领领导者；

3、另另一些人具具备巨大的的领导潜力力，却因为为种种原因因很难成为为优秀的管管理者。聪聪明的企业业对这两种种人都器重重，并努力力让他们成成为团队的的一部分。但是，谈到到为高层管管理职位准准备人才，这这些企业并并不同意“人不能既既管理又领领导”这个最近近出现的研研究观点，这这是对的。它它们努力去去培养领导导-管理者（lleadeer-maanageer）。一一旦公司弄弄明白领导导与管理之之间的根本本区别，就就能够开始始培养自己己的高层经经理，使他他们既善于于领导又善善于管理。管理与领导导的差别管理与处理理复杂情况况有关。管管理的实践践和程序主主要是对220世纪最最重要的发发展之一大型组组织的出现现所

4、做出出的一个反反应。如果果没有好的的管理，复复杂的企业业可能会杂杂乱无章，面面临生存危危机。好的的管理给诸诸如产品的的质量和赢赢利能力等等关键指标标带来一定定的秩序和和连贯性。相比之下，领领导与应对对变革有关关。近年来来领导变得得如此重要要的部分原原因是，现现在的商业业世界竞争争更急激烈烈、更加变变化无常。导导致这种变变化的因素素很多，其其中包括技技术更新速速度加快、国国际竞争加加剧、政府府对市场放放松管制、资资本密集型型行业产能能过剩、石石油卡特尔尔缺乏稳定定性、垃圾圾债券的冲冲击以及劳劳动力结构构的变化。变变化的最终终结果是，延延续昨天的的做法或者者改进5%，已不再再是成功的的公式。要要在

5、这种新新的环境中中生存下去去并有效地地进行竞争争，重大的的变革就变变得越来越越有必要。更更多的变革革总是需要要更多的领领导力。以军事做一一个简单的的类比。在在和平时期期，一支军军队一般只只要上下各各个等级的的行政与管管理都很完完善，辅以以集中在最最高层的领领导力，常常常就能生生存得很好好。然而在在战时，一一支军队在在每个等级级都需要很很强的领导导力。至今今还没有人人知道如何何有效地管管理军队去去打仗，军军队打仗要要靠领导。处理复杂情情况和应对对变革这两两种不同职职能，形成成了管理行行为和领导导行为的特特征。两个个行为体系系都涉及：决定需要要做什么，建建立完成一一项计划所所需要的员员工与关系系网

6、络，努努力确保这这些员工各各尽其职。但但是，领导导和管理完完成这三项项任务的方方法各不相相同。公司管理复复杂情况的的第一步是是做计划和和做预算为将来来（通常是是下个月或或者下一年年）设定指指标或目标标，制定完完成这些目目标的具体体步骤，然然后分配资资源来完成成计划。与与此形成对对比的是，领领导一个组组织进行建建设性的变变革始于确确定方向制定未未来（通常常是遥远的的未来）的的远景，并并为达到远远景所需要要的种种变变革制定相相应的战略略。管理通过组组织和配备备人员来发发展完成计计划的能力力，具体做做法是：创创立组织结结构，并按按实现计划划的要求设设立一系列列工作岗位位；为这些些工作岗位位配备称职职

7、的人员；与这些人人员就计划划进行沟通通；下放权权力让员工工执行计划划；以及设设计执行计计划的监控控系统。然然而，领导导所对应的的行动则是是让员工协协调一致（aligning people），也就是让能够创建联盟并且使这些联盟理解并致力于实现这一远景的员工，了解新的方向。最后，管理理通过控制制和解决问问题来确保保计划的完完成以正式式的或者非非正式的形形式，如报报告、会议议和其他手段等等较为具体体地比照计计划对结果果进行监控控，然后找找出结果与与计划之间间的偏差，最最后通过计计划和组织织来解决问问题。但是是对于领导导而言，实实现一个远远景需要激激励和鼓舞舞员工通过诉诸诸于基本的的但往往未未被利用的

8、的人类需要要、价值观观和情感，使使得员工即即便在变革革遇到巨大大障碍时也也能朝着正正确的方向向前进。对以上种种种活动进行行更深入的的分析将有有助于明确确领导者需需要具备的的技能。确定方向VVs做计划划与做预算算由于领导的的职能是推推动变革，因因此，确定定变革的方方向对领导导来说至关关重要。确确定方向与与制订计划划或者做长长期规划从从来就不是是一回事，尽尽管人们经经常把两者者混为一谈谈。做计划划是管理的的一个程序序，本质上上是演绎性性的，目的的是要产生生有序的结结果，而不不是变化。确确定方向更更具归纳性性，领导者者广泛收集集数据，从从中寻找能能够对事物物进行解释释的模式、关关系和关联联。此外，领

9、领导中的确确定方向并并不产生计计划，而是是形成远景景和战略。这这些远景和和战略描述述一项业务务、一项技技术或者公公司文化在在遥远的未未来应该是是什么样子子，并且清清晰的阐述述实现这一一目标的切切实可行的的途径。大多数关于于远景的讨讨论都有走走向神秘主主义的倾向向，这意味味着远景成成了一种凡凡夫俗子甚甚至有天赋赋的人也不不指望获得得的神秘东东西。然而而，为企业业确定良好好的发展方方向并不是是玩魔术。这这是一个异异常艰巨、有有时令人疲疲惫不堪的的、收集和和分析信息息的过程。能能够清晰的的阐明远景景的人不是是魔术师，而而是愿意承承担风险的的、高瞻远远瞩的战略略思想家。远景和战略略也不一定定具有光彩彩

10、夺目的创创新型，事事实上，一一些最好的的远景和战战略就不具具有这一特特点。有效效的企业远远景内容通通常平淡无无奇，所包包含的想法法一般早已已广为人知知。不同观观点的组合合或者模式式也许是新新颖的，但但有时连这这种组合也也不新颖。比如，当首首席执行官官詹卡尔森（JJan CCarlzzon）阐阐述他的远远景是使斯斯堪的纳维维亚航空系系统公司（SAS）成为世界上上商旅乘客客的最佳航航空公司时时，他说的的并不是航航空业前所所未闻的东东西。与其其他细分市市场相比，商商务乘客是是更有忠诚诚度的乘客客，而且也也愿意支付付更高的票票价。因此此，专注于于商务乘客客可能为航航空公司带带来更高的的利润、更更稳定的

11、业业务以及更更可观的增增长。但是是，在一个个以官僚作作风而非远远景而闻名名的行业，从从来没有公公司把这些些简单的想想法结合在在一起并努努力付诸实实施。但SAS这么么做了，并并且成功了了。远景的关键键之处不是是它的独创创性，而是是它在多大大程度上符符合客户、股股东和员工工等重要群群体的利益益，以及它它能否很容容易被转化化成一个实实际可行的的、具有竞竞争性的战战略。糟糕糕的远景往往往忽略了了某些重要要群体的合合法要求和和权力，比比如偏袒员员工利益而而忽视客户户或者股东东利益，或或者战略上上有缺陷。如如果一个连连行业中的的弱小竞争争都不如的的公司突然然开始说要要成为行业业老大，那那是痴人说梦梦，不是

12、远远景。那些管理过过度而领导导不足的公公司经常犯犯的错误之之一就是，把把长期规划划当成灵丹丹妙药，以以医治他们们缺乏方向向和不能适适应不断变变化、竞争争日益激烈烈的商业环环境的病症症。但是，这这种做法是是对确定方方向的错误误的理解，是是永远不可可能成功的的。长期规划总总是很费时时间，每当当出现意外外情况时，计计划就必须须重新制订订。在一个个动态的商商业环境中中，出现意意外情况常常常是一个个规律，制制订长期计计划也就成成了异常繁繁重的工作作。这就是是为什么许许多成功企企业都限制制规划活动动的时间。事事实上，有有的企业甚甚至认为“长期规划划”这个术语语本身就是是自相矛盾盾。在一家没有有方向的公公司

13、，即使使是短期规规划也可能能变成一个个黑洞，耗耗费无穷的的时间和精精力。如果果没有远景景和方向对对规划过程程加以制约约或指导，就就需要对每每一种可能能出现的情情况制订相相应的计划划。在这样样的情况下下，就可能能无休止地地制订应变变计划，耗耗尽本应用用于其他更重要要工作的时时间和精力力，而且还还提供不了了公司急需需的清晰的的方向感。一一段时间以以后，管理理者不可避避免的变得得玩世不恭恭，规划过过程就可能能变成一个个高度政治治化的游戏戏。要使规划过过程发挥最最大的作用用，就要使使它成为确确定方向的的补充，而而不是替代代物。恰当当的规划过过程能够成成为有效的的工具，对对确定方向向的工作进进行现实检检

14、验（reealitty chheck）。同同样，一个个卓有成效效的方向确确定过程也也有助于明明确哪些计计划至关重重要，哪些些计划无关关紧要。使员工协调调一致Vss组织与配配备人员现代组织的的一个根本本特征是相相互依赖性性，没有人人拥有绝对对的自主权权，大多数数员工都通通过他们的的工作、技技术、管理理系统、组组织层级与与其他许多员员工联系在在一起。在在组织寻求求变革的时时候，这些些联系就成成为一个特特殊的挑战战。除非诸诸多个人都都协调一致致，朝着同同一个方向向前进，否否则人们就就可能会争争先恐后、一一派混乱。对对于那些管管理学得过过多而领导导学得过少少的高级管管理者来说说，让员工工朝着一个个方向

15、前进进似乎是一一个组织上上的问题。然然而，在这这种情况下下，管理人人员需要做做的不是组组织员工，而而是让员工工协调一致致。管理者通过过“组织”来建立能能够尽量准准确、高效效地实施计计划的人员员系统。一一般来说，这这可能需要要做出大量量的复杂决决策。一家家公司必须须选择一个个岗位结构构和回报系系统，在各各个岗位上上安排合适适的人选，为为需要培训训的人员提提供培训，让让员工充分分了解计划划，然后决决定下放多多少权力以以及下放给给谁。除此此之外，为为了完成计计划还需要要制订经济济激励措施施，并建立立实施计划划的监控系系统。这些些组织上的的决策与建建筑上的决决策十分相相似，两者者考虑的重重点都是力力求

16、适合于于某种特定定的情况。使人员协调调一致则不不同，更多多的是沟通通方面的挑挑战，而不不是设计方方面的问题题。与组织织人员相比比，协调人人员总是需需要与更多多的人进行行交流。交交流的目标标人群可能能不仅包括括管理者的的下属，而而且还包括括上司、同同级别的同同事、公司司其他部门的的员工，以以及供应商商、政府官官员，甚至至客户。任任何可能帮帮助或者阻阻碍远景和和战略的实实施的人都都是相关人人员。努力让人们们理解一个个全新的未未来远景也也是一个沟沟通上的挑挑战，比组组织人员去去完成一项项短期计划划要艰巨得得多。两者者的差异很很大，前者者好比是一一名橄榄球球队的四分分卫试图向向他的队友解解释下半赛赛季

17、要在比比赛中采用用什么全新新的战术，而而后者好比比是这名四四分卫想告告诉队友在在接下来的的两三轮怎怎么打。不管这些信信息是用许许多话还是是用几个精精心挑选的的符号来传传达，人们们未必会因因为自己听听懂了就加加以接受。领领导工作的的另一个巨巨大挑战是是树立可信信度，即如如何让人们们相信这些些信息。能能够帮助树树立可信度度的东西有有很多：信信息传递者者的良好纪纪录、信息息本身的内内容、沟通通者在正直直和值得信信赖方面的的声誉，以以及言行的的一致性。最后，使人人员协调一一致会走向向放权，而而组织人员员则很少这这么做。一一些企业难难以适应市市场或者技技术的快速速变化，原原因之一就就是这些公公司的许多多

18、员工觉得得相对缺少少权利。以以往的经验验让他们知知道，即使使他们准确确的观察到到外部环境境的重大变变化，然后后开始采取取适当的行行动，他们们也会遭到到某些不喜喜欢他们这这样做的高高层人士的的批评。他他们可能受受到各种谴谴责：“这违背了了我们的政政策”，或者“这样做我我们受不了了”，或者“闭嘴，让让你干啥你你就干啥”。让人员协调调一致至少少在两个方方面有助于于解决授权权难这个问问题。首先先，当组织织上下都对对公司的发发展方向有有了清晰的的了解，级级别较低的的员工就能能采取行动动而不会受受到先前那那样的责难难。只要他他们的行为为与公司的的远景保持持一致，上上司就很难难谴责他们们。第二，因因为每个人

19、人都瞄准相相同的目标标，所以一一个人的行行动由于与与他人的行行动产生冲冲突而受阻阻的可能性性就会小一一些。激励员工VVs控制与与解决问题题由于变革是是领导的职职能，能够够激发高昂昂斗志的行行为对于应应付变革中中不可避免免的障碍是是十分重要要的。正如如方向的确确定能够明明确企业向向前发展的的合适路线线，正如有有效地协调调员工能够够使他们沿沿着既定的的路线前进进，成功地地激励员工工能够确保保他们有克克服障碍的的力量。根据管理的的逻辑，控控制机制是是把系统行行为（syystemm behhavioor）与计计划进行对对比，一旦旦发现偏差差就及时采采取纠正行行动。比如如，在一个个管理得当当的工厂里里，

20、这体现现为：规划划过程设定定合理的质质量目标；组织过程程建立能够够完成这些些目标的组组织结构；控制过程程确保及时时，而不是是30或者60天以后后发现质量量问题并加加以纠正。有人认为被被高度激励励的行为与与管理几乎乎毫不相干干，他们所所依据的理理由，与强强调管理控控制者所列列举的理由由部分相同同。管理过过程必须尽尽可能的防防止失败和和规避风险险，这意味味着各个流流程不能依依赖于非常常规的或者者难以实现现的因素。系系统和结构构的整个目目的就是帮帮助那些中中规中矩的的普通员工工日复一日日地成功完完成常规工工作。这既既不激动人人心，也不不令人向往往。不过，这这就是管理理。领导却不一一样。要实实现宏伟的

21、的远景常常常需要一股股干劲。激激励和鼓舞舞能够振奋奋人心，但但依靠的手手段并不是像控控制机制那那样推着人人们沿着正正确的方向向前进，而而是满足人人们的一些些基本需要要，比如成成熟感、归归属感、得得到承认、自自尊、能够够掌握自己己的生活、实实现自己的的理想等等等。这样的的感觉会使使我们深深深感动，并并做出巨大大的反应。优秀的领导导者通过各各种各样的的方式激励励人们。首首先，他们们总是向听听众清晰的的描绘企业业远景，并并且强调听听众的重要要价值。这这使得此项项工作对每每个人来说说都十分重重要。领导导者还经常常让员工参参与关于如如何让实现现组织远景景（或者与与某个个人人密切相关关的问题）的的决策。这

22、这就赋予人人们一种控控制感。另另一种重要要的激励手手段是，通通过辅导、提提供反馈意意见和树立立楷模来支支持员工实实现远景的的努力，从从而帮助员员工的职业业发展，增增强他们的的自尊。最最后，优秀秀的领导者者对员工的的成功给予予认同和奖奖励，这不不仅让员工工拥有一种种成就感，还还让他们感感觉到自己己属于一个个关心他们们的组织。做做到了以上上几点，工工作本身就就有了一种种内在的激激励作用。商业环境越越是具有变变化的特点点，就越需需要领导者者激发其他他人的领导导力。如果果做到这一一点，就有有可能在整整个组织中中不断生产产领导力，使使人们在整整个组织的的不同的层层级中充当当多重领导导角色。这这一点非常常

23、重要，因因为在任何何复杂的企企业实施变变革都需要要许多员工工发挥主动动性。否则则，变革不不会成功。当然，来自自不同方面面的领导未未必能够和和谐统一，倒倒是很容易易产生矛盾盾。要让多多重领导角角色不相互互矛盾，就就必须建立立适当的机机制，仔细细地协调人人们的行动动。这些机机制不同于于协调传统统的管理角角色的机制制。强大的非正正式关系网网络，即出出现在有健健康文化的的公司的那那种，有助助于协调领领导活动，协协调方式同同正式结构构协调管理理活动的方方式几乎一一样。关键键的差别在在于，对于于需要更多多协调工作作的变革和和非常规活活动，非正正式网络能能够满足其其协调需要要。众多的的沟通渠道道以及被这这些

24、渠道联联系起来的的个人之间间的信任，为为一个不断断的调节和和适应过程程创造了条条件。当角角色之间发发生冲突时时，那些关关系有助于于解决争端端。也许最最重要的是是，这个对对话和调和和的过程能能够产生相相互联系、相相互兼容的的远景，而而不是遥不不可及、相相互排斥的的远景。这这一切所需需要的沟通通比协调管管理角色所所需要的沟沟通多得多多。不过，与与正式结构构不同的是是，强大的的非正式网网络能够做做到这一点点。在所有组织织中都存在在着某些非非正式关系系。不过，在在大多数情情况下，这这些关系网网络不是弱弱小无比（某某些人关系系密切，但但大多数人人不是如此此），就是是非常分散散。在市场场营销部门门和研发部

25、部门内部都都存在着强强大的关系系网络，但但是都没有有跨出两个个部门。这这样的网络络不能很好好地支持多多重的领导导行为。实实际上，广广泛的非正正式网络非非常重要，如如果企业中中还不存在在这种网络络的话，在在重大领导导行动的初初期，建立立这种网络络就必须成成为工作重重点。创造一种领领导文化虽然领导力力对于企业业的成功越越来越重要要，但是大大多数人的的实际工作作经历事实实上似乎削削弱了对领领导力所需需特质的培培养。尽管管如此，一一些公司还还是一直在在向我们展展示把员工工培养成为为杰出的领领导-管理者的的能力。招招聘具有领领导潜力的的员工只是是第一步，同同等重要的的是要管理理他们的职职业发展模模式。在

26、重重要领导角角色上卓有有成效的个个人，通常常都有许多多相同的职职业经历。也许最典型型、最重要要的是在职职业生涯早早期遇到的的巨大挑战战。领导者者们几乎总总是在他们们二三十岁岁时就有机会去去尝试担任任领导、去去冒险，并并从成功与与失败中学学习。对于于培养广泛泛的领导技技能和领导导视角，这这样的学习习似乎是至至关重要的的。这些机机会还让人人们了解到到领导的困困难及其发发动变革的的潜力。在他们职业业生涯的后后来阶段，同同样重要的的是拓宽（broadening）。能够在重要的岗位上有效发挥领导力的人，在担当把那些重要职务之前，往往有机会跨出大多数管理者职业生涯所特有的那种狭窄空间。这通常是横向调动，或

27、者早期就晋升到职责极广的工作岗位上的结果。有时其他一些手段也有帮助，比如领导某个特别工作小组，或者上一个长期的综合管理的课程。不管是什么形式，通过这种方法积累起来的广泛知识，似乎对领导力的各个方面都有帮助。同样有帮助的是关系网络，这种网络常常既在公司内部又在公司外部形成。当足够多的人有了这样的培养机会，已经建立起来的关系还有助于形成支持多种领导行动所需的强大的非正式网络。那些在培养养领导者方方面强于一一般水平的的企业，会会强调为相相对年轻的的员工创造造充满挑战战性的机会会。在许多多企业，分分权（deecenttraliizatiion）是是关键。从从定义上讲讲，分权就就是在组织织中下放责任，并

28、并在这个过过程中在较较低的层级级创造更富富有挑战性性的工作。强强生（Joohnsoon & Johnnson）、3M、惠普普（Hewwlettt-Pacckardd）、通用用电气（GGenerral EElecttric）和和其他许多著著名公司，都都已经相当当成功地使使用了这种种方法。这这些公司中中，有的还还尽可能多多地建立小小型业务单单位，以此此创造许多多充满挑战战的、级别别较低的一一般管理岗岗位。有时，这些些企业还通通过强调借借助于新产产品和服务务获得增长长，制造另另外一些充充满挑战的的机会。多多年来，33M公司都都有一个政政策，就是是销售收入入中至少有有25%必须须来自过去去5年里推出出

29、的新产品品。这就促促进了小型型新业务的的发展，而而这一发展展又提供了了数以百计计的机会去去考验和磨磨练有领导导潜质的年年轻人。这些做法本本身几乎就就能够培养养中小型业业务领导岗岗位所需要要的人才。但但是，培养养重要领导导职位的人人才还需要要高层管理理人员付出出更多的努努力，通常常要花很长长的时间。这这项工作的的第一步是是，发现在在职业发展展初期就具具有领导潜潜质的人，并并确定培训训和培养这这些人需要要什么。这里再一次次表明，这这个过程并并不神奇。成成功企业所所使用的方方法直截了了当得惊人。这这些企业特特意让高级级管理层能能够观察到到组织中的的年轻员工工和级别较较低的人员员。然后高高层管理者者自

30、己做出出判断：谁谁具有潜质质，这些人人需要怎样样培养。高高层管理者者还就他们们的初步结结论进行讨讨论，以做做出更准确确的判断。在了解到谁谁具有领导导潜力以及及他们需要要提高哪些些技能之后后，这些公公司的高层层管理人员员接着就制制订培养计计划。有时时，这项工工作是正式式的接班计计划或者高高潜质员工工培养过程程的一部分分，而更多多时候是非非正式的。不不管在哪种种情况下，关关键的一点点似乎都是是明智地评估哪些些可行的发发展机会适适合候选人人的需要。为了鼓励管管理者参与与这些活动动，领导得得好的企业业通常会认认可或奖励励成功地培培养了领导导者的人员员。这一般般不通过正正式的报酬酬或者奖金金计算公式式来

31、进行，因因为这种成成绩很难准准确衡量。不不过，这的的确成为决决定晋升尤其是是晋升到最最高管理层层的因素素之一，这这时这种培培养能力显显得尤为重重要。一旦旦说明未来来的晋升机机会在一定定程度上取取决于他们们培养领导导者的能力力，即使那那些认为领领导是不能能培养的人人也会想方方设法去做做。这种战略帮帮助创造了了一种企业业文化。在在这种文化化中，人们们认为强大大的领导力力非常重要要，并力图图创造领导导力。当今今的世界是是复杂组织织的天下，正正如我们需需要更多的的人在其中中发挥领导导力一样，我我们也需要更多的人人在组织中中去发展能能够创造领领导力的文文化。使以以领导力为为核心的文文化制度化化，是领导导

32、者的最根根本的行动动。确定方向：郭士纳在在美国运通通当郭士纳（Lou Gerstner）1979年就任美国运通公司（American Express）旅游相关服务（TRS）分公司总裁时，这家分公司正面临着美国运通130年年历史中所遇到的最大挑战。数百家银行正在或打算通过Visa卡和万事达（MasterCard）来开通他们的信用卡服务，这将和美国运通卡形成竞争。此外，20多家金融服务企业正在进入旅行支票业务。在一个成熟的市场上，这种竞争的加剧通常会造成利润下降和增长受阻。但郭士纳并并不这么看看。加入美美国运通前前，他已经经为TRSS当了5年的咨询询顾问，对对这个亏损损的旅游部部以及竞争争渐趋激烈

33、烈的信用卡卡业务进行行过分析。郭郭士纳和他他的团队探探讨了经济济、市场和和竞争等方方面的一些些基本问题题，对这项项业务有了了深入的了了解。在此此过程中，他他制定了TTRS的一一个远景，而而这一远景景看起来根根本不像一一个成熟行行业里有1130年历历史的公司司所制定的的。郭士纳认为为，尽管面面临着来自自数千家银银行的Viisa卡和和万事达卡卡的冲击，TRS有潜力成为一家充满活力和不断成长的企业。关键是要把重点放在国际市场，尤其是美国运通一直用最优质的产品去服务的相对富裕的顾客。通过进一步地细分这一市场，积极、广泛地开发新的产品和服务，以及在提高生产力和降低成本上进行投资，TRS能够向有足够闲钱从

34、TRS购买更多服务的顾客提供尽可能好的服务。上任后的一一周内，郭郭士纳把这这家信用卡卡公司的管管理人员召召集起来，向向他们询问问开展业务务的所有基基本原则。他他特别对两两个被普遍遍认同的看看法提出了了质疑：一一个是公司司只应该有有一种产品品绿卡；另一个是是这个产品品的发展和和创新潜力力有限。郭士纳还迅迅速采取行行动，建立立一种更具具有创业精精神的文化化，雇佣和和培训能够够与公司一一起成长的的员工，并并向他们清清晰地传达公司司的总体方方向。他和和其他高级级经理们对对明智的冒冒险行为给给予奖励。为了发扬创业精神，他们反对不必要的官僚作风。他们还提高雇佣标准，成立了TRS毕业生管理项目。该项目为极具

35、潜力的年轻人提供特别的培训，让他们有丰富的经历，使他们能频繁地与最高层管理人员接触。为了鼓励TRS的员工冒险，郭士纳还创立了名为“业绩优异者”的计划，以认可和奖励真正卓越的客户服务组织远景中的一个核心信条。这些激励措措施很快就就带来新的的市场、产产品和服务务。TRSS大力地开开拓海外业业务。到11988年年，美国运运通卡以229种货币币发行（而而10年前只只有11种）。该公公司还极大大地致力于两两个历来不不被重视的的细分市场场：大学生生以及女性。11981年年，TRSS结合信用用卡和旅行行服务的力力量，为企企业客户提提供了一个个监督和控控制旅行费费用的统一一系统。到到19888年，美国国运通已

36、经经发展成为为美国第五五大直邮销销售商。其他新产品品和服务包包括：为用用美国运通通卡购买的的所有商品品提供900天的保险险、美国运运通白金卡卡以及叫运运显卡（OOptimma）的一一种循环信信用卡。11988年年，公司还还开始改用用图像处理理技术来开开具账单，这这既为顾客客提供了更更方便的月月度账单，又又使开具账账单的成本本减低了225%。通过这些创创新，在11978年年到19887年期间间，TRSS的净收入入惊人地增增加了5000%，相相当于大约约18%的复复合年增长长率。这个个业绩超过过了许多所所谓的高科科技或高增增长公司。就就19888年28%的股股本收益率率而言，该该公司的业业绩也超过

37、过了大部分分低增长、高高利润的公公司。使员工协调调一致：查克特罗布里里奇和鲍勃勃克兰德尔尔在柯达伊士曼柯达达（Easstmann Koddak）在在20世纪70年代初初进入复印印行业，专专注于技术术复杂、每每台平均售售价约为66万美元的的机器。在在接下来的的10年里，这这个行业发发展到年收收入近100亿美元。但但是，这一一行业的成成本非常高高，难以获获得利润，问问题几乎比比比皆是。1984年，柯达不得不注销了4000万美元的库存。公司里的大多数人都知道存在问题，但他们在如何解决问题上无法达成一致。因此，查克特罗布里奇（Chuck Trowbridge）在出任新成立的复印产品集团（成立于1984

38、年）总经理的头两个月里，会见了集团里的每一个重要人物以及柯达内部对复印机业务可能有重要作用的人员。尤其重要的一个领域就是由鲍勃克兰德尔（Bob Crandall）领导的工程和生产部门。特罗布里奇奇和克兰德德尔为工程程和生产部部设定的远远景很简单单：成为一一个世界级级的制造厂厂，造就一一个官僚作作风更少、更更加分权的的组织。然然而，这个个信息难以以传达，因因为不管在在复印产品品集团还是是在柯达旗旗下的大多多数分公司司，这个远远景与以往往的宣传内内容大相径径庭。于是是，克兰德德尔采用了了许多措施施来强调新新的方向，并并使人们与与之保持一一致。这些些措施包括括：与直接接向他汇报报的12个人每每周开会

39、；每个月举举办“复印产品品论坛”，他手下下每个部门门来一名不不同员工与与他见面；对近期的的改进和新新项目进行行讨论，以以取得更好好的成绩；召开经理理们与各自自部门所有有员工见面面的季度“部门现状状”会。克拉德尔和和所有直接接向他汇报报的人还会会每月一次次地与组织织内某个领领域的800到100名员员工见面，讨讨论他们想想讨论的任任何事情。为为了与他的的最大供应应商柯达设设备事业部部（提供11/3用于于设计和生生产的零件件）协调一一致，他和和他的经理理们每周四四和那个部部门的高层层经理共进进午餐。后后来，他创创立了一种种被称为“业务会议议”的形式，会会上他的经经理们就一一个具体的的议题，如如库存或

40、者者主要时间间表，与112到20个人讨讨论。其目目的是：让让他的15500名员员工每年至至少参加一一次这种只只关注一个个议题的业业务会议。特罗布里奇奇和克兰德德尔还把书书面沟通纳纳入他们的的工作。员员工每个月月会收到一份份4到8页纸的复复印产品期期刊。员员工还可以以通过一个个叫“对话信”的活动，以以匿名的方方式向克兰兰德尔和他他的高级经经理们提问问，并且保保证得到回回复。但是是，最明显显和最有力力的书面沟沟通方式是是图表。在在餐厅附近近的一个主主要走廊里里，这些巨巨大的图表表清晰地显显示出与艰艰巨的目标标相比较，每每种产品的的质量、成成本和运输输情况如何何。在整个个制造区还还零星分布布着这些图

41、图表的1000个具体体版本，反反映着具体体工作小组组的质量水水平和成本本。这个大力的的协调统一一过程在66个月内初初见成效，一一年后效果果更加明显显。这些成成功使得远远景信息更更加可信，也也帮助吸引引了更多人人加盟。在在19844年到19888年间，一一个主要产产品线的质质量提高了了将近1000倍。每每个单位的的次品数由由30下降到0.33。经过3年时间，另另一产品线线的成本下下降了近224%。按按时送货率率由19885年的82%上升到19987年的的95%。在在19844年到19888年间，尽尽管产量在在增加，但但是库存水水平却下降降了50%。此外，如如果按每个个生产人员员的生产件件数来计算

42、算，在19985年到到19888年间生产产率提高了了一倍多。激励员工：理查德尼科洛西西在宝洁从19566年成立起起，在以后后的大约220年时间间里，宝洁洁公司（PProctter & Gammble）的的纸品事业业部因其消消费品良好好的质量、合合理的定价价和良好的的营销而鲜鲜逢对手。然然而，到了了20世纪70年代末末期，该事事业部的市市场地位发发生了变化化。新出现现的剧烈竞竞争使宝洁洁受到重创创。例如，据据行业分析析人士估测测，该公司司一次性尿尿布的市场场份额从770年代中中期的755%下降到到19844年的52%。就在这一年年，理查德德尼科洛西（Ricchardd Niccolossi）来到

43、到纸品部担担任副总经经理。此前前，他曾在在宝洁旗下下规模较小小、发展较较快的软饮饮料事业部部工作了33年。他到到来后发现这这是一个非非常官僚和和集权的组组织，过度度专注于内内部的职能能性目标和和项目。几几乎所有关关于客户的的信息都来来源于高度度量化的市市场调查。技技术人员因因为节约成成本而受到到奖励，销销售人员则则一门心思思放在销量量和市场份份额上。于于是，两个个部门的人人几乎要大大打出手。1984年年夏末，高高级管理层层宣布尼科科洛西将在在10月成为为纸品部的的一把手，到到8月他已开开始非正式式地管理该部部门。他马马上开始强强调把部门门变得更有有创意、更更具有市场场导向的必必要性，而而不是仅

44、仅仅争取成为为一个低成成本的生产产商。“我必须让让人们很清清楚的知道道，”尼科西洛洛后来说，“游戏的规则已经变了。”新的方向包包括更加强强调团队精精神和多重重领导角色色。尼科西西洛推行了了以小组来来管理部门门及其具体体产品的战战略。100月，他和和他的团队队自封为纸纸品部的“委员会”，开始每每月召开一一次会议，后后来每个星星期开一次次。11月，他他们成立了了“品类团队队”来管理他他们主要的的品牌群（如如尿布、卫卫生纸、纸纸巾），并并开始把职职责下放给给这些团队队。“不要迈小小步，”尼科洛西西强调，“要大跃进进。”12月，尼尼科洛西有有选择的在在某些活动动中参与更更具体的工工作。他与与广告公司司

45、会晤，结结识关键的的创作人员员。他要求求尿布的营营销经理直直接向他汇汇报，这样样就减少了了企业等级级中的一个个层级。他他与正在从从事新产品品开发项目目的人员进进行更多的的交谈。1985年年1月，委员员会宣布了了一个新的的组织结构构，这个结结构不仅包包括品类团团队，而且且还包括新新品牌的业业务团队。到到春天的时时候，委员员会打算策策划一项重重大的激励励活动，向向尽可能多多的人宣传传新的纸品品部远景。1985年6月4日，纸品部在辛辛那提（Cincinnati）的所有人员，加上地区销售经理和纸厂的经理们，总共数千人在当地的共济会会所（Masonic Temple）举行会议。尼科洛西和其他委员会成员描

46、述了组织的远景：“我们中的每个人都是领导者。”这一活动被全程录像，编辑后的资料都被送到所有的销售处和工厂，以便每一个人都能看到。所有这些活活动帮助营营造了一种种创业氛围围，激励很很多人去实实现新的远远景。大部部分创新来来自与新产产品打交道道的人们。1985年2月首次推出的超级帮宝适（Ultra Pampers），把整个帮宝适（Pampers）产品系列的市场份额由40%提高到58%，利润率也从持平转为赢利。此外，在1987年5月推出Luvs Delux之后的几个月内，公司整个品牌的市场份额增长了150%。员工的其他他积极行动动更多地与与他们的职职能领域相相关，其中中一些行动动来自最低低层的员工工。19886年春天天，事业部部的一些秘秘书受到新新文化的鼓鼓舞，成立立了一个秘秘书网络。这这个协会下下面还设立立了培训委委员会、奖励和认认可委员会会以及“未来秘书书”委员会。一一个纸品部部的秘书说说：“我看不出出我们为什什么不能也也为事业部部的新方向向做点贡献献。”她的话代代表了她的的许多同行行的感受。到19888年年底，纸纸品部的销销售收入在在4年间上升升了40%，利润上上升了688%，而这这些都是在在竞争更为为残酷的环环境下发生生的。（载哈佛商商业评论，22004年年1期，管管理资源