【人力资源管理第一章人力资源规划】2358.docx

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1、第一章 人力资源规划1、人力资源规划指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。工作岗位分分析2、人力资资源规划划的内容容：战略略规划、组组织规划划、制度度规划、人人员规划划、费用用规划来来 自ccnshhu.ccn 中中国最大大的资料料库下载载3、工作岗岗位分析析的内容容：1、对各类类工作岗岗位的性性质任务务、职责责权限、岗岗位关系系、劳动动条件及及环境进进行系统统研究。2、界定工工作范围围和内容容后，提

2、提出承担担本岗位位任务应应具备的的员工资资格条件件。3、制定出出工作说说明书等等岗位人人事规范范。4、工作岗岗位分析析的作用用：1、为招聘聘、选拔拔、任用用合格的的人员奠奠定了基基础。2、为员工工的考评评、晋升升提供了了依据。3、是企业业单位改改进工作作设计、优优化劳动动环境的的必要条条件。4、是制定定有效的的人力资资源规划划，进行行各类人人才供给给和需求求预测的的重要前前提。5、是工作作岗位评评价的基基础，而而工作岗岗位评价价又是建建立、健健全企业业单位薪薪酬的重重要步骤骤。5、工作岗岗位分析析的程序序：1、准准备阶段段；2、调调查阶段段；3、总结结分析阶阶段。6、岗位规规范即劳动动规范、岗

3、岗位规则则或岗位位标准，它它是组织织中各类类岗位某某一专项项事物或或对某类类员工劳劳动行为为、素质质要求等等所作的的统一规规定。7、工作说说明书是组织织对各类类岗位的的性质和和特征、工作作任务、职职责权限限、岗位位关系、劳劳动条件件和环境境，以及及本岗位位人员任任职的资资格条件件等事项项所作的的统一规规定。来来 自ccnshhu.ccn 中中国最大大的资料料库下载载8、岗位规规范和工工作说明明书区别别：1、所涉及及的内容容不同。工工作说明明书是以以岗位“事”和“物”为中心心，而岗岗位规范范所覆盖盖的范围围、所涉涉及的内内容要比比工和说说明广泛泛得多，只只是其有有些内容容与工作作说明书书的内容容

4、有所交交叉。2、所突出出的主题题不同。岗岗位说明明书是在在岗位分分析的基基础上，解解决“什么样样的人才才能胜任任本岗位位的工作作”的问题题；工作作说明书书不仅要要解决岗岗位说明明书的问问题，还还要回答答“该岗位位是一个个什么岗岗位？这这个岗位位做什么么？在什什么地点点和环境境条件下下做？”3、具体的的结构形形式不同同。工作作说明书书不受标标准化原原则的限限制，可可繁可简简，结构构形式多多样化；岗位规规范一般般由企业业职能部部门按企企业标准准化原则则，统一一制定并并发布执执行的。9、工作岗岗位设计计的原则则：因事设设岗。10、工作作岗位设设计的方方法：1、岗位设设置的数数目是否否符合最最低数量量

5、原则。2、所有岗岗位是否否实现了了有效配配合，是是否足以以保证组组织的总总目标、总总任务的的实现。3、每个岗岗位是否否在组织织中发挥挥了积极极效应，它它与上下下左右岗岗位之间间的相互互关系是是否协调调。来 自n 中国国最大的的资料库库下载4、组织中中的所有有岗位是是否体现现了经济济、科学学、合理理、系统统化的原原则。11、企业业定员的的作用：1、是是企业用用人的科科学标准准；2、是是企业人人力资源源计划的的基础；3、是企业业内部各各类员工工调配的的主要依依据；44、有利利于提高高员工队队伍的素素质。12、企业业定员的的原则：1、以企业业生产经经营目标标为依据据；2、以精精简、高高效、节节约为目

6、目标；3、各类人人员的比比便关系系要协调调；4、人尽尽其才、人人事相宜宜；5、要创造造一个贯贯彻执行行定员标标准的良良好环境境；6、定定员标准准适时修修订。13、企业业定员的的基本方方法：某类岗位用用人数量量=某类岗岗位制度度时间内内计划工工作任务务总量/某类人人员工作作（劳动动）效率率（1）按劳劳动效率率定员：定员人数=计划期期生产任任务总量量/（工工人劳动动效率XX出勤率率）（2）按设设备定员员：定员人数=（需要要开动设设备台数数X每台台设备开开动班次次）/（工工人看管管定额XX出勤率率）（3）按岗岗位定员员：来 自n 中国国最大的的资料库库下载设备岗位位定员班定员人数数=共同同操作的的各

7、岗位位生产工工作时间间的总和和/（工工作班时时间-个个人需要要休息宽宽放时间间）工作岗位位定员。主主要根据据工作任任务、岗岗位区域域、工作作量，并并考虑实实行兼职职作业的的可能性性等因素素来确定定人数。（4）按比比例定员员某类人员的的定员人人数=员员工总数数或某一一类人员员总数XX定员标标准（百百分比）（5）按组组织机构构、职责责范围和和业务分分工定员员。适用用于企业业管理人人员和工工程技术术人员的的定员。14、企业业定员的的新方法法15、人力力资源管管理制度度体系的的特点与与构成特点：1、体体现了人人力资源源管理的的基本职职能。由由录用、保保持、发发展、考考评、调调整五种种基本职职能构成成。

8、2、体现了了物质存存在与精精神意识识的统一一。16、制定定人力资资源管理理制度的的原则、要要求和步步骤原则：（11）共同同发展原原则；（22）适合合企业特特点；（33）学习习与创新新并重；（4）符符合法律律规定；（5）与集集体合同同协调一一致；（66）保持持动态性性。要求：（11）从企企业具体体情况出出发；（22）满足足企业的的实际需需要；（33）符合合法律和和道德规规范；（4）注重重系统性性和配套套性；（55）保持持合理性性和先进进性。步骤：（11）提出出人力资资源管理理制度草草案；（22）广泛泛征求意意见，认认真组织织讨论；（3）逐步步修改调调整、充充实完善善。17、人力力资源管管理费用用

9、审核的的方法与与程序：方法：（11）确保保审核的的合理性性；（22）确保保审核的的准确性性；（33）确保保审核的的可比性性。程序：要检检查项目目是否齐齐全，尤尤其是那那些子项项目。1、工资项项目下的的子项目目，各企企业不同同的情况况有不同同的子项项目；2、基金项项目下的的子项目目，一般般都是根根据国家家有关规规定设置置的；3、其它费费用项目目下一般般是指属属于人办办资源管管理费用用范围，而而不属于于工资与与基金项项目下的的费用。18、人力力资源费费用控制制的作用用与程序序：（1）建立立成本核核算账目。包包括原始始成本和和重置成成本。（2）确定定具体项项目的核核算办法法。包括括核算单单位、核核算

10、形式式和计算算方法的的确定。（3）制定定本企业业的人力力资源管管理标准准成本。制定标准准成本的的依据为为对本企企业人力力资源管管理历史史成本。标准成本本可分为为人才资资源获得得标准成成本、人人力资源源开发标标准成本和和人力资资源重置置标准成成本三类类。（4）审核核和评估估人力资资源管理理实际成成本。审审核和评评估的目目的是确确定成本本支出的的合理性性，审核核的资料料包括成成本账目目、核算算结果、原原始记录和凭凭证。第二章 人员招招聘与配配置1、员工招招聘渠道道和特点点：员工工招聘渠渠道有内内部招募募和外部部招募。内部招募优优点：准准确性高高、适应应较快、激激励性强强、费用用较低。缺缺点：因因处

11、理不不公、方方法不当当或员工工个人原原因可能能在组织织造成一一些矛盾盾，产生生不利影影响；容容易抑制制创新。外部招募优优点：带带来新思思想和新新方法，有有利于招招聘一流流人才，树树立形象象。缺点点：筛选选难度大大、时间间长，进进入角色色慢，招招募成本本大，决决策风险险大，影影响内部部员工的的积极性性。2、对应聘聘者进行行初步筛筛选的方方法： （1）筛选选简历的的方法。分分析简历历结构；重点看看客观内内容；判判断是否否符合岗岗位技术术和经验验要求；审查简简历中的的逻辑性性；对简简历的整整体印象象。（2）筛选选申请表表的方法法。判断断应聘者者的态度度；关注与与职业相相关的问问题；注注明可疑疑之处。

12、（3）笔试试方法。命命题是否否恰当；确定评评阅分规规则；阅阅卷及成成绩复核核。（4）其它它选拔方方法。11、情境境模拟测测试法。分分为公文文处理模模拟法和和无领导导小组讨讨论法。22、心理理测试法法。分为为能力测测试、人人格测试试和兴趣趣测试。3、各种筛筛选方法法的特点点？4、面试的的基本步步骤：面面试前准准备、面面试开始始、正式式面试、结结束面试试、面试试评价。5、面试提提问的技技巧：开开放式、封封闭式、清清单式、假假设式、重重复式、确确认式、举举例式。6、心里测测验的分分类：人人格测试试、兴趣趣测试、能能力测试试、情境境模拟测测试法7、情景模模拟法的的分类：语言表表达能力力测试、组组织能力

13、力测试、事事务处理理能力测测试。8、员工录录用决策策策略的的分类：多重淘淘汰式、补补偿式、结结合式。9、如何进进行员工工招聘的的评估：（1）成本本效益评评估：招招聘成本本、成本本效用评评估、招招聘收益益成正比比。（2）数量量与质量量评估。（3）信度度与效度度评估。10、劳动动分工是在科科学分解解生产过过程的基基础上所所实现的的劳动专专业化，使使许多劳劳动者从从事不同同的、但但又相互互联系的的工作。11、劳动动分工的的原则：1、把把直接生生产工作作和管理理工作、服服务工作作分开；2、把把不同的的工艺阶阶段和工工种分开开；3、把把准备性性工作和和执行性性工作分分开；44、把基基本工作作和辅助助性工

14、作作分开；5、把把技术高高低不同同的工作作分开；6、防防止劳动动分工过过细带来来的消极极影响。12、劳动动协作是采用用适当的的形式，把把从事各各种局部部性工作作的劳动动者联合合起来，共共同完成成某种整整体性的的工作。 13、劳动动协作的的要求：1、尽可能能地固定定各种协协作关系系，并在在企业管管理制度度中，对对协作关关系的建建立、变变更，解解除的程程序、方方法，审审批权限限等内容容作出严严格规定定；2、实行经经济合同同制；3、全面加加强计划划、财务务、劳动动人事等等项管理理，借用用各种经经济杠杆杆和行政政手段，保保证协作作关系的的实现。劳动协作的的形式：简单协协作、复复杂协作作。13、员工工配

15、置的的方法：以人为为标准进进行配置置、以岗岗位为标标准进行行配置、以以双向选选择为标标准进行行配置。14、“55S”活动的的内涵：整理sseirri、整整顿seeitoon、清清扫seeisoo、清洁洁seiikettsu、素素养shhitssukee。15、劳动动环境优优化的内内容：11、照明明与色彩彩；2、噪噪声；33、温度度与湿度度；4、绿绿化。16、劳动动轮班的的组织形形式：两两班制、三三班制、四四班制。17、四班班三运转转的组织织形式：即四班班轮休制制。是以以八天为为一个循循环期，组组织四个个轮班，实实行早、中中、夜色色三班轮轮流生产产，保持持设备连连续生产产不停，工工人每八八天轮休

16、休两天的的轮班工工作制。五班四运转转的组织织形式：即五班班轮休制制。是以以十天为为一个循循环期，组组织五个个轮班，实实行早、中中、认错错 三班班轮流生生产，保保持设备备连续生生产不停停，并每每天安排排一个副副班，按按照白天天的正常常上班时时间上班班（不超超过6小小时），负负责完成成清洗设设备、打打扫卫生生、维护护环境等等辅助性性、服务务性工作作任务。18、劳务务外派的的程序：1、 个人人填写劳劳务人员员申请表表，进进行预约约登记；2、外派公公司负责责安排雇雇主面试试劳务人人员，或或将申请请人留存存的个人人资料推推荐给雇雇主挑选选；3、外派公公司与雇雇主签订订劳务务合同，并并由雇主主对录用用人员

17、发发邀请函函；4、录用人人员递交交办理手手续所需需的有关关资料；5、劳务人人员接受受出境培培训；6、劳务人人员到检检疫机关关办理国国际旅行行健康康证明书书预预防接种种证书；7、外派公公司负责责办理审审查、报报批、护护照、签签证等手手续；8、离境前前缴纳有有关费用用。19、劳务务外派的的管理：（1）外外派劳务务项目的审审查；（22）外派派劳务人人员的挑挑选；（33）外派派劳务人人员的培培训。劳务引进的的管理：（1）聘聘用外国国人的审审批；（22）聘用用外国人人的就业业条件；（3）入入境后的的工作。第三章 培训与开发发1、如何进进行培训训需求信信息的收收集与整整理：培训需求信信息可以以通过档档案资

18、料料来收集集，主要要来源渠渠道有（11）来自自于领导导层的主主要信息息；（2）来自自于积压压部门的的主要信信息；（33）来自自于外部部的主要要信息；（4）来来自于组组织内部部个人的的主要信信息。培训需求信信息的方方法：（11）面谈谈法；（22）重点点团队分分析法；（3）工工作任务务分析法法；（4）观察察法；（55）调查查问卷。培训需求信信息的工工具：（11）培训训需求概概况信息息调查工工具；（22）态度度、知识识和技能能需求信信息调查查工具；（3）课课程选择择式调查查工具；（4）外外部培训训机构或或培训经经销商、服服务商调调查工具具。2、需求分分析的基基本工作作程序。（一）做好好培训前前期的准

19、准备工作作。1、建建立员工工背景档档案；22、同各各部门人人员保持持密切联联系；3、向主管管领导反反映情况况；4、准准备培训训需求调调查。（二）制定定培训需需求调查查计划。包包括1、培培训需求求调查工工作的行行动计划划；2、确定培培训需求求调查工工作的目目标；3、选择合合适的培培训需求求调查工工作；4、确定培培训需求求调查的的内容。（三）实施施培训需需求调查查工作。11、提出出培训需需求动议议或愿望望。2、调查、申申报、汇汇总需求求动议；3、分析培培训需求求；4、汇总培培训需求求意见，确确认培训训需求。（四）1、对对培训需需求调查查信息进进行归类类、整理理；2、对培训训需求进进行分析析、总结结

20、；3、撰写培培训需求求分析报报告。3、运用绩绩效差距距模型进进行培训训需求分分析。1、发现问问题阶段段。问题题是理想想绩效和和实际绩绩效之间间差距的的一个指指标。往往往其存存在问题题的地方方，也就就是需要要培训来来加以改改善的地地方。2、预先分分析阶段段。通常常情况下下，对问问题进行行预先分分析和直直觉判断断是很重重要的。要要决定一一般方法法的问题题及应用用何种工工具收集集资料的的问题。3、需求分分析阶段段。这一一阶段的的任务是是寻找绩绩效差距距。传统统上，分分析的重重点是工工作人员员目前的的个体绩绩效同工工作要求求之间的的差距，随随着环境境变化速速度的加加快，需需求还包包括分析析未来组组织需

21、求求和工作作说明。因因此，工工作设计计和培训训就高度度地结合合在一起起了。4、培训规规划的主主要内容容。1、培训项项目的确确定；22、培训训内容的的开发；3、实实施过程程的设计计；4、评评估手段段的选择择；5、培训资资源的筹筹备；66、培训训成本的的预算。5、制定员员工培训训计划的的步骤和和方法。1、培训需需求分析析。需求求分析可可以运用用从纯粹粹的主观观判断到到客观的的定量分分析之间间的各种种方法。方方法的确确定依赖赖于对于于整个工工作中“哪些工工作领域域是最重重要的”和“哪种培培种效果果最好”的判断断。然而而，最可可靠的需需求分析析基于实实证性的的数据。我我们要尽尽可能客客观地收收集和分分

22、析数据据，并在在此基础础上决定定是否真真正地需需要培训训。2、工作说说明。工工作说明明的方法法包括直直接观察察熟练工工的实际际工作，收收集熟练练工自己己的介绍绍等间接接资料，等等。有有些方法法注意熟熟练工的的外显行行为，有有些方法法则注意意熟练工工进行工工作时的的精神活活动。当当工作说说明根据据实证数数据来决决定培训训目的与与什么相相关，与与什么不不相关时时，它才才是最可可靠的。因因此要尽尽可能搜搜集客观观的、全全面的数数据。3、任务分分析。一一种方法法是列出出工作人人员在工工作中的的实际表表现，进进而对它它们进行行分类，并并分析它它们的技技术构成成。另一一种方法法是列出出工作人人员在工工作中

23、心心理活动动，然后后进行分分类和分分析其技技术构成成。两种种方法中中，设计计者既可可靠主观观定性分分析，又又可靠客客观定量量分析。究究竟采用用哪种方方式，工工由费用用、时间间等因素素来决定定。4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。5、陈述目目标。设设计者依依靠工作作说明的的结果进进行转换换，就成成了目标标。目标标越精确确、细致致，设计计者就越越易于进进行下面面的活动动。6、设计测测验。“测试学学”是心理理学中一一门比较较成熟的的分支学学科，有有关编制制测

24、验的的技术也也相当先先进并广广为人知知，这些些都可在在设计测测验时进进行应用用。7、制定培培训策略略。设计计者回顾顾前面几几个步骤骤的结果果，分析析必须适适应的问问题环境境。任务务说明、目目标陈述述和设计计测验的的结果规规定了工工作要求求的类型型；任务务分析的的结果规规定了基基于工作作要求的的学习目目标；受受训者分分析的结结果明确确那些可可能影响响受训者者达到培培训目标标的因素素；排序序的结果果明确了了实现所所有目标标的最优优次序排排列。培培训策略略就要适适应这些些条件，最最好的策策略能在在这些条条件和对对应措施施间进行行最适宜宜的搭配配。8、设计培培训内容容。通常常的方法法是根据据工作要要求

25、确定定培训内内容的性性质和类类型，然然后对这这些内容容进行分分析，将将其分解解成一个个个细节节，并根根据受训训者的心心理发展展规律、内内容之间间的联系系来确定定各个细细节的先先后顺序序，再选选择适宜宜的工具具和方法法来展现现这些细细节。9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和直正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改

26、进方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去。6、培训课课程的实实施与管管理工作作的三个个阶段。（1）前期期准备工工作。11、确认认并通知知参加培培训的学学员；22、培训训后勤准准备；33、确认认培训时时间；4、相关资资料的准准备；55、确认认理想的的培训师师。（二）培训训实施阶阶段。11、课前前工作；2、培培训开始始的介绍绍工作；3、培培训器材材的维护护、保管管。（三）知识识或技能能的传授授。1、注注意观察察讲师的的表现、学学员的课课堂反应应，及时时与讲师师沟通、协协调；2、协助上上课、休休息时间间的控制制；3、做做好上课课记录、摄摄影、录录像。（四）对学学习进行行回顾和和评估。（

27、五）培训训后的工工作。11、向培培训师致致谢；22、作问问卷调查查；3、颁颁发结业业证书；4、清理、检检查设备备；5、培培训效果果评估。7、培训效效果的信信息种类类及评估估指标。1、培训及及时性信信息。培培训的实实施必须须有前瞻瞻性，不不能何时时需要何何时再培培训，应应当在岗岗位工作作需要前前就做好好培训，以以适应新新工作的的需要。培培训也不不能太提提前，这这样可能能在工作作需要时时再进行行补充或或强化培培训，否否则会因因受训人人忘记培培训内容容而失去去或削弱弱培训的的作用。2、培训目目的设定定合理与与否的信信息。培培训目的的的设定定是否能能真正满满足培训训需求。3、培训内内容设置置方面的的信

28、息。培训内容设置合理，就有可能达到培训目的。4、教材选选用与编编辑方面面的信息息。教材材选用与与编辑方方面的信信息是指指选用和和编写的的教材是是否符合合培训的的需求，能能否达到到培训目目的。5、教师选选定方面面的信息息。教师师是否有有能力做做好培训训，是否否了解受受训人员员，是否否有良好好的教学学水平，是是否掌握握受训人人员能接接受的教教学方法法，是否否能让受受训人员员全部或或者部分分地接受受培训内内容。6、培训时时间选定定方面的的信息。培训时间选定的信息包括两方面：一是培训时机选择是否得当；二是具体培训时间的确定，这直接影响了受训人员及教师的情绪，决定着培训效果的好坏。7、培训场场地选定定方

29、面的的信息。培训场地要根据培训具体内容而定，不同的培训内容要选择不同的培训场所。8、受训群群体选择择方面的的信息。受训群体是根据受训人员在素质、知识水平、经验上的不同，选择相应的教材和适宜的授课方式。这主要从培训效果和受训人员的接受能力来考虑。9、培训形形式选择择方面的的信息。选择的培训方式是否有助于受培训人员接受培训的内容，是否有更好的方法。10、培训训组织与与管理方方面的信信息。指指培训的的后勤保保证、培培训的现现场组织织等方面面的事宜宜。8、培训效效果跟踪踪与监控控的程序序和方法法。（一）培训训前对培培训效果果的跟踪踪与反馈馈。对受受训者进进行训前前的状况况摸底，了了解受训训者在与与自己

30、的的实际工工作高度度相关的的方面的的知识、技技能和水水平。（二）培训训中对培培训效果果的跟踪踪与反馈馈。1、受受训者与与培训内内容的相相关性；2、受训者者对培训训项目的的认知程程度；3、培训内内容；4、培训的的进度和和中间效效果；5、培训环环境；6、培训机机构和培培训人员员。（三）培训训效果评评估。1、可以以以考卷形形式或实实际操作作形式来来测试评评估受训训人员究究竟学习习或掌握握了哪些些东西；2、受训者者把在培培训中学学到的知知识技能能是否有有效地运运用到工工作中去去；3、如果培培训达到到了改进进受训者者工作行行为的目目的，那那么这种种改进能能否提高高企业的的经营业业绩。（四）培训训效率评评

31、估。最最有效的的方法就就是提供供一份详详细的培培训项目目评估报报告，让让他们知知道投资资后的回回报。9、如何根根据培训训的目的的和培训训课程的的实施与与管理准准备工作作培训的的内容，选选择培训训方法。一、直接传传授培训训法。包包括讲授授法、专专题讲座座法和研研讨法等等。讲授法是最最基本的的培训方方法。适适用于各各类学员员对学科科知识、前前沿理论论的系统统了解。专题讲座适适合于管管理人员员或技术术人员了了解专业业技术发发展方向向或当前前热点问问题等。研讨法是在在教师引导导下，学学员围绕绕某一个个或几个个主题进进行交流流，相互互启发的的培训方方法。二、实践型型培训法法。通常常采用工工作指导导法、工

32、工作轮换换法、特特别任务务法、个个别指导导法。工作指导法法应用广广泛，可可用于基基层生产产工人培培训，也也可用于于各级管管理人员员培训，让让受训者者与现任任管理人人员一起起工作，后后者负责责对受训训者进行行指导，一一旦出现现管理人人员因退退休、提提升、调调动等原原因离开开岗位时时，训练练有素的的受训者者便可立立即顶替替。工作轮换法法鼓励“通才化化”，适合合于一般般直线管管理人员员的培训训，不适适用于职职能管理理人员。特别任务法法通常用用于管理理培训。个别指导法法是通过过资历较较深的员员工的指指导，使使新员工工能够迅迅速掌握握岗位技技能。三、参与型型培训法法。通常常有自学学、案例例研究法法、头脑

33、脑风暴法法、模拟拟训练法法、敏感感性训练练法、管管理者训训练。参与型培训训法的特特征是每每个培训训对象积积极参与与培训活活动，从从亲身参参与中获获得知识识、技能能，掌握握正确的的行为方方法，开开拓思维维，转变变观念。四、态度型型培训法法。具体体包括角角色扮演演法和拓拓展训练练等。角色扮演法法适用于于中层管管理人员员、基层层管理人人员、一一般员工工的培训训。拓展训练应应用于管管理训练练和心理理训练等等领域。五、科技时时代的培培训方式式。通常常有网上上培训、虚虚拟培训训等方式式。六、其它方方法。函函授、业业余进修修，开展展读书活活动，参参观方问问等。10、培训训制度的的内容：1、制制定企业业员工培

34、培训制度度的依据据；2、实施企企业员工工培训的的目的或或宗旨；3、企业员员工培训训制度实实施办法法；4、企业培培训制度度的核准准与施行行；5、企业培培训制度度的解释释与修订订权限的的规定。11、各项项培训管管理制度度起草的的要求和和方法：（一）培训训服务制制度。1、培训服服务制度度条款。（1）员工工正式参参加培训训前，根根据个人人和组织织需要向向培训管管理部门门或部门门经理提提出的申申请；（2）在培培训申请请被批准准后城要要履行的的培训服服务协议议签订手手续；（3）培训训服务协协议签订订后方可可参加培培训。2、协议条条款。（11）参加加培训的的申请人人；（22）参加加培训的的项目和和目的；（3

35、）参加加培训的的时间、地地点、费费用和形形式等；（4）参参加培训训后要达达到的技技术或能能力水平平；（5）参加加培训后后要在企企业服务务的时间间和岗位位；（66）参加加培训后后如果出出现违约约的补偿偿。（7）部门门经理人人员的意意见；（88）参加加人员与与培训批批准人的的有效法法律签署署。（二）入职职培训制制度。内容：（11）培训训的意义义和目的的；（22）需要要参加的的人员界界定；（3）特殊殊情况不不能参加加入职培培训的解解决措施施；（44）入职职培训的的主要责责任区（部部门经理理还是培培训组织织者）；（5）入入职培训训的基本本要求标标准（内内容、时时间、考考核等）；（6）入入职培训训的方法

36、法。（三）培训训激励制制度。内容：（11）完善善的岗位位任职资资格要求求；（22）公平平、公正正、客观观的业绩绩考核标标准；（3）公平平竞争的的晋升规规定；（44）以能能力和业业绩为导导向的分分配原则则。（四）培训训考核评评估制度度。内容：（11）被考考核评估估的对象象；（22）考核核评估的的执行组组织（培培训管理理者或部部门经理理）；（3）考核核的标准准区分；（4）考考核的主主要方式式；（5）考核核的评分分标准；（6）考考核结果果的签署署确认；（7）考核核结果的的备案；（8）考考核结果果的证明明（发放放证书等等）；（9）考核核结果的的使用。（五）培训训奖惩制制度。内容：（11）制度度制定的的

37、目的；（2）制制度的执执行组织织和程序序；（33）奖惩惩对象说说明；（4）奖惩惩标准；（5）奖奖惩的执执行方式式和方法法。（六）培训训风险管管理制度度内容：（11）企业业根据劳劳动法与与员工建建立相对对稳定的的劳动关关系；（2）根据据具体的的培训活活动情况况考虑与与受训者者签订培培训合同同，从而而明确双双方的权权利义务务和违约约责任；（3）在培培训前，企企业要与与受训者者签订培培训合同同，明确确企业和和受训者者各自负负担的成成本、受受训者的的服务期期限、保保密协议议和违约约补偿等等相关事事项；（4）根据据“利益获获得原则则”，即谁谁投资谁谁受益，投投资与受受益成正正比关系系，考虑虑培训成成本的

38、分分摊与补补偿。12、起草草培训制制度草案案：1、依依据；22、目的的或宗旨旨；3、实实施办法法；4、核核准与施施行（与与公司相相结合）；5、解释与与修行（本本制度由由本公司司XX批批准后则则行，修修改时亦亦然，解解释权归归人力资资源部）。第四章 绩绩效管理理1、绩效管管理系统统设计的的基本内内容：绩绩效管理理制度的的设计和和绩效管管理程序序的设计计2、企业绩绩效管理理包含哪哪五个具具体阶段段，每个个阶段的的工作内内容和实实施要点点。（1）准备备阶段。1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。2、根据绩绩效考评评的对象象，正确确的选择择考评方方法。确确定考评评方法时时要考虑虑a.管管理成

39、本本；b.工作实实用性；c.工工作适用用性。3、根据考考评的具具体方法法，提出出企业各各类人员员的绩效效考评要要素（指指标）和和标准体体系。4、对绩效效管理的的运行程程序、实实施步骤骤提出具具体要求求。（2）实施施阶段。1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料的积累。（3）考评评阶段。1、考评的准确性。2、考评的公正性。3、考评结果的反馈方式。4、考评使使用表格格的再检检验。55、考评评方法的的再审核核。（4）总结结阶段。1、对企业绩效管理系统的全面诊断。2、各个单位主管应承担的责任。3、各级考考评者应应当掌握握绩效面面谈的技技项。（5）应用用开发阶阶段。11、重视视考

40、评者者绩效管管理能力力的开发发。2、被被考评者者的绩效效开发。3、绩效管管理的系系统开发发。4、企企业组织织的绩效效开发。3、为了绩绩效管理理系统的的有效运运行，应应采取哪哪些具体体措施？1、座谈法法。通过过如开不不同人员员参加的的专题座座谈会，可可以广泛泛地征询询各级主主管、考考评者与与被考评评者对绩绩效管理理制度、工工作程序序、操作作步骤、考考评指标标和标准准、考评评表格形形式、信信息反馈馈、绩效效面谈、绩绩效改进进等各个个方面的的意见，并并根据会会议记录录写出发发析报告告书，针针对目前前绩效 理系统统存在的的主要问问题，提提出具体体的调整整和改进进的建议议。2、问卷调调查法。有有时为了了

41、节约时时间，减减少员工工之间的的干扰，充充分了解解各级主主管和下下属对绩绩效管理理系统的的看法和和意见，可可以预先先设计出出一张能能够检测测系统故故障和问问题的调调查问卷卷，然后后发给相相关人员员填写，采采用问卷卷调查的的主法，好好处是有有利于掌掌握更详详细、更更真实的的信息，能能对特定定的内容容进行更更深入全全面的剖剖析。3、查看工工作记录录法。为为了检验验管理系系统中考考评方法法的适用用性和可可行性，可可以采用用查看各各种绩效效管理原原始记录录的方法法，对其其作出具具体的评评价。4、总体评评价法。为为了提高高绩效管管理的水水平，可可以聘请请企业内内外的专专家，组组成评价价小组，运运用多种种

42、检测手手段，对对企业绩绩效管理理系统进进行总体体的评价价。4、绩效面面谈的种种类，以以及提高高绩效面面谈质量量的措施施与方法法。按具体内容容区分：1、绩绩效计划划面谈。22、绩效效指导面面谈。33、绩效效考评面面谈。44、绩效效总结面面谈。按具体过程程及特点点分：11、单向向劝导式式面试。22、双向向倾听式式面谈。3、解决问问题式面面谈。44、综合合式绩效效面谈。为提高和保保证绩效效面谈的的质量和和效果，考考评者应应注意：1、拟定面面谈计划划，明确确面谈的的主题，预预先告知知被考评评者面谈谈的时间间地点，以以及应准准备和各各种绩效效记录和和资料。2、收集各各种与绩绩效相关关的信息息资料。除了应

43、做好好绩效面面谈前的的各种准准备工作作之外，更更重要的的采取有有效的信信息反馈馈方式，有有效的信信息反馈馈应具有有针对性性、真实实性、及及时性、主主动性和和适应性性。5、改进员员工绩效效的具体体程序和和方法。（一）分析析工作绩绩效的差差距与原原因。1、分析工工作绩效效的差距距，具体体方法有有目标比比较法、水水平比较较法、横横向比较较法。2、查明产产生差距距的原因因，可借借用因果果分析图图的方式式进行分分析。（二）制定定改进工工作绩效效的策略略。1、预预防性策策略与制制止性策策略。22、正向向激励策策略与负负向激励励策略。3、组织变变革策略略与人事事调整策策略。6、绩效管管理的考考评类型型：（1

44、1）品质质主导型型；（22）行为为主导型型；（33）效果果主导型型。绩效管理的的考评特特点：1、按具体体形式区区分的考考评方法法。分为为量表评评定法、混混合标准准尺度法法、书面面法。2、以员工工行为为为对象进进行考评评的方法法。分关关键事件件法、行行为观察察法、行行为定点点量表法法、硬性性分配法法、排队队法。3、按照员员工的工工作成果果进行考考评的方方法。分分生产能能力衡量量法、目目标管理理法。类型：7、各种绩绩效考评评方法的的适用范范围和主主要特点点，在应应用中应应注意的的问题。从绩效管理理的考评评内容看看，绩效效考评可可以分为为品质主主导型、行行为主导导型和效效果主导导型三种种类型。（1）

45、品质质主导型型的绩效效考评，采采用特征征性效标标，以考考评员工工的潜质质（如心心理品质质、能力力素质）为为主。品品质主导导型的考考评很难难具体掌掌握，并并且考评评操作性性及其信信度和效效度较差差，涉及及员工信信念、价价值观、动动机、忠忠诚度、诚诚信度，以以及一系系列能力力素质。（2）行为为主导型型的绩效效考评，采采用行为为性效标标，以考考评员工工的工作作行为为为主。行行为主导导型的考考评，重重在工作作过程而而非工作作结果，考考评的标标准较容容易确定定，操作作性较强强。行为为主导型型适合于于对管理理性、事事务性工工作进行行考评，特特别是对对人际接接触和交交往频繁繁的工作作岗位尤尤其重要要。（3）

46、效果果主导型型的绩效效考评功功，采用用结果性性效标，以以考评员员工或组组织工作作效果为为主。由由于考评评注重的的是员工工或团队队的产出出和贡献献，即工工作业绩绩，而所所以考评评的标准准容易确确定，操操作性很很强。此此类考评评方法具具有滞后后性、短短期性和和表现性性等特点点，它更更适合生生产性、操操作性，以以及工作作成果可可以计量量的工作作岗位采采用，对对事务性性工作岗岗人员的的考评不不太适合合。8、应用各各种考评评方法时时，可以以采用哪哪些有效效措施和和方法，防防止和控控制可能能出现的的各种偏偏差和问问题。1、以工作作岗位分分析和岗岗位实际际调查为为基础，以以客观准准确的数数据资料料和各种种原

47、始记记录为前前提，明明确绩效效管理的的重要意意义和作作用，制制定出科科学合理理、具体体明确、切切实可行行的评价价要素指指标和标标准体系系。2、从企业业单位的的客观环环境和生生产经营营条件出出发、根根据企业业的生产产类型和和特点，充充分考虑虑本企业业员工的的人员素素质状况况与结构构特征，选选择恰当当的考评评工具和和方法，更更加强调调绩效管管理的灵灵活性和和综合性性、一切切从实际际出发，有有的放矢矢，不断断总结成成功的经经验，认认真汲取取失败的的教训，从从而有效效地避免免各种考考评误差差和偏颇颇的出现现。3、绩效考考评的侧侧重点应应当放在在绩效行行为和产产出结果果上，尽尽可能建建立以行行为和成成果为导导向的考考评体系系。4、为了避避免个人人偏见等等错误，可可以采用用3600度的考考评方法法，由多多个考评评者一起起来参与与，由较较多的考考评者参参与，虽虽然可能能会增加加一些费费用，但但可以使使绩效考考评作出出更准确确可靠的的判断。5、企业单单位必须须重视对对考评者者的培养养训练，定定期总结结考评的的经验并并进行专专门的系系统性培培训，使使他们不不断地增增长绩效效考