供应链企业组织结构与业务流程重构.doc22（免费下载）(固顶)23749.docx

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1、供应链企业组织结构与业务流程重构我们通常见到的的企业组织是是建立在传统统管理模式下下的，主要以以劳动分工和和职能专业化化为基础，组组织内的部门门划分非常细细，各部门的的专业化程度度较高。这种种组织形式及及与其相伴的的业务流程适适合于市场相相对稳定的环环境，而在当当今市场需求求突变、经营营模式发生变变化的情况下下，则显现出出不适应性。在在供应链管理理的概念提出出后，也发现现传统的组织织结构形式和和业务流程在在实施供应链链管理的过程程中显现出一一定的不适应应性，因而有有人提出要建建立适应供应应链管理的企企业组织结构构和对业务流流程进行重构构。本章讨论论传统组织模模式和业务流流程的缺陷，介介绍企业流

2、程程重构(Buusinesss Proocess Reenggineerring，BPR)的基基本含义，并并结合供应链链管理的特征征，研究了企企业组织系统统和业务流程程的重新设计计和构造等问问题。 第一节 传统企企业的组织结结构与业务流流程特征现行企业的组织织机构大都是是基于职能部部门的专业化化模式。企业业所实行的按按职能专业化化处理企业业业务流程的管管理模式，可可以追溯到2200多年前前英国经济学学家亚当斯密在国国富论中提提出的劳动分分工理论。亚亚当斯密把零件件制造过程分分解为一道道道简单工序。由由于每道工序序的工人都只只从事相同内内容的加工活活动，因而大大大提高了专专业化程度和和劳动效率，

3、同同时也降低了了成本，对大大量生产标准准化产品的企企业来说收效效甚大。后来来，美国的福福特将这种思思想进一步发发挥，建成了了世界上第一一条流水生产产线，极大地地提高了汽车车制造业的生生产率，成为为许多企业家家争相模仿的的典范。这种种劳动分工的的思想又被应应用到企业管管理的设计上上，将企业管管理划分成许许多职能，形形成了许多分分工细致的职职能部门，管管理流程更加加专业化。这这一模式一直直到现在都还还占主导地位位。专业化分工之所所以能够提高高效率，在于于通过分工使使劳动者成为为某一方面的的专家，使处处理某一问题题的单位效率率提高。虽然然专业化分工工有如此多的的优点，但是是在由人组成成的管理系统统中

4、，系统的的总效率并不不等于单个人人的效率的简简单汇总。同同时，为了便便于控制，这这种分工还具具有权力平衡衡、制约作用用。这种基于于分工原则的的权力平衡是是为了将失误误降到最低限限度，因而在在管理系统内内某一方面的的任务需要由由几个部门的的人一起完成成，以这个过过程来相互制制约，使失误误率降低。这这种方式无疑疑是企业管理理所需要的，但但也无疑降低低了效率，特特别是在现代代信息社会中中，在有大量量的信息需要要处理的情况况下，一项工工作花在检查查、核对、协协调上的时间间大大增加，从从而降低了由由原来分工所所带来的效率率。为了能保持对专专业化分工后后的职能部门门进行有效管管理、协调和和控制，企业业的组

5、织是按按等级制构成成的，其典型型的组织结构构如图11-1所示。这这种组织结构构的特点是多多职能部门、多多层次、严格格的等级制度度，从最高管管理者到最基基层的员工形形成了一个等等级森严的金字塔型的组织体体系。这种组组织适合于稳稳定的环境、大大规模的生产产、以产品为为导向的时代代，它以各部部门的简单重重复劳动来赢赢得整个部门门的效率。但但其代价是整整个工作时间间的延长。一一项业务要流流经不同部门门、不同层次次，正如我们们在前面已经经讨论的那样样，大量的时时间和资金都都浪费在这些些不增值的活活动中了。图11-1 传传统企业典型型的金字塔型组织结构构如果说在工业化化时代、在比比较稳定的市市场环境中、在

6、在产品供不应应求、在企业业员工作为经经济人而存在在、企业强调调规模经济的的情况下，流流程片断化的的危害性还不不是很明显的的话，那么，随随着信息化时时代的到来，市市场环境日趋趋不确定，顾顾客的要求越越来越多样化化，企业员工工强调自我实实现，企业不不仅追求规模模经济效益、更更强调时间经经济的情况下下，这种片断断化的企业流流程也就越来来越难以使企企业满足多方方的要求，其其组织结构显显得越来越僵僵硬。因为一一项任务要顺顺序地流经各各职能部门，虽虽然各职能部部门的专业化化程度提高了了，但由于要要等上一个环环节的工作完完成后才能开开始下一环节节的工作，结结果把一个完完整的任务或或项目所包含含的各项作业业在

7、职能部门门之间被分解解得肢离破碎碎，既造成部部门之间在衔衔接中的大量量等待，又使使各部门增加加很多重复劳劳动，大大延延长了完成任任务所花费的的时间。 为了减少时间和和资金的浪费费，人们曾进进行过艰苦的的探索。例如如，利用计算算机和信息技技术建立管理理信息系统(ManaggementtInforrmatioon Sysstem, MIS)，试试图通过采用用计算机技术术提高企业的的管理效率。但但是，MISS在企业中应应用的效果并并不尽如人意意。原因在于于采用计算机机技术后的管管理系统并没没有发生根本本变化，只是是在原有的管管理系统中加加入了计算机机管理的成分分，而且由于于某些原因并并不是所有的的部

8、门都安装装了计算机。那那些没有纳入入计算机管理理信息系统的的部门，仍然然是低效率的的手工操作，这这样一来与其其他采用了计计算机部门的的差距更大了了。这样的组组织设计对业业务流程没有有产生根本性性影响，因为为它没有触及及到业务流程程的变化，只只是传统业务务流程的计算算机化而已，如如图11-22所示。图11-2 传传统企业采用用计算机管理理后的金字塔型组织结构构信息技术应用于于企业管理没没有释放其潜潜能的原因之之一，就是企企业在应用信信息技术时，总总是沿着旧的的或者业已存存在的方式做做事，而不是是注重工作应应该怎样合理理地去做，然然后考虑应用用信息技术来来辅助完成它它。办公自动动化信息系统统的初衷

9、是为为了实现无纸化办公公，其结果却却导致更多纸纸张的使用。不不管报告是否否有价值，报报告越来越多多，格式越来来越漂亮。人人们不惜花去去数天时间去去写报告并绘绘有精美的图图表，以期得得到高一级主主管的认可或或批准。因为为在办公自动动化软件上制制作和修改文文字和图表太太容易了，以以至于人们一一遍一遍地修修改完善。问问题在于，处处理办公事务务的流程和方方式没有改变变。在应用信息技术术为顾客提供供服务方面，也也会经常导致致一些问题。运运用计算机信信息系统处理理技术直接模模仿手工业务务处理和流程程，就是在用用计算机对许许多不合理的的业务和流程程进行自动处处理。由于人人们是按照计计算机的要求求工作而不是是

10、按照顾客的的要求办事，从从而有可能导导致工作次序序不如手工灵灵活，反而降降低了服务质质量。以上分析表明，如如果传统业务务流程不改变变，即使是采采用了先进的的信息技术，也也不会对工作作有根本性的的帮助，这也也是为什么后后面所述的企企业业务流程程得以产生的的原因。第二节 BPRR的基本内涵涵 作者： 马士华华 一、BPR的提提出 通过以上分析，可可以清楚地看看出为适应新新的竞争环境境而对传统企企业组织模式式及业务流程程进行改革的的必要性。美美国麻省理工工学院M.哈默(Miccheal Hammeer)教授于于1990年在在哈佛商业业评论上首首先提出企业业业务流程重重构(Bussinesss Pro

11、ccess RReengiineeriing)的概概念。因为他他已发现对传传统的企业工工作流程计算算机化后，并并没有给企业业带来预期效效益，其中主主要原因之一一是没有触及及传统管理模模式。因此，要要想取得实效效，首先必须须分析企业的的业务流程，剔剔除无效活动动，对其进行行彻底重新设设计，计算机机只是新业务务流程的使能能器。三年后后，哈默与JJ.钱贝（Jammes Chhamby）教教授合著，出出版了重组组企业（RReengiineeriing thhe Corrporattion）一一书。该书的的问世引起世世界学术界和和企业界的广广泛重视，并并使BPR成为近近十年企业管管理研究和实实践的热点。

12、BPR之所以能能引起广泛的的重视，与企企业面临的竞竞争环境分不不开。当前各各国企业都处处在一个科学学技术飞速发发展、产品生生命周期越来来越短、用户户需求越来越越趋于多样化化的时期，都都面临着竞争争激烈、瞬息息万变的市场场环境。要想想在这样的环环境中生存和和发展，企业业就必须不断断地采取各种种管理措施来来增强自身竞竞争能力。不不少企业耗巨巨资引入计算算机技术和信信息技术，希希望利用先进进的信息技术术来提高企业业对外界变化化的反应速度度就是其中最最具代表性的的一例。在国国外，有些企企业把建立计计算机化的管管理信息系统统称为企业业业务流程工程程化（Bussinesss Proccess EEngin

13、eeeringg，BPE）。BPE实际上上就是按照工工程化的方法法，在企业建建立计算机管管理信息系统统，以提高企企业的业务处处理流程的效效率。然而，长长期的实践活活动并没有使使企业得到或或没有完全得得到采用新的的信息处理技技术所期望的的结果。起初初，人们认为为产生这种现现象的原因是是计算机系统统不够先进, 因而，总总在计算机硬硬件、软件上上找原因, 结果是促进进了计算机、数数据库、局域域网等技术的的飞速发展。但但企业组织结结构和业务流流程仍旧未发发生大的变化化。因此, 一方面，信信息技术越来来越先进；另另一方面，组组织结构上的的问题对企业业提高应变能能力的阻力越越来越大。这这对矛盾的加加剧才使

14、人们们逐渐认识到到, 企业可否否用信息技术术来提高自身身的竞争能力力,在很大程度度上取决于由由谁来应用和和如何应用这这些技术。过过去开发MIIS没有取得得成功的企业业都处在原有有的组织结构构和管理方式式之下，所改改变的，只是是用计算机模模仿手工劳动动的业务流程程，造成了先先进的信息技技术迁就于落落后的管理模模式的结果。这这样实施MIIS，当然难难以达到预期期目标。所以以，就需要来来一个BPRR，即重新构构造管理的流流程和与其相相匹配的管理理信息系统。于于是，整个企企业的业务流流程重构思想想产生了。它它?quott;为在反映映企业绩效的的关键因素，如如成本、质量量、服务和交交货速度等方方面取得重

15、大大进展, 而对企业业整个活动过过程所进行的的根本性重新新设计。可见，BPPR是伴随管管理信息系统统在企业中的的应用而产生生的一个新思思想,是企业实现现高效益、高高质量、高柔柔性、低成本本的战略措施施。BPR的核心心思想是要打打破企业按职职能设置部门门的管理方式式，代之以业业务流程为中中心，重新设设计企业管理理过程，因而而受到了改革革中企业的欢欢迎，得到了了企业管理学学术界的重视视。而企业实实践和学术研研究的结果，又又推进了BPPR研究的发发展。BPR的实践对对企业的管理理效果产生巨巨大影响。福福特汽车公司司北美财会部部运用Reeenginneerinng（重构）的例子给我我们一个深刻刻的启示

16、。福福特汽车公司司北美财会部部原有5000多人负责帐帐务与付款事事项。改革之之初，管理部部门准备通过过工作合理化化和安装新的的计算机系统统将人员减少少20%。后来来，当他们发发现日本一家家汽车公司的的财会部只有有个人时，就就决定采取更更大的改革动动作。他们分分析并重新设设计了付款流流程。原付款款流程（如图图11-3所示示）表明，当当采购部的采采购单、接收收部的到货单单和供应商的的发票，三张张单据验明一一致后，财会会部才予以付付款，财会部部要花费大量量时间查对采采购单、接收收单、发票上上共14个数据项项是否相符。重重新设计付款款流程（如图图11-4所示示）后，由计计算机将采购购部、接收部部和财会

17、部联联成网络，采采购部每发出出一张采购单单，就将其送送入联网的实实时数据库中中，无须向财财会部递送采采购单复印件件。当货物到到达接收部后后，由接收人人员对照检查查货单号和数数据库中的采采购单号，相相符后也送入入数据库。最最后由计算机机自动检查采采购记录和接接收记录，自自动生成付款款单据。实施施新流程后，财财会部的人员员减少了755%，实现了了无发票化，提提高了准确性性。二、基于BPRR的企业组织织结构BPR中有一个个关键概念、也也是有别于传传统职能分工工的地方，就就在于对经营营流程的定义义。所谓经营营流程，不是是指个别业务务部门的工作作程序，而是是指输入一个以以上的东西，对对顾客产生价价值的输

18、出行行为的集?qquot;，是是对企业整体体业务流程而而言。BPRR对流程的定定义，不仅要要求在企业组组织结构中减减少、甚至消消除那些不产产生附加值的的中间环节，以以使一个经营营流程完整化化、一体化，更更要求应以经经营流程为企企业组织的主主干，彻底改改造企业的组组织结构模式式。只有这样样才能发挥出出现代管理理理论的威力。基于BPR的企企业组织应包包括以下几个个方面的内容容。1. 企业应是是流程型组织织将属于同一企业业流程内的工工作合并为一一个澹沽鞒棠诘牟牟街璋醋匀坏坏乃承蚪校饔橇亩皇羌涠系摹摹銎笠底橹峁褂怨丶鞒涛鞲桑沟状蚱凭傻傻陌粗澳芊止止淖橹峁埂? 2. 流程(经经理)的作用所谓流程经理就就

19、是管理一个个完整流程的的最高负责人人。对流程经经理而言，不不仅要有激励励、协调的作作用，而且应应有实际的工工作安排、人人员调动、奖奖惩的权力。这这是有别于矩矩阵式组织结结构中的项目目经理的地方方。项目经理理的组织方式式形式上与流流程重构是一一样的，由各各个部门的人人组成一个完完整的流程，但但他们只是这这个项目的召召集人，或者者是一个协调调者，没有实实权，难以保保证这个流程程不受本位主主义的干扰。3. 职能部门门也应存在虽说在同一流程程中，不同领领域的人相互互沟通与了解解能创造出新新的机会，可可同一领域的的人之间的交交流也很重要要。而这种职职能部门正好好为同一职能能、不同流程程的人员提供供了交流

20、的机机会。当然，在在新的组织结结构中，这种种职能部门的的重要性已退退位于流程之之后，不再占占有主导地位位，它更多地地转变为激励励、协调、培培训等。 4. 人力资源源部门的重要要性在基于BPR的的企业组织结结构中，在信信息技术的支支持下，执行行人员被授予予更多的决策策权，并且使使多个工作汇汇总为一个，以以提高效率。这这对于人员的的素质要求更更高。因而在在BPR条件下下，人力资源源的开发与应应用则更显得得重要。5. 现代信息息技术的支持持作用BPR本身就是是以信息技术术使企业再生生。也正是由由于现代信息息技术使得多多种工作汇总总、迅速决策策、信息快速速传递、数据据集成、共享享成为可能，才才推动BP

21、RR、推动组织织创新，彻底底打破原有模模式。因而现现代信息技术术已成为新型型企业的物理理框架，对整整个企业组织织的各方面起起着支持作用用。由以上几个方面面得出的基于于BPR的企业业组织结构示示意图如图111-5所示示。图11-5 BBPR的企业业组织结构示示意图三、几点启示通过以上几个方方面的讨论，BPR的提出可以给我们以下几点启示。（1）BPR是是在打破原来来职能分工的的基础上，按按业务流程或或按具体任务务来重新组合合。它不是在在原有部门上上的专业化划划分，也不是是对原有业务务的计算机化化。（2）BPR不不是靠循序渐渐进的改进来来提高管理效效率, 而是一种种跃进式的改改革。按BPPR的创始人

22、人提出的说法法，BPR通过对对原有组织进进行彻底的重重构来获得改改观。这一点点与日本企业业管理者崇尚尚的渐进法是是有较大区别别的。（3）BPR要要求从跨部门门的角度考察察主要业务流流程。如果福福特汽车公司司只对财会部部进行重构, 是不会产产生如此大的的实际效益，只只有将采购、接接收等部门综综合考虑，才才可能取得成成功。这与过过去只在局部部范围内调整整业务内容是是不一样的。（4）信息技术术不是将原有有业务处理自自动化，而是是新工作流程程的使能器(Enabller)。BPR出现在在信息时代是是有其历史原原因的。实际际上，人们过过去也认识到到专业划分带带来的弊端，但但是，由于没没有支持信息息共享的技

23、术术平台，即使使有革新的想想法，也没有有实现革新的的手段。而在在信息技术高高度发达的今今天，人们可可以借助于信信息技术和网网络技术，消消除那些冗长长的、不增加加价值的活动动，因此，信信息技术就成成了BPR的使能能器。BPR的这些思思想对我们设设计供应链管管理下的企业业业务流程有有很深刻的指指导意义。第三节 供应链链管理环境下下的企业组织织与业务流程程 作者： 马士华华 一、供应链管理理环境下的企企业业务流程程的主要特征征 供应链管理环境境下的业务流流程有哪些特特征，目前还还是一个有待待于进一步研研究的问题。本本书从企业内内部业务的变变化、制造商商与供应商之之间的业务关关系的变化以以及信息处理理

24、技术平台三三个方面，讨讨论给企业业业务流程带来来的变化。1. 制造商与与供应商之间间业务流程的的变化在供应链管理环环境下，制造造商与供应商商、或者制造造商与分销商商、供应商与与供应商之间间一般要借助助于因特网或或EDI进行业业务联系，由由于实施了电电子化商务交交易，因此许许多过去必须须通过人工处处理的业务环环节，在信息息技术的支持持下变得更加加简捷了，有有的环节甚至至不要了，从从而引起业务务流程的变化化。例如，过过去供应商企企业总是在接接到制造商的的订货要求后后，再进行生生产准备等工工作，等到零零部件生产出出来，已消耗耗很多的时间间。这样一环环一环地传递递下去，导致致产品生产周周期很长。而而在

25、供应链管管理环境下，合合作企业间可可以通过因特特网方便地获获得需求方生生产进度的实实时信息，从从而可以主动动地做好供应应或出货工作作。例如，供供应商企业可可以通过因特特网了解提供供给制造商配配件的消耗情情况，在库存存量即将到达达订货点时，就就可以在没有有接到制造商商要货订单前前主动做好准准备工作，从从而大大缩短短供货周期。由由于这种合作作方式的出现现，原来那些些为处理订单单而设置的部部门、岗位和和流程就可以以考虑重新设设计。 2. 企业内部部业务流程的的变化供应链管理的应应用，提高了了企业管理信信息计算机化化的程度。从从国外成功经经验看，实施施供应链管理理的企业一般般都有良好的的计算机辅助助管

26、理基础，不不管其规模是是大还是小。借借助于先进的的信息技术和和供应链管理理思想，企业业内部的业务务流程也发生生了很大的变变化。以生产产部门和采购购部门的业务务流程关系为为例，过去在在人工处理条条件下，生产产管理人员制制定出生产计计划后，再由由物资供应部部门编制采购购计划，还要要经过层层审审核，才能向向供应商发出出订货。这是是一种顺序工工作方式的典典型代表。由由于流程较长长，流经的部部门较多，因因而不免出现现脱节、停顿顿、反复等现现象，导致一一项业务要花花费较多的时时间才能完成成。在供应链链管理环境下下，有一定的的信息技术作作为支持平台台，数据可以以实现共享，并并且可以实现现并发处理，因因而使原

27、有的的顺序工作的的方式有可能能发生变化。举举例来说，生生产部门制定定完生产计划划后，采购供供应部门就可可以通过数据据库读取计划划内容，计算算需要消耗的的原材料、配配套件的数量量，迅速制定定出采购计划划。通过查询询数据库的供供应商档案，获获得最佳的供供应商信息，就就可以迅速向向有关厂家发发出要货单。更更进一步地，可可以通过因特特网或EDII直接将采购购信息发布出出去，直接由由供应商接受受处理。 3. 支持业务务流程的技术术手段的变化化供应链管理环境境下企业内部部业务流程和和外部业务流流程的变化也也不是偶然出出现的。我们们认为至少有有两方面的原原因。一是横向一体化化管理思想改改变了管理人人员的思维

28、方方式，把企业业的资源概念念扩展了，更更倾向于与企企业外部的资资源建立配置置联系，因此此加强了对企企业间业务流流程的紧密性性; 二是供应应链管理促进进了信息技术术在企业管理理中的应用，使使并行工作成成为可能。在在信息技术比比较落后的情情况下，企业业之间、或企企业内部各部部门之间的信信息传递都要要借助于纸质质媒介，制约约了并行处理理的工作方式式。即使能够够复制多份文文件发给不同同部门，但一一旦文件内容容发生了变化化则很难做到到同步更新，难难以保证信息息的一致性。在在这种落后的的信息处理情情况下，顺序序处理就成了了最可靠的工工作方式。现现在情况不同同了。为了更更好地发挥出出供应链管理理的潜力，人人

29、们开发了很很多管理软件件，借助于强强大的数据库库和网络系统统，供应链企企业可以快速速交换各类信信息。共享支支持企业不同同业务及其并并行处理的相相关数据库信信息，为实现现同步运作提提供了可能。因因此，实施了了供应链管理理的企业，其其对内和对外外的信息处理理技术都发生生了巨大变化化，这一变化化直接促使企企业业务流程程也不同程度度地产生了变变化。二、供应链企业业物流管理组组织形式的变变化如前几章所讨论论的，物流管管理是企业管管理活动中业业已存在的主主要工作之一一，虽然过去去还没有明确确提出供应链链的概念。正正如本书在前前面所谈到的的，早期的物物流管理仅关关注企业内部部的物流组织织，很少涉及及到企业外

30、部部物流的问题题。直到900年代初期，才才把物流管理理扩展为供应应链管理，因因而其组织结结构也经历了了不同的发展展阶段。唐纳纳德鲍尔索克斯斯等人将企业业组织结构变变化与物流管管理、供应链链管理等联系系起来，对美美国企业物流流管理组织的的变化总结出出了几种典型型模式。1. 传统物流流管理组织结结构这种组织结构就就是常说的按按职能专业部部门分工的组组织形式，如如图11-66所示。这时时的部门划分分主要表现为为按专业分割割。虽然有上上级主管部门门进行协调，但但是由于各个个部门总是从从各自的利益益出发，从部部门主管开始始就很难达成成一致，更不不用说下面的的工作人员。这这种现象意味味着整个工作作缺乏跨职

31、能能协调，从而而导致重复和和浪费，信息息常被扭曲或或延迟，权力力界限和责任任常常是模糊糊的。这时候候还没有出现现独立的物流流管理功能，也也没有独立的的职能部门。 2. 简单功能能集合的物流流组织形式当人们初步认识识到业务分割割和分散化的的组织使企业业反应迟钝之之后，即开始始了对组织功功能的合并和和集合的尝试试，这种变化化出现在本世世纪50年代。但但是这时的功功能集合只集集中在少数核核心业务上。例例如，在市场场营销领域，集集中点通常围围绕在客户服服务周围。在在制造领域，集集中通常发生生在进入原材材料或零部件件采购阶段，大大多数的部门门并未改变，组组织层次也未未做大的改变变，因此其功功能整合的效效

32、果有限。组组织机构形式式如图11-7所示。3. 物流功能能独立的组织织形式本世纪60年代代末、70年代初，物物流管理的重重要性受到了了进一步重视视，出现了物物流管理功能能独立的组织织形式，如图图11-8所示示。此时将物物资配送和物物料管理的功功能独立出来来，在企业中中的地位也提提高了。尤其其是随着市场场需求量逐渐渐加大，企业业为了更快地地、成本更低低地作出反应应，纷纷建立立面向零售业业的物流配送送中心，这也也是造成物流流管理部门相相对独立和地地位提升的原原因之一。 4. 一体化物物流组织形式式本世纪80年代代初期，物流流一体化组织织的雏形出现现了。这种组组织结构试图图在一个高层层经理的领导导下

33、，统一所所有的物流功功能和运作，目目的是对所有有原材料和制制成品的运输输和存储进行行战略管理，以以使企业产生生最大利益。这这一时期计算算机管理信息息系统的发展展，促进了物物流一体化组组织的形成。如图11-9所所示，在这种种组织结构中中，负责总体体的计划与控控制处在组织织的最高层次次上，这种努努力的结果促促进了一体化化的形成。计计划功能关注注的是长期的的战略定位，并并对物流系统统质量改进和和重组负责。物物流控制的注注意力集中在在成本和客户户服务绩效的的测量上，并并为管理决策策制定提供信信息。物流控控制系统开发发是综合物流流管理的关键键程序之一。这这时的物流组组织将厂商定定位在可以处处理采购、制制

34、造支持和物物资配送之间间的利益协调调方面，有利利于从整体把把握全局观念念。实际上，这已是是供应链管理理的基本形态态了。一项综综合研究显示示，在过去的的十年里，物物流组织完成成了从分隔到到物流一体化化的转化，使使功能渐趋整整合。直到990年代中期期，物流组织织已扩展到包包括联盟关系系，并在可预预见的未来保保持优势。5. 从功能一一体化向过程程重构转移自从BPR提出出后，适应供供应链管理的的组织结构变变化逐渐从过过去的注重功功能集合转向向注重过程（或或称流程）的的重构上来。传传统组织改变变的只是集权权和分权的权权重或是顾客客、地区或产产品之间的合合作，而未对对基本工作流流程进行任何何重大的重新新设

35、计。在新新的环境下，功功能一体化对对企业获得优优秀绩效的作作用仍嫌不足足，因为现在在所处的经营营环境和所依依赖的信息技技术都与几十十年前大不一一样，不彻底底改变原有流流程就不能实实现新的目标标。所以，人人们就提出了了要将流程的的整合作为新新的工作中心心。这项工作作目前在欧美美国家的企业业中正如火如如荼地进行着着。以上所介绍的虽虽然是美国企企业在物流管管理方面的组组织形式演变变历史，但其其发展历程可可以给我们一一定的启发，使使我国企业在在考虑组织结结构和业务流流程重构时，有有一个比较和和参考的对象象。三、供应链管理理环境下企业业业务流程重重构的几个问问题一般而言，BPPR就是抛开开现状，在打打破

36、原来职能能分工的基础础上，按业务务流程重新考考虑管理模式式。它不是对对原来的不足足加以修修补补补，而是从从零开始重新设设计，因此，原原有的结构与与职能分工在在BPR的过程程中已没有意意义。为此，在在企业着手实实施变革之前前，首先要以以企业的流程程为中心，重重组管理部门门；然后再以以现代计算机机技术作为BBPR的技术术手段和物质质基础。这样样，就可以使使先进的信息息技术与先进进的管理流程程相匹配，最最大限度地发发挥出企业的的竞争潜力。要要使企业组织织变革能达到到这样的效果果，就要在BBPR指导下下实施如下的的企业业务流流程重新设计计的战略。1. 从整体上上把握工作流流程的重新设设计过去企业在进行

37、行组织变革的的过程中，往往往把注意力力放在提高某某个瓶颈环节节的效率上，很很少从整体上上考虑整个流流程是否合理理。BPR则不同同，它一切从从零开始，从企企业整体来考考虑流程的再再设计。因此此，以BPRR为指导的企企业组织变革革设计策略强强调首先在人人们头脑中树树立起对整体体流程重新设设计的概念。供供应链管理理理念的核心是是将资源配置置从一个企业业扩展到多个个企业，因此此，在这种环环境下的工作作流程设计不不仅要考虑企企业内部的部部门重组，而而且要把流程程的工作特征征考虑到相关关企业中去。 2. 确定首要要的企业流程程重构的项目目企业中有各种各各样的作业流流程，结构十十分复杂。全全面铺开势必必分散

38、力量，难难以取得成功功。应该首先先选择一些关关键性的作业业流程作为实实施BPR的项目目，以关键流流程带动一般般流程的重构构。福特汽车车公司北美财财会部就是一一个例子。它它抓住付款流流程的重构，带带动采购和接接收部门的工工作流程的变变化。实施供供应链管理后后，某企业与与合作企业的的信息沟通与与共享方式发发生了变化，因因此，原来需需要多个人、多多个部门处理理的业务，现现在只由一个个人就能胜任任。在部门的的选择上，可可以考虑以销销售部门（接接受订单）或或供应采购部部门（发出要要货订单）为为核心展开BBPR。3. 分析和评评价现行作业业流程分析现行作业流流程是为了找找出存在的问问题，以免在在将来的流程

39、程中重新出现现；评价现行行作业流程是是为了对将来来的改进找到到一个比较的基准。例例如，如果目目标是缩短生生产周期和降降低成本，就就要测出现行行作业流程下下生产周期和和成本的准确确值，作为将将来评价供应应链管理模式式实施后在这这两个目标上上取得绩效的的基准。4. 选择合适适的信息技术术手段现行的作业流程程都是在传统统管理模式下下设计出来的的，因而企业业在工作流程程上并没有与与供应链管理理及其信息支支持体系有多多大的关系。现现在，在引入入信息技术时时，首先要明明确定义企业业职能部门和和作业流程的的实体，明确确企业在供应应链管理模式式下运作的要要求，然后再再选择计算机机系统和管理理软件的开发发环境。

40、BPPR强调在作作业流程设计计的初始阶段段就考虑信息息技术的作用用，根据信息息技术的能力力确定新的作作业流程。因因此信息技术术不仅是供应应链管理的支支持系统，而而且还影响着着新流程的构构成。当前许许多人都认为为电子商务是是21世纪企业业经营的一个个理想信息平平台，因此在在对供应链管管理企业流程程的重新设计计时也要考虑虑这一问题。5. 设计和建建立作业流程程的原型系统统在对作业流程进进行分析的基基础上，用现现代计算机辅辅助软件工具具建立原型系系统。这里所所说的原型系系统既包括软软件系统，也也包括组织系系统。软件原原型系统是指指为支持新作作业流程而开开发的软件；组织原型系系统是指为了了使新作业流流

41、程正常运作作而重新组织织起来的人员员和岗位。经经过一段时间间的运作，会会发现新流程程中存在的问问题，会获得得对新流程应应有的认识和和技术。企业业便可以此为为基础，建立立更好、更完完善的作业流流程，为实施施供应链管理理模式打下基基础。6. 取得合作作伙伴的支持持和配合供应链管理下的的企业业务重重构不同于单单个企业内部部的流程重构构。企业除了了要对其内部部流程改造外外，还必须改改造与合作伙伙伴共同进行行的业务，如如与供应商企企业的业务联联系、与分销销商企业的业业务联系等。因因此，在理想想的情况下，供供应链管理业业务流程重构构应该从整个个系统出发，所所有节点企业业同步进行重重构。退一步步说，由于各各

42、个企业的情情况千差万别别，允许有个个先后顺序，但但是应该着重重做好有接口口关系企业的的协调工作，首首先得到它们们的配合，否否则供应链的的整体协调性性就难以保证证。 四、供应链管理理环境下企业业业务流程重重构的原则1. 重构原则则 采用合适的的工具和方法法设计业务流流程，以满足足一定的战略略业绩目标。 应用连续改改善的技术促促进企业提高高业绩水平。 采用有效的的变化管理方方法以调整供供应链企业的的人力和文化化，从而适应应新的工作流流程。 正确应用信信息技术。企企业要根据实实际情况发展展信息技术，同同时要根据信信息技术与供供应链管理集集成的特点进进行流程重构构。 最高领导层层的参与以及及领导的重视

43、视至关重要。2. 供应链企企业组织系统统重构模型在供应链企业的的组织系统的的重构中采用用动态模型，通通过工业工程程、控制工程程、系统模拟拟和业务重构构等输入的集集成，达到供供应链的重构构。供应链的的重构过程及及方法模型如如图11-110所示。图11-10 供应链重构构模型与方法法第四节 供应链链管理环境下下企业业务流流程重构的仿仿真分析 作者： 马士华华 改变企业业务流流程到底对企企业的绩效产产生多大的影影响？企业是是否值得大动动干戈进行流流程的重新设设计与构建？要回答这个个问题，一个个有效的方法法就是对业务务流程重构进进行模拟运行行，然后进行行比较分析。当当前用于企业业业务流程重重构分析的方

44、方法主要是计计算机仿真，这这样可以避免免实际实验造造成的损失。为了对供应理管管理环境下的的企业业务流流程重新设计计的效果做一一个量化比较较，本书介绍绍了目前国际际上流行的流流程设计与计计算机仿真运运行分析的方方法。通过在在计算机上建建立不同的业业务流程模型型，再用专门门的流程仿真真分析软件，对对各种流程的的绩效进行仿仿真运行和比比较分析，就就可以看出哪哪些业务流程程更适应供应应链管理模式式，也可以为为改变企业原原有工作流程程提供参考。这这种业务流程程仿真分析可可作为企业进进行流程重新新设计时的一一种参考工具具，目前在国国内外各行各各业都得到了了较为广泛的的应用。 为便于讨论，本本章对供应链链管

45、理环境有有一个简单约约定：所谓供供应链管理环环境，是指有有供需业务关关系的企业构构成了一个相相对稳定的网网链结构（一一定时期内），供供应链企业之之间通过因特特网或EDII传递有关信信息。每个结结点企业都有有自己的网站站，企业与企企业之间有着着一定的运作作协定，相互互之间已形成成一种合作伙伙伴关系。因因此，在本章章讨论基于供供应链管理环环境下的企业业业务流程重重构问题中，着着重研究企业业在供应链运运作过程中输输入端、输出出端业务流程程，以及企业业内部有关部部门的业务流流程的重新设设计问题。一、基于传统管管理模式的企企业业务流程程模型根据上面的约定定，对企业工工作流程重构构的问题主要要从两个不同同

46、视角进行了了研究。一个个是站在上游游企业（如供供应商）的角角度观察接收收来自用户（顾顾客）或下游游企业（如制制造商）的订订货需求的业业务流程的变变化，即供应应商-制造商关系系; 另一个是是站在下游企企业（如制造造商）的角度度观察向上游游企业（如供供应商）提出出要货需求的的流程变化，即即制造商-供应商关系系。因此，讨讨论的重点是是一个企业的的输入和输出出两个接口衔衔接端点的情情况。一般环境下的企企业间完成供供需业务的流流程模型如图图11-111所示。为了了便于问题的的讨论，我们们对企业间的的业务流程模模型做了一定定程度的简化化，着重研究究企业经营中中的某些典型型业务，比较较不同业务流流程下的交货

47、货周期、生产产成本及资源源利用率等问问题，从而揭揭示供应链管管理环境下的的企业业务流流程重构的重重要性。首先，让我们考考察企业从了了解用户订货货需求、接收收用户订单直直到形成生产产计划这一阶阶段的业务流流程。正如我我们所知，用用户的需求信信息，如提出出某种订货，一一般情况下都都是通过电话话、传真、信信函或者直接接派人洽谈将将信息传递给给企业。当然然，也有些企企业是自己通通过市场预测测和市场调查查了解用户需需求。这些订订货需求信息息，如品种、数数量、交货期期等先由企业业的销售部门门接受处理，签签订好合同后后，再按流程程传递到生产产管理部门。生生产管理部门门接到任务后后，再制定生生产计划、安安排生

48、产任务务。如果仓库库里有存货，则则可直接发给给用户。如果果没有库存则则要根据计划划组织新的生生产，经过加加工、装配、包包装、入库等等一系列工序序后，再将完完工信息反馈馈给销售部门门，最后发给给用户。从这这个简单模型型可以看出，一一笔业务要经经过多个部门门，而且在每每个部门内还还有多道工作作，因此完成成一项用户订订货的周期不不仅与生产周周期有关，而而且与整个流流程的各个业业务点上所消消耗的时间有有关。 其次，让我们考考察制造企业业和供应商之之间的流程关关系，着重考考虑生产部门门-物资供应部部门-供应商-制造商这一一阶段的工作作绩效。在一一般的情况下下，现行的这这一阶段的业业务流程是：首先是生产产管理部门根根据销售部门门传来的指令令，制定生产产计划并提出出物料需求申申请，然后交交由物资供应应部门审查并并制定相应的的采购供应计计划，最后再再由采购供应应部门向供应应商发出采购购订单（原材材料或配套的的零部件）。供供应商接到制制造商的订货货信息后，即即组织物资供供应。制造商商接到供应商商的货物后，进进行验货和办办理入库手续续，然后再由由制造部门按按生产计划领领料进行生产产，最后再把把完工产品发发给用户。如如果制造商有有现有库存，则则可直接从仓仓库中将货物物发送给用户户。在现有技技术条件下，制制造商