薪酬福利管理教案(1)36828.docx

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1、宿 州 学 院薪酬福利利管理课程教案案课程编码：ZH03314033总学时周周学时： 72 / 4开课时间：第1周至第188周授课年级、专专业、班级级：人力资资源管理专专业专升本本第2学期 使用教材：刘昕主编编：薪酬酬管理（第第二版），中中国人民大学出版社社20088年版 教研室： 人人力资源管管理教研室室 授课教师： 韩传龙 课程进度计计划表章次内 容讲授实践一薪酬管理总总论4学时二战略性薪酬酬管理4学时三职位薪资体体系6学时3学时四技能/能力力薪资体系系6学时3学时五薪资水平及及其外部竞竞争性4学时6学时六薪资结构设设计4学时七绩效奖励与与认可计划划6学时八员工福利管管理8学时九特殊员工群

2、群体的薪酬酬管理6学时6学时十薪酬预算、控控制与沟通通6学时总学时7254学时18学时第一章 薪酬与薪薪酬管理主要教学目目标： 理理解薪酬和和报酬的区区别，掌握握薪酬的基基本构成及及其功能教学方法及及教学手段段：主要是是讲授法，穿穿插一些课课堂讨论和和个别发言言。教学重点及及难点：教学重点：薪酬的构构成及各类类薪酬的功功能教学难点：薪酬管理理的若干重重要决策第一节 薪酬的相相关概念和和主要功能能一、3600度报酬体体系中的薪薪酬（一）3660度报酬酬的概念及及其分类13600度报酬的的概念：（报报酬不等同同于金钱）市场经济在本质上是一种交换经济，当一位劳动者在为一个组织工作的时候，他之所以愿意

3、付出劳动，是因为他期望自己能够获得相应的回报。在通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西称之为报酬。这种报酬的概念也就是所谓的360度报酬。2报酬的的分类：一一个员工因因为为一个个组织工作作而获得的的所有各种种他认为有有价值的东东西统统称称之为报酬酬，可以分分为外在报报酬与内在在报酬，经经济性报酬酬与非经济济性报酬。薪薪酬只是3360度报报酬体系中中的经济性性报酬，指指员工由于于为某一组组织工作而而获得的所所有直接和和间接的经经济收入，或或者说，就就是指员工工因为雇佣佣关系的存存在而从雇雇主那里获获得的所有有各种形式式的经济收收入，以及及有形服务务和福利

4、。（二）薪酬酬的概念及及构成1薪酬的的概念指员工因雇雇佣关系的的存在而从从雇主那里里获得的所所有各种形形式的货币币收入，其其中包括固固定薪酬和和浮动薪酬酬两大部分分。2薪酬的的构成基本薪酬：一个组织织根据员工工所承担或或完成的工工作本身或或者是员工工具有的完完成工作的的技能或能能力而向员员工支付的的稳定性报报酬。可变薪酬：浮动薪酬酬、奖金间接薪酬：福利、员员工福利或或服务二、薪酬的的功能（一）员工工方面1经济保保障功能：从经济学学的角度来来说，薪酬酬实际上就就是劳动力力这种生产产要素的价价格，其作作用就在于于通过使市市场将劳动动力尤其是是具有一定定的知识、技技能和经验验的稀缺人人力资源配配置到

5、各种种不同的用用途上去。因因此，薪酬酬最终表现现为企业和和员工之间间达成的一一种供求契契约，企业业通过员工工的工作来来创造市场场价值，同同时企业对对员工的贡贡献提供经经济上的回回报。在市市场经济条条件下，薪薪酬收入是是绝大多数数劳动者的的主要收入入来源，它它对于劳动动者及其家家庭的生活活所起到的的保障作用用是其他任任何收入保保障手段都都无法替代代的。当然然，薪酬对对于员工的的保障并不不仅仅体现现在它要满满足员工在在吃、穿、用用、住、行行等方面的的基本生存存需要，同同时还体现现在它要满满足员工在在娱乐、教教育、自我我开发等方方面的发展展需要。总总之，员工工薪酬水平平的高低对对于员工及及其家庭的的

6、生存状态态和生活方方式所产生生的影响是是非常大的的。2心理激激励功能：（1）从从心理学角角度 薪薪酬是个人人和组织之之间的一种种心理契约约，这种契契约通过员员工对于薪薪酬状况的的感知而影影响员工的的工作行为为、工作态态度以及工工作绩效, 即产生生激励作用用。根据马马斯洛的需需求层次模模式，我们们可以发现现，员工对对于薪酬的的需求在五五个层次上上都有所表表现：第一一，员工期期望所获得得的薪酬能能够满足自自己的基本本生活需要要；第二，员员工期望自自己的薪酬酬收入更加加稳定或者者是稳定的的薪酬收入入部分有所所增加；第第三，员工工期望自己己所获得薪薪酬与同事事之间具有有一种可比比性，得到到公平对待待；

7、第四，员员工期望自自己能够获获得比他人人更高的薪薪酬，以作作为对个人人的能力和和所从事工工作的价值值的肯定；第五，员员工期望自自己能够获获得过上更更为富裕、质质量更高的的生活所需需要的薪酬酬，从而进进入一种更更为自由的的生存状态态，充分实实现个人的的价值。一一般情况下下，当员工工的低层次次薪酬需求求得到满足足以后，通通常会产生生更高层次次的薪酬需需求，并且且员工的薪薪酬需求往往往是多层层次并存的的，因此，企企业必须注注意同时满满足员工的的不同层次次薪酬需求求。（2）从从激励的角角度 员员工的较高高层次薪酬酬需求得到到满足的程程度越高，则则薪酬对于于员工的激激励作用就就越大。反反之，如果果员工的

8、薪薪酬需要得得不到满足足，则很可可能会产生生消极怠工工、工作效效率低下、人人际关系紧紧张、缺勤勤率和离职职率上升、组组织凝聚力力和员工对对组织的忠忠诚度下降降等多种不不良后果。3社会信信号功能：对于员工工来说，薪薪酬所具有有的信息传传递功能也也是一种非非常重要的的功能。这这是因为，在在现代社会会中，由于于人员在企企业之间甚甚至在地区区之间频繁繁流动，因因此在相对对稳定的传传统社会中中用来确定定一个人的的社会地位位的那些信信息，如年年龄、家族族势力等等等，逐渐变变得衰弱，而而薪酬作为为流动社会会中的一种种市场信息息则很好地地说明了一一人在社会会与经济上上所处的位位置。换言言之，员工工所获得薪薪酬

9、水平高高低除了其其所具有的的经济功能能以外，它它实际上还还在向其他他人传递着着一种信息息，人们可可以根据这这种信息来来判断特定定的员工的的家庭、朋朋友、职业业、受教育育程度、生生活状况甚甚至宗教信信仰以及政政治取向等等等。不仅仅如此，在在一个组织织内部，员员工的相对对薪酬水平平高低往往往也代表了了员工在组组织内部的的地位和层层次，从而而成为对员员工的个人人价值和成成功进行识识别的一种种信息。 因此，员员工对这种种信息的关关注实际上上反映了员员工对于自自身在社会会以及组织织内部的价价值的关注注，从这方方面来说，薪薪酬的社会会信息功能能也是不可可忽视的。（二）企业业方面1控制经经营成本；2改善经经

10、营绩效；3塑造和和强化企业业文化；4支持企企业变革第二节 薪酬管理理及其面临临的挑战一、薪酬管管理的概念念、难点及及其重要决决策（一）薪酬酬管理的基基本概念及及其所面临临的重要挑挑战1概念指一个组织织针对所有有员工所提提供的服务务来确定它它们应当得得到的报酬酬总额以及及报酬结构构和报酬形形式的这样样一个过程程。2面临的的挑战要同时达到到公平性、有有效性、合合法性的要要求，存在在很大的困困难。（二）薪酬酬管理中的的若干重要要决策1薪酬体体系决策。薪薪酬体系决决策的主要要任务是确确定企业确确定员工基基本薪酬的的基础是什什么。国际际上通行的的薪酬体系系主要有三三种，即职职位（或称称岗位）薪薪酬体系、

11、技技能薪酬体体系以及能能力薪酬体体系。2薪酬水水平决策。薪薪酬水平是是指企业中中各职位、各各部门以及及整个企业业的平均薪薪酬水平，薪薪酬水平决决定了企业业薪酬的外外部竞争性性。3薪酬结结构决策。薪薪酬结构指指的是同一一组织内部部的薪酬等等级数量以以及不同薪薪酬等级之之间的薪酬酬差距大小小。4薪酬管管理政策决决策。所谓谓薪酬管理理政策主要要涉及到企企业的薪酬酬成本与预预算控制方方式以及企企业的薪酬酬制度、薪薪酬规定和和员工的薪薪酬水平是是否保密的的问题。二、变革之之中的薪酬酬管理环境境1社会经经济背景的的变化2企业管管理实践的的转变三、人力资资源管理体体系中的薪薪酬管理薪酬管理在在人力资源源管理

12、体系系中占有重重要地位，同同时也是企企业高层管管理者和员员工最为关关注的内容容，劳动是是经济学中中重要的投投入要素之之一，而薪薪酬是对劳劳动的定价价，按传统统劳动价值值理论，薪薪酬要保证证劳动力生生存和再生生产需要；从另外一一个角度，个个人绩效和和组织绩效效水平的提提升，激励励效应是最最关键的因因素，而薪薪酬是最具具激励功能能的因素。 根据绩效效管理模型型，影响绩绩效的主要要因素是员员工技能、外外部环境、内内部条件和和激励效应应这四个因因素；薪酬酬的保障作作用可以提提高员工的的技能，薪薪酬的激励励作用可以以充分实现现激励效应应，因此薪薪酬管理对对于绩效提提升具有非非常重要的的作用，薪薪酬管理在

13、在以绩效管管理为核心心的人力资资源管理中中占有重要要地位。是是企业达成成吸引、保保留、激励励人才的重重要手段，“创造-评价-分配”价值的重要环节。合理有效的薪酬体系不仅能激发员工的积极性与主动性，使员工努力的实现经济价值，提高经济效益。而且能在人才竞争的激烈的知识经济下吸引和保留一支素质良好且具有竞争力的队伍。培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇薪酬管理使命/价值观/愿景组织战略/经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/标准职位分析（职位设计）绩效评价与反馈部门/单位绩效目标职位评价（技能评价）人力资源规划胜任能力模型招募/甄选现代人力资源管理体系与薪酬管理教 学 后后 记 教 学

14、 后后 记 第二章 战略性薪薪酬管理主要教学目目标：掌握握什么是战战略性薪酬酬管理，它它与传统薪薪酬管理的的区别。教学方法及及教学手段段：主要是是讲授法，穿穿插一些课课堂讨论和和个别发言言。教学重点及及难点：教学重点：掌握什么么是战略性性薪酬管理理以及它的的意义；掌掌握全面薪薪酬战略以以及其特征征。教学难点：薪酬管理理与几个不不同的企业业经营战略略之间的匹匹配关系如如何；薪酬酬管理与几几种不同的的企业竞争争战略之间间的匹配关关系如何第一节 战略性薪薪酬管理与与企业战略略一、战略性性薪酬管理理的内涵及及其影响1为什么么要提出战战略性薪酬酬管理的问问题？2战略性性薪酬管理理的内涵一整套崭新新理念核

15、心：作出出一系列战战略性薪酬酬决策要回答六个个方面的问问题：薪酬管理的的目标？如何达成内内部一致性性？如何实现外外部竞争性性？如何认可员员工贡献？如何管理薪薪酬系统？如何提高薪薪酬成本的的有效性？3战略性性薪酬管理理对企业人人力资源管管理的要求求（1）与组组织的战略略目标紧密密联系（2）降低低事务性活活动在薪酬酬管理中所所占的比重重（3）实现现日常薪酬酬管理活动动的自动化化（4）积极极承担新的的人力资源源管理角色色（5）在薪薪酬体系管管理的战略略上，应当当是力求简简单、明了了，向员工工传递非常常明确的战战略导向或或行为和价价值观信号号。二、企业战战略与薪酬酬战略 企业战略的的两个层次次：公司战

16、战略、竞争争战略公司战略：成长战略略、稳定战战略、收缩缩战略竞争战略：创新战略略、成本领领袖战略、客客户中心战战略第二节 从传统薪薪酬战略到到全面薪酬酬战略一、传统薪薪酬战略的的特点及其其存在的问问题1传统薪薪酬战略往往往将目标标界定在“吸引、激激励和保留留”员工方面面，所采取取的“战略”通常是支支付市场化化薪酬工资资这种竞争争性目标。2基本薪薪酬加上绩绩效加薪的的战略对于于强调稳定定性和一致致性的职能能组织来说说是非常适适用的，但但是这种将将基本薪酬酬与特定的的、单个的的职位紧紧紧地联系在在一起的做做法，对于于强调流程程和速度的的组织来说说却不适用用。320世世纪90年代以以后的一个个重大变

17、化化就是企业业的组织结结构开始从从原来的金金字塔状职职能型结构构向扁平型型结构转移移。4新的竞竞争环境要要求企业不不断改善绩绩效和生产产率，改善善产品或服服务的质量量，同时改改善员工的的工作和生生活质量，从从而谋取竞竞争优势。二、全面薪薪酬战略（一）基本本内涵根据新的经经营环境制制定新的薪薪酬战略，它它摒弃了原原有的科层层体系和官官僚结构，以以客户满意意度为中心心，鼓励创创新精神和和持续的绩绩效改进，并并对娴熟的的专业技能能提供奖励励，从而在在员工和企企业之间营营造出一种种双赢的工工作环境。1.以外部部市场敏感感性为基础础的薪酬，而而不是内部部一致性；2. 以绩绩效为基础础的浮动薪薪酬，而不不

18、是年度定定期调薪；3.风险分分担的伙伴伴关系而不不是既得权权力；4. 弹性性的贡献机机会而不是是工作；5. 横向向晋升而不不是纵向的的职业发展展通道；6. 就业业能力而不不是就业保保障性；7. 团队队贡献而不不是个人贡贡献。（二）主要要特征1战略性性：鼓励组织织建立作为为经营战略略和财务战战略以及组组织文化延延伸的全面面薪酬战略略。传统的的注重内部部的点要素素工作评价价系统以及及绩效薪酬酬系统无法法帮助组织织为生存而而战。2激励性性：全面薪酬酬管理关注注企业的经经营，是组组织价值观观、绩效期期望以及绩绩效标准的的一种很好好传播者，它它会对与组组织目标保保持一致的的结果和行行为给予报报酬（重点点

19、是只让那那些绩效足足以让组织织满意以及及绩效优异异的人得到到经济回报报，对于绩绩效不足者者，则会诱诱导他们离离开组织）。3灵活性性：全面薪酬酬战略强调调薪酬系统统的灵活性性，这是因因为尽管有有效的全面面薪酬战略略将注意力力集中在组组织希望达达到的目标标上，但是是它还必须须保持一定定的弹性，以以便当组织织在遇到未未能预见到到的困难，从从而不得不不进行变革革或者出现现需要强调调的新重点点时，能够够快速地作作出反应。4创新性性：与旧有薪薪酬制度类类似，全面面薪酬管理理也沿袭了了譬如收益益分享这样样一些传统统的管理举举措；但在在具体使用用时，管理理者却采取取了不同与与以往的方方式，以使使其应用于于不同

20、的环环境，并因因时因地加加以改进，从从而使它们们重新焕发发出生机，更更好地支持持企业的战战略和各项项管理措施施。5沟通性性：作为一种种理想的全全面薪酬战战略，就必必须能够将将组织的价价值观、使使命、战略略、规划以以及组织的的未来前景景传递给员员工，界定定好员工在在上述每一一种要素中中将要扮演演的角色，从从而实现企企业和员工工之间的价价值观共享享和目标认认同。此外外，全面薪薪酬战略非非常重视制制订和实施施全面薪酬酬管理战略略的过程，这这是因为它它把制订计计划的过程程本身看成成是一种沟沟通的过程程，企业必必须通过这这样一个过过程使员工工能够理解解，组织为为什么要在在薪酬领域域采取某些些特定的行行动

21、。三、面向221世纪的的全面报酬酬战略进入21世世纪以来，世世界各国企企业都已经经越来越清清醒地意识识到，企业业能否赢得得竞争优势势并且保持持这种优势势，关键在在于能否形形成一支胜胜任、敬业业、忠诚的的员工团队队。然而，要要想打造一一支胜任、敬敬业而且忠忠诚的员工工团队，仅仅仅从薪酬酬和福利两两个方面去去下功夫是是不够的。企企业必须重重新考虑如如何在提高高资本价值值的同时为为优秀员工工提供报酬酬，强化和和引导他们们的行为，提提高经营业业绩，实现现组织战略略目标。1Towwers Perrrin公司司的全面报报酬体系2美国全全面报酬学学会定义的的全面报酬酬教 学 后后 记 教 学 后后 记 第三

22、章 职位薪酬酬体系主要教学目目标：掌握握职位薪酬酬体系的概概念与特点点；四种主主要的职位位评价方法法教学方法及及教学手段段：主要是是讲授法，穿穿插一些课课堂讨论和和个别发言言；实践训训练：设计计职位薪资资体系。教学重点及及难点：教学重点：掌握四种主主要的职位位评价方法法及其操作作流程；掌掌握工作分分析与职位位说明书的的编写；职职位薪酬体体系的操作作流程；教学难点：计点法的的操作步骤骤；四种职职位评价方方法的区别别与联系第一节 职位薪资资体系和职职位分析与与描述一、职位薪薪酬体系的的特点、实实施条件与与操作流程程1概念：首先对职职位本身作作出客观的的评价，然然后根据这这种评价的的结果来赋赋予承担

23、这这一职位工工作的人与与该职位的的价值相当当的薪资这这样一种基基本薪酬决决定制度。2优点：（1）实实现了真正正意义上的的同工同酬酬，因此可可以说是一一种真正的的按劳分配配体制。（2）减轻轻了组织在在固定成本本开支方面面的一些压压力。（3）晋升升和基本薪薪酬增加之之间的连带带性加大了了员工提高高自身技能能和能力的的动力。2缺点：（1）由于于薪资与职职位直接挂挂钩，当员员工晋升无无望时，也也就没有机机会获得较较大幅度的的加薪，其其工作积极极性必然会会受挫，甚甚至会出现现消极怠工工或者离职职的现象。（2）由于于职位相对对稳定，与与职位联系系在一起的的员工薪资资也就相对对稳定，这这不利于企企业对于多多

24、变的外部部经营环境境做出迅速速的反应，也也不利于及及时地激励励员工。优点缺点1、实现了了真正意义义上的同工工同酬，因因此可以说说是一种真真正的按劳劳分配体制制。2、减轻了了组织在固固定成本开开支方面的的一些压力力。3、晋升和和基本薪酬酬增加之间间的连带性性加大了员员工提高自自身技能和和能力的动动力。1、由于薪薪资与职位位直接挂钩钩，当员工工晋升无望望时，也就就没有机会会获得较大大幅度的加加薪，其工工作积极性性必然会受受挫，甚至至会出现消消极怠工或或者离职的的现象。2、由于职职位相对稳稳定，与职职位联系在在一起的员员工薪资也也就相对稳稳定，这不不利于企业业对于多变变的外部经经营环境做做出迅速的的

25、反应，也也不利于及及时地激励励员工。3操作流流程：组织结构分分析、工作作分析、职职位说明书书、职位评评价、职位位结构二、工作分分析是指了解一一个职位并并以一种格格式把这种种信息描述述出来，从从而使其他他人能了解解这个职位位的过程。三、职位说说明书的编编写一般包括内内容：1职位标标识：包括括职位名称称、任职者者、上级职职位名称、下下级职位名名称等。2职位概概要：用一一句话说明明为什么需需要设置这这一职位，设设置这一职职位目的或或意义何在在3主要应应负责任：职位所要要承担的每每一项工作作责任的内内容以及要要达到的目目的是什么么。4业绩衡衡量标准：应当用哪哪些指标以以及标准来来衡量每一一项工作责责任

26、的完成成情况。5工作范范围：本职职位对财务务数据、预预算以及人人员等的影影响范围多多大。6工作联联系：职位位的工作报报告对象；监督对象象；合作对对象；外部部交往等等等。7工作条条件：工作作的时间；地点；噪噪音；危险险等等。8任职资资格要求：具备何种种知识、技技能、能力力、经验条条件的人能能够承担这这一职位的的工作。9其他有有关信息：该职位所所面临的主主要挑战、所所要做出的的重要决策策或规划等等等。第二节 职位评价价技术一、职位评评价1概念：指系统地地确定职位位之间的相相对价值从从而为组织织建立一个个职位等级级结构的过过程。职位位评价是以以职位的工工作内容、技技能要求、对对组织的价价值、组织织文

27、化以及及外部市场场为综合依依据的。2方法（1）非量量化方法：排序法、分分类法排序法是根根据一些特特定的标准准（例如工工作的复杂杂程度、对对组织的贡贡献大小等等对各个职职位的相对对价值）进进行整体比比较，进而而将职位按按照相对价价值的高低低排列出一一个次序。其基本步骤骤是：1、对排序序的标准达达成共识。虽虽然排序法法是对岗位位的整体价价值进行评评价而排序序，但也需需要参与评评估的人员员对什么样样的“整体价值值”更高达成成共识，如如责任更大大，知识技技能更高，工工作更加复复杂，环境境因素恶劣劣等。2、选定参参与排序的的职位。如如果公司较较小可以选选取全部职职位进行排排序。3、评定人人员根据事事先确

28、定评评判标准，对对公司同类类岗位的重重要性逐一一作出评判判，最重要要的排在第第一位，次次要的、再再次要的顺顺次往下排排列。4、将经过过所有评定定人员评定定的每个岗岗位的结果果加以汇总总，得到序序号和。然然后将序号号和除以评评定人数，得得到每一岗岗位的平均均序数。最最后，按平平均序数的的大小，由由小到大评评定出各岗岗位的相对对价值的次次序。分类法是在在岗位分析析的基础上上，对组织织中全部或或规定范围围内岗位进进行多层次次的划分，即即先确定等等级结构，然然后再根据据工作内容容对工作岗岗位进行归归类。其基基本步骤是是：1、按照经经营过程中中各类岗位位的作用和和特征，将将公司的全全部岗位分分成几个大大

29、的系统。2、将各个个系统中的的各岗位分分成若干层层次，最少少分为5-6档，最最多的可分分为15-20档。3、明确规规定各档次次岗位的工工作内容、责责任和权限限。 4、明确各各系统各档档次（等级级）岗位的的资格要求求。5、评评定出不同同系统不同同岗位之间间的相对价价值和关系系。（2）量化化方法：要要素比较法法、要素计计点法因素比较法法是一种量量化的工作作评估方法法，它实际际上是对职职位排序法法的一种改改进。这种种方法选择择多种报酬酬因素，按按照各种因因素分别进进行排序。其其基本步骤骤是：1、选择基基准岗位。选选择一些在在不同企业业中普遍存存在的、工工作内容相相对稳定的的、具有得得到公认的的市场工

30、资资水平的职职位做为基基准岗位。 2、分析这这些基准岗岗位，找出出一系列共共同的报酬酬因素。这这些报酬因因素应该是是一些能够够体现职位位之间本质质区别的因因素。如责责任、工作作的复杂程程度等。3、将每个个基准职位位的工资分分配到相应应的报酬因因素上。4、将待评评估的职位位在每个报报酬因素上上分别与基基准职位相相比较，确确定待评估估职位在各各个因素上上的工资率率。将待评评估职位在在各个报酬酬因素上的的工资率或或者分数相相加汇总，得得到待评估估职位的工工资水平。要素计点法法首先是选选定岗位的的主要影响响因素，并并采用一定定点数（分分值）表示示每一因素素，然后按按预先规定定的衡量标标准，对现现有岗位

31、的的各个因素素逐一评比比、估价，求求得点数，经经过加权求求和，最后后得到各个个岗位的总总点数。其其基本步骤骤是：1、确定岗岗位评价的的主要因素素。四个方方面：责任任因素，知知识技能因因素，岗位位性质因素素，环境因因素。并确确定主要因因素的权重重。2、对各评评价因素区区分出不同同档别，并并赋予一定定的点数（分分值）。3、对各岗岗位进行评评价。对各各岗位每一一因素打分分，然后汇汇总，计算算出各岗位位的总点数数。 4、根据各各岗位的总总点数进行行排序，得得到相对价价值的高低低。 上述各种方方法之间有有一定传承承关系，目目前，评分分法是岗位位评价的主主流方法。如如果需要评评价的岗位位数很少，前前三种方

32、法法倒也不失失为简单可可行的选择择。二、几种评评价方法比比较及最新新发展趋势势岗位评价的的方法各有有特点，不不能一概而而论说某一一评价方法法比其它评评价方法更更为优越，企企业关键得得是需要选选择适合自自己的岗位位评价方法法。在前面面的课程教教学中，已已经分别就就各评价方方法的优缺缺点进行分分析和比较较，并举例例说明了岗岗位排序法法在企业中中的成功应应用。为了了更好地选选择岗位评评价方法，总总结了影响响岗位评价价方法选择择的主要影影响因素： 1. 岗位位的稳定性性。指岗位位随市场环环境变化和和人员调整整而进行调调整的可能能性，一般般来说，新新设立岗位位的稳定性性较差，市市场竞争激激烈、市场场环境

33、变化化剧烈、业业务稳定性性差的公司司岗位的稳稳定性也较较差。 2. 岗位位职责的清清晰程度。岗岗位职责的的清晰程度度由两个含含义，一是是岗位工作作本身的清清晰程度，比比如生产工工人就往往往具有比较较好的清晰晰程度；二二是岗位分分析工作是是否充分和和科学，从从而能为岗岗位评价提提供良好的的基础。 3. 薪酬酬体系的特特点。不同同薪酬体系系的特点不不同，从而而对岗位评评价的要求求也不太一一样，比如如有些薪酬酬体系强调调外部公平平，这就要要求岗位评评价必须具具备外部可可比性。 4. 企业业文化特征征。岗位评评价是需要要得到员工工的接受的的，对于老老国营企业业，化较大大的代价进进行因素评评分法可能能是

34、值得的的，但是，如如果对一家家新兴ITT企业，岗岗位排序就就足够满足足需要了 5. 岗位位数量的多多少。岗位位数量如果果较多的时时候，就只只能采用相相对效率较较高的评价价方法。 6. 岗位位评价资源源的充分性性。岗位评评价的资源源主要指评评价委员会会成员时间间的充裕性性，另外还还有经费的的限制，如如果经费充充足，最好好是选择进进行封闭式式的评价活活动。附： 等级级薪酬管理理制度示例例第一章：总总则第一条：为为形成稳定定的工作团团队，维护护公司各级级员工的利利益，保证证公司的长长远发展，特特制定本制制度。第二条：等等级薪酬体体系适用对对象包括公公司各职能能部门中以以常规性工工作为特征征的员工(包

35、括享受受年薪制员员工、销售售人员、计计件制工人人及承包薪薪酬员工以以外的所有有员工)。第三条：等等级工资制制的薪酬构构成为：1、基本工工资；2、绩效工工资；3、奖励工工资；4、普惠的的福利与保保险；5、单项奖奖励计划；6、总经理理特别奖7、其他。第二章：等等级薪酬管管理办法第一条：等等级工资制制共分9等等37级。每每个等级相相对应的薪薪资点值见见附表一。第二条：等等级工资共共7系列，具具体划分见见附表二。第三条：每每一岗位薪薪资等级的的确定根据据工作评价价表进行评评定，具体体评价依据据见“工作评价价一览表”。第四条：等等级制各岗岗位的工作作评价工资资额根据工工作评价的的结果得出出，它的计计算方

36、法为为：工作评评价工资额额= 点值值 * 工工资调整系系数 * 工资率第五条：工工资调整系系数的调整整，主要根根据职业劳劳动市场调调查的实际际数据和公公司人力资资源战略需需求确定，以以保证公司司内不同岗岗位的薪资资收入水平平符合内部部公平和外外部竞争的的要求。第六条：工工资率的调调整主要采采取以下方方式进行：工资率的调调整与公司司的经济效效益挂钩，随随动性调整整，集团根根据工效挂挂钩及两低低于的原则则进行调整整。第七条：基基本工资：基本工资资的总额根根据工作评评价结果得得出，拟占占工作评价价所确定的的工资额的的70%，按按月支付，即即：基本工工资工作作评价工资资额*700第八条：基基本工资的的

37、调整分为为调职、调调等、调级级、调整工工资率，具具体调整方方式为：1、调职：根据调整整（升 / 降）后后所在职位位的职等职职级支付职职位工资；2、调等：根据考核核结果，在在所在薪酬酬系列内调调整职等，并并按调整后后的职等职职级支付职职位工资；3、调级：根据考核核结果，在在本职等内内调整职级级，并按调调整后的职职级支付职职位工资；4、调整工工资率：根根据企业经经济效益进进行调整；第九条：绩绩效工资：1、绩效工工资的总额额根据工作作评价结果果得出，占占工作评价价所确定的的工资额的的30%，按按月支付，即即：绩效工工资总额=工作评价价工资额*30%2、绩效工工资的实际际支付与前前一个季度度公司总体体

38、业绩完成成情况以及及员工上一一个季度的的考核成绩绩挂钩，考考核等级和和相应的绩绩效工资分分配比例如如下表：（公司整体体业绩的完完成情况的的核算方法法与年薪制制员工的核核算方法相相同）第十条：奖奖励工资：年度结束后后，从当年年经营中产产生的净利利润中提取取15%比比例 （包包括年薪制制员工的奖奖励年薪及及等级制员员工的奖励励工资来源源），并根根据员工的的年度考核核结果进行行发放。具具体计算办办法为：该岗位对应应点值*薪薪资调整系系数*年度度考核系数数某岗位奖励励工资 *奖励励工资总额额（岗位点点值*薪资资调整系数数*年度考考核系数）2、员工年年度考核成成绩为该员员工各月份份考核成绩绩的综合结结果

39、，年度度考核系数数见下表：薪酬通知、奖奖金通知见见附表三、附附表四第十一条：等级制员员工的考核核与晋级、晋晋等、晋职职的关系：1、同一职职等内，每每经过一次次年度考核核为A 级级（优秀）者者，可以在在本职等内内向上晋升升一个职级级；当晋升升到本职等等最高职级级以后，不不再晋升职职级，除非非晋升到更更高的职等等；2、等级制制员工的晋晋等以存在在晋等空间间为前提条条件；等级级制员工连连续二年考考核为优秀秀或连续三三年考核为为良好（或或以上）者者，且薪资资等级已处处于所在职职等的最高高职级，可可晋升一个个职等。3、根据考考核结果和和公司人力力资源需求求状况，符符合条件者者可以晋职职。具体由由公司人力

40、力资源部根根据实际情情况拟订，呈呈报总经理理核准后执执行。第十二条：等级薪酬酬体系中各各系列所对对应的薪等等空间是固固定的（根根据工作评评价结果最最终确认），不不存在无限限的晋级与与晋等空间间。第十三条：建立不良良事故考核核机制，凡凡发生不良良事故者，根根据所发生生的不良事事故等级，对对责任人进进行相应处处罚，具体体细则另行行规定。第十四条：等级工资资制员工依依法享受国国家法定福福利和保险险，享受内内容和享受受标准，按按国家有关关规定处理理。第十五条：根据实际际需要，建建立与特殊殊贡献、成成本节约、不不良事故预预防、合理理化建议等等相关的单单项奖，具具体执行办办法另行规规定。第十六条：对有特殊

41、殊贡献的员员工，颁发发总裁特别别奖（或总总经理特别别奖）。第十七条：其他：因因政策及地地区差异所所造成的其其他特殊的的薪资项目目，如外派派补贴等。第十八条：享受等级级工资制员员工，加班班工资按国国家有关规规定执行。第十九条：有关病事事假薪资核核发办法见见公司相关关考勤管理理规定。其其中，国家家法定休假假期间工资资以基本工工资为标准准计发。第二十条：工资发放放日为每月月_日。第三章：附附则第一条：本本规定未尽尽事项另行行规定，或或参见其他他规定的相相应条款。第二条：本本规定解释释权在公司司人力资源源部。第三条：本本规定由总总经理核准准。第四条：本本规定自颁颁布之日起起生效，修修改时亦同同。二零零

42、八年年九月附表一：职职位等级薪薪酬体系职职等职级表表附表二：职职位等级薪薪酬体系一一览（图中所示示等级区间间仅为示例例，具体结结果根据工工作评价和和公司薪酬酬政策决定定）薪酬通知单单注：本通知知单一式三三份，人力力资源部、财财务部和个个人各执一一份。附表四： 奖金通知知书注：本通知知书一式三三份，人力力资源部、财财务部和相相关部门各各执一份。附表七： 职员系列列工资细查查表薪酬管理制制度相关表表格填写说说明（1） 根根据薪资调调查结果和和企业发展展战略，通通过工资调调整系数的的运用可以以使薪酬向向对组织绩绩效形成具具有重大意意义的岗位位倾斜，每每一个职等等对应的工工资调整系系数由企业业根据工作

43、作评价结果果及现实状状况决定。（2） 薪薪酬通知单单是给员工工个人的有有关其薪酬酬情况的表表单，其中中：“调整事由由”是指工资资调整的原原因，即工工资的调整整是调职、调调等、调级级或是变动动工资调整整系数的结结果；“薪资等级级”一项中需需填写该员员工薪酬调调整前后的的薪酬等级级；为了保证薪薪酬管理制制度的公正正执行，增增强薪酬发发放的严肃肃性，需要要员工所在在部门、人人力资源部部的核定意意见以及总总经理的核核准意见。（3） 奖奖金通知单单是给员工工个人的有有关其所得得奖金情况况的表单，其其中：考核分数是是绩效考核核的结果；为了保证薪薪酬管理制制度的公正正执行，增增强薪酬发发放的严肃肃性，需要要

44、员工所在在部门、人人力资源部部的核定意意见以及总总经理的核核准意见。（4） 系系列工资细细查表按系系列列出了了各个系列列所有人员员的薪酬情情况，填写写系列工资资细查表需需要按系列列进行，依依照表格要要求列出该该系列中所所有人员的的情况，如如包括编号号、姓名、所所在部门、岗岗位等等。同同一系列人人员处于同同一细查表表中，不同同系列人员员处于不同同细查表中中。其中：工资等级要要根据工作作评价结果果将每一岗岗位放入相相应职等职职级；点数即工作作评价分数数；工资率即单单位点值的的工资标准准。教 学 后后 记 教 学 后后 记 第四章 技能/能能力薪酬体体系主要教学目目标：理解解技能/能能力薪酬体体系的具体体内容，它它们是现在在薪酬体系系新的发展展趋势。教学方法及及教学手段段：主要是是讲授法，穿穿插一些课课堂讨论和和个别发言言；实践训训练：设计计技能/能能力薪资体体系。教学重点及及难点：教学重点：技能薪酬酬体系的内内涵、特点点及其实施施条件；技技能薪酬体体系的优缺缺点；技能能薪酬体系系的设计流流程及操作作技巧；能能力薪酬体体系的建立立步骤。教学难点：具体在企企业