现代企业企业战略管理分析34883.docx

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1、【企业战略略管理】重点章2、33、4、88章6、7章与与管理学原原理交叉，相相关考题如如不特别指指明为战略略方面，则则按管理学学部分答题题第一章 战战略管理过过程 企业远景景 为为企业描述述未来的发发展方向，回回答企业要要成为一个个什么类型型的公司，要要占领什么么样的市场场位置，具具有什么样样的发展能能力等问题题。 企业远景景的要素 界定企业的的当前业务务； 界定实现发发展规划的的具体步骤骤； 确定衡量效效益的标准准； 接定企业远远景的特殊殊性。 企业使命命是企业管理理者为企业业确定的较较长时期的的生产经营营的总方向向、总目的的、总特征征和总的指指导思想。 企业的远远景与企业业的使命有有着本质

2、的的区别。企企业远景考考虑的是我我们将会成成为什么样样的企业这这一问题，即即考虑企业业未来的发发展道路。而而企业的使使命则考虑虑我们的业业务是什么么的问题，即即考虑如何何将经营的的重点放在在企业已有有业务与活活动上，满满足所服务务的客户需需求上。 企业远景所所要界定的的是企业未未来的业务务范围，而而企业使命命所要界定定的是企业业已有的业业务。无论企业远远景还是企企业的使命命，都不能能将企业的的利润作为为陈述的内内容。 企业从三三个方面界界定自己的的业务：三三W：whhat whoo wway 顾客的需需求； 顾客群 满足顾客客的需求方方式。 企业使命命表述中应应注意的问问题： 企业定位位 企业

3、理念念 公众形象象 利益群体体 利益群体体企业内部利利益群体是是指企业的的董事会、股股东、管理理人员和职职工。外部部利益群体体是指企业业的顾客、供供应者、竞竞争者、政政府机构和和一般公众众。 企业目标标是企业希望望实现的产产出和绩效效，并以此此衡量企业业的生产经经营活动。是是企业希望望实现的一一种广义的的方向、具具有最终的的、长期的的、无限的的属性。 企业目标由由四部分组组成： 目的 衡量实现现目的的指指标 企业应该该实现的指指标 企业实现现指标的时时间表 企业目标体体系战略目标、财财务目标、长长期目标、年年度目标 战略目标：指企业在在其战略管管理过程中中所要实现现和改善的的长期市场场地位和竞

4、竞争能力，取取得满意的的战略绩效效的目标。 长期目标：企业以提提高自己长长期业务作作为目标的的活动，计计划期一般般为5年。 企业业一般从以以下6个方方面考虑建建立自己的的长期目标标：（获生生竞，技职职公） 获获利能力 生产能力力 竞争地位位 技术领先先 职工发展展 公共责任任 衡量企业目目标体系的的质量的标标准 适适合性 可衡量性性 合意性 易懂性 激励性 灵活性 企业战略略是指企业面面对激烈变变化、严峻峻挑战的经经营环境，为为求得长期期生存和不不断发展而而采取的竞竞争行动与与管理业务务的方法。它它是企业战战略思想的的集中提现现，是企业业经营范围围的科学规规定。 企业战略所所贯穿的共同同经营主

5、线线产品和市场场范围、增增长向量、竞竞争优势、协协同作用 企业战略构构成要素1 经营范围 指企业业从事生产产经营活动动的领域。2 资源配置是指企业过过去和目前前资源和技技能配置的的水平和模模式3 竞争优势 是指企业业通过其资资源配置的的模式与经经营范围的的决策，在在市场上所所形成的与与其竞争对对手不同的的竞争地位位。4 协同作用是指企业从从资源配置置和经营范范围的决策策中所能寻寻求到的各各种共同努努力的效果果 企业战略略的层次： 1、公公司战略 2、业务务战略 3、职职能战略 公司战略略又称总体战战略，是企企业战略中中最高层次次的战略，它它需要根据据企业的目目标，选择择企业可以以竞争的经经营领

6、域，合合理配置企企业经营所所必需的资资源，使各各项经营业业务相互支支持、相互互协调。 业务战略略又称经营战战略，为了了提高协同同作用，加加强战略实实施与控制制，企业从从组织上把把具有共同同战略因素素的若干事事业部或其其中某些部部分组合成成一个经营营单位。业务战略就就是战略经经营单位、事事业部或子子公司的战战略。业务战略最最重要的组组成部分是是资源配置置和竞争优势势。 职能战略略又称职能层层战略，使使企业内主主要职能部部门的短期期战略计划划。职能战略关关键要素是是协同作用用和资源配置置。 职能战略略和公司战战略的区别别： 期限 具体性 职权与参参与 战略管理的的过程（简简答）企业使命目目的和目标

7、标战略态势势分析战略略计划战略略的评估与与选择战略略计划与实实施战略控控制第二章 企企业战略态态势分析 企业宏观观环境是指那些给给企业造成成市场机会会和环境威威胁的主要要社会力量量，直接或或间接的影影响企业的的战略管理理主要因素有有：1 政治和法律律环境2 经济环境3 科技环境4 社会文化环环境5 自然环境（通过PEEST+NN记忆） 成功关键因因素是在行业中中优势地位位，对企业业总体竞争争地位有着着重大影响响的条件、变变量和能力力。可分为为企业、行行业、经济济和社会政政治环境三三个层次。 经验曲线是指某一产产品的累积积生产量增增加时，产产品的单位位成本趋于于下降。单位成本下下降的原因因：劳动

8、的效效率 工艺的改改进 产品的改改善可结合规模模经济理解解规模经济 某个时时间里 绝绝对数量 固定成成本不可可逆经验曲线一定期间间内 积累累生产量可变成本本可逆 管理上取取得效果 规模经济 是是指在一定定时期内，企企业所生产产的产品或或劳务的绝绝对量增加加时，其单单位成本趋趋于下降。 范围经济 随随着企业生生产经营的的多样化，所所生产的产产品多样化化，从而使使企业的成成本减少。 迈克尔波波特 行业业竞争力分分析 五五种基本的的竞争力量量：潜在的加加入者 替代品 购买者的的讨价还价价能力 供应者的的讨价还价价能力 行业内部部现有竞争争者间的抗抗衡 潜在的进入入者 1、进进入障碍：规模经济济 产品

9、差别别化 资金的需需求 转换成本本 分销渠道道原材料与与技术优势势 政府政策策 2、退退出障碍固定资产产高度专业业化 退出成本本过高 协同关系系密切程度度感情障碍碍 政府和社社会的限制制 行业内部部现有竞争争者间的抗衡原因： 行业内有众众多或势均均力敌的竞竞争对手； 行业发展缓缓慢； 固定成本或或库存成本本高 缺少产品差差别化 生产能力大大幅度提高高 竞争战略不不同 退出障碍高高 抗衡衡因素的变变化： 行业的生命命周期发生生了变化； 企业技术实实现革新； 管理风格发发生变化； 企业战略发发生变化。 战略群体体是指行业内内执行同样样或类似战战略，并具具有类似战战略特性的的一组企业业，具有相相同战

10、略与与相同地位位的企业，有有可能结合合成战略群群体。 战略群体体的差异： 纵向一体化化程度不同同； 专业化程度度不同； 研究开发重重点不同； 推销的重点点不同。第三章 企业资源源与能力分分析 企业的资源源：有形资产产 无形资产产 组织能力力 组织能力：它是所有资资产、人员员与组织投投入产出过过程的一种种复杂的结结合，包含含了一组反反映效率和和效果的能能力。 经济附加值值是指公司税税后净营业业利润减去去全部资本本成本后的的净值。 资源不可模模仿性的主主要形式： 物理上独特特的资源； 具有路径依依赖性的资资源； 具有因果含含糊性的资资源； 具有经济制制约性的资资源。 核心能力是公司在具具有着重要要

11、竞争意义义的经营活活动中能够够比其竞争争对手做的的更好的能能力。 SWOT分分析法是一种综合合考虑企业业内部条件件和外部环环境的各种种因素，进进行系统评评价，从而而选择最佳佳经营战略略的方法。SS是指企业业内部优势势（Strrengtths），WW是指企业业内部的劣劣势（Weeakneessess），O是是指企业外外部环境的的机会（OOpporrtuniitiess），T是是指企业外外部环境的的威胁（TThreaats）。 投资组合合分析： 波士顿矩阵阵 参考课本PP243及及文字掌握握 瘦狗业务务 通用矩阵参考课本PP245及及文字掌握握 又称 行行业吸引力力矩阵，适适用于产品品业务单元元比

12、较多，规规模比较大大的 产品市场场演变矩阵阵参考课本PP247及及文字掌握握 价值链企业每项生生产经营活活动都是其其创造价值值的经济活活动，其所所有的互不不相同但又又相互关联联的生产经经营活动，便便构成了创创造价值的的一个动态态过程，即即价值链。主体活动： 内部后勤（原原料供应） 制造（生产产加工） 外部后勤（成成品储运） 市场营销 售后服务支持活动 采购管理 技术开发 人力资源管管理 企业基础结结构 价值链（论论述）结合主体活活动和支持持活动和图图（如下）掌掌握。本题非常重重要，请参参考课本PP249-250页页 行业环境1 行业定位2 行业演变3 行业组织4 行业动态 企业价值活活动间的内

13、内在联系所所形成的竞竞争优势有有两种形式式：最优化化与协调。 价值活动的的联系不仅仅存在于企企业价值链链内部，而而且存在于于企业与企企业的价值值链之间。其其中，最典典型的是纵纵向关系。第四章 竞竞争战略第一节 一般竞争争战略 竞争战略略是探讨企业业管理者如如何为获得得竞争优势势、取得竞竞争的成功功而制定的的行动计划划。竞争战略的的范围要比比业务战略略的范围狭狭窄一些。 一般竞争争战略是指无论在在什么行业业和什么企企业都可以以采用的通通用的竞争争性战略，迈迈克尔波特特提出三种种基本竞争争战略，即即成本领先先战略、差差别化战略略和重点集集中战略。 成本领先先战略是指企业通通过在内部部加强成本本控制

14、，在在研究开发发、生产、销销售、服务务和广告等等领域里把把成本降到到最低限度度，成为行行业中成本本领先者的的战略。采用成本领领先战略的的动因： 形成进入障障碍； 增强讨价还还价能力； 降低替代品品的威胁； 保持领先的的竞争地位位。成本领先战战略实施的的途径： 更好的管理理企业价值值链各种活活动的成本本因素； 改造公司价价值链，省省略式跨过过一些高成成本价值活活动。成本领先战战略存在的的弱点： 竞争对手开开发出更低低成本的生生产方法； 竞争对手采采取模仿的的方法； 顾客需求的的改变 差别化战战略是指企业为为满足顾客客特殊的需需求，形成成竞争优势势，而提供供与众不同同的产品和和服务的战战略。采用差

15、别化化战略的动动因： 形成进入障障碍； 降低顾客敏敏感程度； 增强讨价还还价能力； 防止替代品品威胁。采用差别化化战略的弱弱点（保持持差别化的的四种威胁胁）： 形成产品差差别化的成成本太高，购购买者难以以承受产品品的价格； 竞争对手推推出类似产产品，降低低企业产品品差别化的的特色； 竞争对手推推出更有差差别化的产产品，使得得企业原有有的购买者者转向了竞竞争对手的的市场； 购买者不再再需要本企企业长期赖赖以生存的的那些产品品差别化的的因素。 重点集中中战略是指企业把把经营战略略的重点放放在一个特特定目标市市场上，为为特定的地地区和特定定的购买者者集团提供供特殊的产产品和服务务。采用重点集集中战略

16、的的企业，基基本上就是是特殊的差差别化企业业或者特殊殊的成本领领先企业。由由于这种企企业的规模模较小，采采用重点集集中战略的的企业往往往不能同时时进行差别别化和成本本领先的方方法。企业实施重重点集中战战略的关键键是选好战战略目标小小市场（即即实施时机机）： 购买者群体体之间在需需求上存在在着差异； 在企业的目目标小市场场上，没有有其他竞争争对手试图图采取重点点集中战略略； 企业的目标标小市场在在市场容量量、成长速速度、获利利能力、竞竞争强度等等方面具有有相对的吸吸引力； 本企业资源源实力有限限，不能追追求更大的的目标市场场。第二节 动态竞争争战略 进攻战略攻坚战 侧翼进攻攻 全线出击击 迂回进

17、攻攻 抢先进攻攻 游击战 防御战略防御战略通通常不会提提高企业的的竞争优势势，但它有有助于保护护企业最有有价值的资资源和能力力，维护企企业已有的的竞争优势势。需要进行防防御的企业业有两类： 行业领先企企业； 容易遭遇行行业领先企企业攻击的的一般企业业。 先动优势 经验曲线效效应； 网络外部性性效应； 购买者不确确定性和品品牌声誉效效应； 购买者的转转换成本效效应。 先动劣势 缺乏必要的的互补性资资产； 赌注式投资资； 技术变革迅迅速； 企业很难及及早地形成成顾客的忠忠实度。 标杆学习 （标杆超超越法） 指企企业以行业业的领先企企业或主要要竞争对手手的某项具具有优势的的活动作为为基准，寻寻找差距

18、，制制定出赶超超策略，提提高自己竞竞争力的活活动。第三节 互互联网条件件下的竞争争战略 互联网对竞竞争战略的的影响 打破旧的边边界观念； 建立新的核核心能力； 形成柔性组组织结构。 互联网改变变了竞争环环境 加剧了不同同地域间的的竞争； 改变了行业业的竞争力力结构； 重构了企业业的价值链链。第五章 不不同行业的的竞争战略略 新兴行业成熟行行业衰退行行业分散行行业第一节 新兴行业业中的竞争争战略 新兴行业的的特点： 技术与战略略的不确定定性； 行业发展的的风险性。 新兴行业中中企业在战战略选择方方面应该考考虑： 促进行业结结构形成； 改变供应商商和销售渠渠道； 正确对待行行业发展的的外差因素素；

19、 外差因因素，是指指企业效率率与社会效效率之间的的不一致。企企业为了行行业整体利利益，有时时需要放弃弃暂时的自自身利益。 适应转变的的流动性障障碍； 流动动性障碍表表现为：获获得适当的的技术水平平、销售渠渠道、低成成本和高质质量的原材材料以及与与机会相当当的风险等等方面的障障碍。 适当的进入入时机。第二节 成熟行业业中的竞争争战略 成熟行业的的特点 低速增长导导致竞争加加剧； 注重成本和和服务上的的竞争； 裁减过剩的的生产能力力； 研究开发、生生产、营销销发生变化化； 行业竞争趋趋向国际化化； 企业间的兼兼并和收购购增多。 成熟行业的的战略选择择 缩减产品系系列； 加速创新； 降低成本； 提高

20、现有顾顾客的购买买量； 发展国际化化经营。 第第三节 衰退行业业中的经营营战略 衰退行业的的特点 11、衰退原原因多样化化； 技术替代代 需求转移移 人口因素素 22、衰退的的方式和速速度不确定定； 33、形成新新的需求结结构； 44、退出障障碍的影响响。 衰退行业的的战略选择择 定位战略略 领先战略略 回收战略略 放弃战略略 衰退行业中中取得成功功的企业所所采取的战战略主题： 充分利用和和挖掘正在在成长的细细分市场； 通过改善质质量和革新新产品形成成差别化； 不懈的追求求降低成本本。 第四四节 分分散行业中中的竞争战战略 分散行业是是指由大量量中小型企企业组成，竞竞争力量分分散的行业业。在这

21、种种行业中，企企业的市场场占有率没没有明显优优势，既不不存在规模模经济，也也没有一个个企业能够够对行业的的运行发生生影响。（例例如餐饮业业） 行业分散的的原因 进入障碍低低； 缺乏规模经经济； 产品的差别别化高； 讨价还价能能力不足； 运输成本高高； 市场需求多多样化； 行业初期阶阶段； 产品/服务务趋向国际际化 分散行业的的战略选择择 连锁经营； 特许经营； 横向整合； 重点集中在在细分市场场上。 分散行业战战略运用应应避免的误误区：（全全线随机、集集权过度） 避免全线出出击； 避免随机性性； 避免过分集集权化； 避免对新产产品作出过过度反映。 第五五节 经经营单位的的投资战略略 投资战略：

22、 是指指企业或经经营单位根根据自身经经营组合的的性质和水水平，在人人力、财力力和物力资资源方面的的投入，以以形成竞争争优势的战战略。 投资战略的的基本形式式1、 增加份额战战略 要求企企业改变原原有的竞争争地位2、 增长战略 要要求企业维维持现有的的竞争地位位3、 盈利战略 是指指企业处于于产品市市场发展的的成熟阶段段时所需采采取的战略略4、 市场集中和和资产减少少战略5、 转变战略6、 财产清算和和撤退战略略 收获战略略 迅速放弃弃战略第六章 跨国经营营战略 国际竞争特特有的形势势因素1、 国家之间的的成本变动动；2、 外汇汇率的的波动；3、 东道国贸易易政策。 国家竞争环环境的四大大因素

23、迈克尔尔波特的“钻石模型型分析法” 1、要要素禀赋要素禀赋是是指一个国国家在生产产要素所处处的地位，包包括基础要要素以及高高级要素。基础要素：自然资源源、地理位位置、气候候和人口等等高级要素：通信设备备、掌握熟熟练的高技技术的劳动动力、科研研设施和技技术诀窍等等2、需求状状况 需求求状况是指指国内市场场对该行业业产品或服服务的需求求特点。3、相关行行业和支持持行业 相关关行业和支支持行业，是指国内是否有具备国际竞争能力的供应者行业以及相关的行业。4、公司的的战略结构构和竞争 不同国家有有不同的管管理观念，有有些管理理理念对建立立竞争优势势有帮助，有有些则没有有。 在某行业中中，激烈的的国内竞争

24、争会促使公公司设法提提升自身的的生产效率率。 国际市场进进入的模式式1、 出口2、 技术授权3、 特许经营4、 合资经营5、 国外独资经经营6、 其他进入模模式 国际市场进进入的模式式（论述）1、出口企业出口经经历的五个个阶段： 国内营销销阶段 前出口阶阶段 试验性出出口阶段 积极出口口阶段 国际战略略阶段2、技术授授权（技术术许可）是指技术许许可企业通通过签订合合同的方式式，向技术术受许可企企业提供所所必需的专专利、商标标或专有技技术的使用用权以及产产品的制造造权和销售售权。受许许可企业应应支付使用用费，并承承担保守秘秘密等项义义务。类型包括（理理解）a) 独占许可b) 排他许可c) 普通许

25、可d) 分许可e) 交叉许可3、特许经经营技术授权与与特许经营营的不同技术授权权是制造业业追求的战战略，而特特许经营主主要是对服服务业最求求的战略控制的程程度不一样样4、合资5、国外独独资经营6、其他进进入模式 非股权权安排 国际化经营营的战略类类型（理解解各种战略略） P2966图例1、国际战战略2、多国本本土化战略略 这种种战略的成成本较高，无无法获得经经验曲线效效益和区位位效益。3、全球化化战略 全球低成本本战略 全球差别化化战略 全球重点集集中战略4、跨国战战略 企企业采取跨跨国战略，能能够运用经经验曲线的的效应，形形成区位效效益，能够够满足当地地市场的需需求，达到到全球学习习的效果，

26、实实现成本领领先战略或或产品差别别化战略。 跨国战略略的显著特特点是业务务经营的多多样性和国国家市场的的多样性。第七章 公司战略略与优势 多元化经营营的公司从从以下四方方面考虑其其战略形成成问题： 制定进入新新的经营领领域的步骤骤； 提高所进入入的经营领领域的联合合业绩； 实现相关业业务单元的的协同作用用； 建立投资的的优先次序序，将公司司资源投入入到最有吸吸引力的业业务单元。 公司进行多多元化的内内部原因 实现企业的的规模经济济； 在众多业务务中形成范范围经济； 建立进入障障碍； 增加对市场场的控制能能力； 降低经营风风险； 保证产品和和服务质量量； 促进企业加加强内部管管理； 纠正企业目目

27、标差距。 公司进行多多元化经营营战略的外外部原因（了解） 产品需求趋趋向停滞 市场的集中中程度 需求的不确确定性 进入战略类类型内部创业、合合资、企业业购并 内部创业战战略的应用用条件（需需考虑的条条件）1 行业处于不不平衡状态态，竞争结结构还没有有完全建立立起来。2 行业中原有有企业所采采取的报复复性措施的的成本超过过了由此所所获利益，使使得这些企企业不急于于采取报复复性措施，或或效果不佳佳。3 企业由于现现有技术、生生产设备同同新经营项项目有一定定的联系，导导致进入该该领域的成成本较低。4 企业进入该该经营领域域后，有独独特的能力力影响其行行业结构，使使之为自己己服务。5 企业进入该该领域

28、，有有利于发展展企业现有有的经营内内容。 内部创业失失败率较高高的原因： 企业进入规规模过小； 商品化程度度过低； 战略实施不不当。 整合战略 企业业整合，是是指企业在在同一行业业价值链的的不同阶段段上的不同同方向的一一体化活动动，或者是是不同行业业同一阶段段上的一体体化活动。 企业整合战战略的类型型1、纵向整整合战略 前向整合 后向整合 完全整合 锥形整合2、横向整整合战略3、同心型型整合战略略 （相关关多元化整整合）4、多元化化整合战略略 （非相相关多元化化整合） 紧密性性整合 松散型型整合 企业并购购是企业取得得外部经营营资源、谋谋求对外发发展的战略略。经营资资源支配权权的转移是是购并本

29、质质性的特征征。企业并购包包括：企业兼并并 企业收购购 企业划转转 企业兼并，是是指并购公公司购买目目标公司的的产权，使使目标公司司丧失法人人资格或改改变法人实实体的产权权交易行为为。 企企业收购，是是指并购公公司购买目目标公司的的全部或部部分股份，获获得目标公公司的控制制权的产权权交易行为为。 企企业划转，是是指政府（目目标公司的的所有者）通通过行政手手段改变企企业产权在在不同部门门、不同地地区与不同同企业之间间的所有者者关系，采采取无偿形形式进行国国有经济内内部产权重重组的方式式。 企业并购的的类型 P3100 企业并购的的方式 （如何并并购）1、 整体并购2、 投资控股并并购3、 股权有

30、偿转转让4、 股权无偿划划转5、 资产置换并并购6、 二级市场并并购 并购成本本较高 完成并购购的时间长长 不能获得得豁免全面面收购 企业并购的的方向 （并并购什么） P31141、横向并并购 企企业对与其其生产产品品相同或相相近的企业业的并购行行为。2、纵向并并购 企企业对与其其生产过程程或经营环环节相互衔衔接的企业业的并购的的行为。3、混合并并购 企企业对与其其在产品和和市场上或或者生产过过程和经营营环节上都都没有任何何联系的企企业的并购购行为。 企业购并决决策的基本本原则 企业的发展展前途 进入成本的的检验 获利能力的的评估 资产评估 经营风险 相关多元化化 相相关业务，是是指各项经经营

31、业务的的价值链活活动之间存存在着有价价值得竞争争性联系。 相相关多元化化经营，是是指企业进进入与现有有业务在价价值链上存存在有价值值的竞争性性的新业务务的活动。 战略匹配与与竞争优势势的主要的的四个方面面： 技术匹配配 运作匹配配 市场匹配配 管理匹配配 不相关多元元化中，企企业在进入入兼并时，可可以考虑这这样两种目目标公司： 资产被低低估的公司司 财务困难难的公司 不相关多元元化的优势势 经营风险可可以在一系系列不同行行业里获得得分散； 通过向有利利润前景的的行业进行行投资，可可以最大限限度地发挥挥企业的财财力资源； 可以更加稳稳定企业的的获利能力力。 不相关多元元化的劣势势 正确评价每每项

32、业务的的难度大； 企业总体绩绩效差； 很难证明利利润的稳定定性。 在创造股东东价值方面面，相关多多元化是一一种战略驱驱动方式，而而不相关多多元化基本本上是一种种财务驱动动方式。 合作战略和和竞争优劣劣势合作战略的的优势：可以使各联联盟公司能能够利用它它们的竞争争能力共同同对准它们们的竞争对对手，而不不必彼此拼拼搏。合作战略的的劣势： 企业业在关键技技能和能力力上长期地地依赖别的的公司，从从而丧失自自己的竞争争优势。第八章 公司战略略的评价与与选择 战略制定的的程序 识别和坚定定企业现行行的战略； 分析企业外外部环境； 测定和评估估企业自身身素质； 准备战略方方案； 评价和比较较战略方案案； 确

33、定战略方方案 制定战略的的方法 自上而下的的方法； 自下而上的的方法； 上下结合的的方法； 战略小组的的方法。 战略评价的的步骤 识别当前的的公司战略略； 检验行业吸吸引力； 检验竞争力力； 检验战略匹匹配； 检验资源匹匹配； 根据历史业业绩与未来来业绩排序序； 确定资源配配置顺序与与战略方向向； 制定新的公公司战略。 企业在战略略上有三个个领域可以以选择： 社会领域域 经营领域域 竞争领域域 影响战略选选择的行为为因素 过去战略的的影响 企业对外界界的依赖程程度 对待风险的的态度 时间因素 竞争者的反反应 战略选择矩矩阵 P3311 战略聚类模模型 P3322 第九章章 战略略的实施与与控制

34、 战战略制定 战略问题的的诊断 P3344 好坏成功摇摆艰难失败战略制定与与实施的不不同搭配会会产生四种种结果： 战略 好成功 摇摆 艰难 失败 实施 坏 在在成功象限里里，企业有有良好的战战略，而且且能够有效效地实施这这一战略。在摇摆象限限里，企业业没有能完完善的制定定出自己的的战略，但但执行这种种战略时却却一丝不苟苟。 两两种局面：克服了原原有战略的的不足 加速了企企业的失败败 在艰艰难象限里里，企业有有制定很好好的战略但但贯彻实施施得很差。 在失失败象限里里，企业所所面临的问问题是本身身不完善的的战略又没没有很好的的执行。 战略实施施与战略制制定的关系系 战略实施与与战略制定定同样重要要

35、 如果战略实实施无效，也也很难判断断企业所制制定战略的的质量。 战略变化化的类型 评评价战略变变化的标准准是看他们们是否能够够帮助管理理人员解决决问题，更更好的实施施战略。 保持原有战战略 常规战略变变化 有限的战略略变化 彻底的战略略变化 企业转向 战略计划 指将将企业视为为一个整体体，规定在在3到5年年期限内，所所要达到的的经营目标标的一种长长期规划。 战略计划与与长期计划划的区别 P3338 两者对未来来的看法不不同 两者的制定定过程不同同 战略计划的的目的 降低企业风风险的保护护性目的 提高企业成成功程度的的保证性目目的 战略计划的的作用 战略计划是是指导战略略管理的重重要过程 战略计

36、划是是所有管理理人员的职职能 影响战略计计划系统设设计的主要要因素有 企业的规模模 管理风格 生产过程的的复杂程度度 企业环境的的复杂程度度 企业面临问问题的性质质 企业任务说说明书 战略略计划制定定过程中的的重要工具具。用来回回答企业处处在什么经经营领域、企企业服务的的顾客是谁谁、企业为为什么要存存在等问题题，以强化化企业的目目的感。 战略实施模模型 指挥型 变革型 合作型 文化型 增长型 战略控制的的层次 组织控制制 内部控制制 战略控制制 战略控制的的基本原则则 领导与战略略相适应 组织与战略略相适应 执行计划与与战略相适适应 资源分配与与战略相适适应 企业文化与与战略相适适应 战略具有

37、可可行性 企业要有战战略控制的的预警系统统 严格执行完完整的奖惩惩制度 战略控制的的类型 回避控制问问题 具体活动控控制 成果控制 人员控制 战略控制的的选择因素素 控制的要要求 控制量 控制成本本 控制方式的的选择 课本PP348 图9-2第十章 战略与组组织结构 公司的治理理结构 corrporaate goveernannce 指由由所有者、董董事会、监监事会和高高层经理人人员组成的的一种组织织结构。 组织结构服服从企业战战略 战略的前导导性和结构构滞后性 （组组织结构跟跟着战略走走） 企业业往往是现现在战略上上作出反应应，随后才才是在组织织结构上作作出相应的的反应，即即在反应的的过程中

38、存存在着战略略的前导性性和结构的的滞后性。 设计组织结结构需要考考虑的七个个因素： 企业战略 工作专门化化 部门化 命令链 控制幅度 集权与分权权 正规化 纵向分工的的组织结构构 高长型组织织结构 扁平型组织织结构 横向分工的的组织结构构 简单直线式式结构 职能结构 事业部结构构 战略经营单单位结构 矩阵组织结结构 新型组织结结构 团队结构 虚拟组织 无边界组织织 是指指企业取消消组织结构构中的垂直直界限，组组织趋向于于扁平化，将将级秩序作作用降到最最低限度。第十一章 战略与与企业文化化 企业文化化的构成要要素 共同价值值观 行为规范范 形象与形形象性活动动 战略与企业业文化的关关系1 企业文

39、化是是企业战略略的基石2 文化是维持持战略优势势的条件3 文化与战略略的适应和和协调 战略与文化化关系的管管理1 以企业使命命为基础2 加强协同作作用3 根据文化的的要求进行行管理4 重新制定战战略该内容很重重要，请参参考课本PP366368具具体掌握 企业文化化再造 就是要要求企业能能够审时度度势，根据据一定的设设计原理，设设计出符合合企业环境境与经济形形势的基本本文化。 企业文化化再造的动动因内部动因：资产重组组 企业改组组 股票上市市 经营理念念 危机事件件外部动因：推出新产产品 市场定位位战略 多元化经经营战略 进军国际际市场 企业文化再再造的方式式 一一是对原有有的文化不不断充实、不不断完善的的渐变过程程 二二是革新、重重建，以全全新的面貌貌形成全新新的企业文文化和企业业理念。 企业文化的的发展规律律 企业文化积积累 企业文化传传播 企业文化冲冲突与选择择 企业文化整整合与变迁迁 企业文化再再造的程序序 调查研究究 定格设计计 实践巩固固 完善提高高