奇正集团公司绩效考核制度绩效考核管理制度(1)22136.docx

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1、奇正集团公司绩效考核制度（草案）第一章 考核理念（目的）第一条 为为了实现“管理提升升，营销突突破”的战略重重点，创建建以组织业业绩为导向向的企业文文化，将绩绩效管理系系统建设成成为重要的的战略牵引引工具，促促进奇正集集团的可持持续发展，特特制定本制制度。（原则）第二条 本本制度的基基本原则：实事求是是考核，客客观公正评评价，简单单规范操作作。（考核主体体）第三条 各各级管理者者是考核工工作的责任任主体。各各级管理者者有责任在在企业战略略的指引下下，运用考考核评价的的方式，指指导、帮助助、约束与与激励下属属员工。考核评价工工作是一项项基础管理理工作，是是各级管理理者的基本本职责。(被考核对对象

2、)第四条 本本公司的所所有人员都都是绩效管管理的对象象，都要接接受工作绩绩效考核。本考核制度度的适用对对象是企业业中层及中中层以下员员工。(考核方法法)第五条 以以业绩目标标管理为主主要考核方方法，同时时辅以满意意度评价考考核。（客观性基基础）第六条 对对不同性质质的工作岗岗位或不同同专业的专专业人员进进行考核评评价，要克克服主观随随意性，力力求客观真真实性。这这种客观真真实性基础础是企业的的生存与发发展的客观观要求，工工作有效性性的客观要要求以及工工作成果的的客观要求求。（公正性基基础）第七条 对对于难以量量化与精确确度量的工工作行为，必必须力求公公正。公正正性的基础础是员工对对事业的认认同

3、，对工工作任务与与目标的承承诺，以及及各级管理理者保持公公正，承担担其考核主主体的责任任。第二章 管管理体制（绩效管理理委员会）第八条 绩绩效管理委委员会是由由公司高级级经营管理理层、外部部考核专家家和有关职职能部门组组成的公司司经营绩效效管理的最最高权力机机构。绩效管理委委员会依据据企业发展展战略，确确定企业KKPI指标标及指标值值，分解到到各中层部部门，并对对中层主要要管理者进进行考核评评价。在必要情况况下，高层层管理责任任者委托公公司人事部部门，对要要职要员的的工作行为为与工作结结果进行追追踪审核与与分析评价价。（分系统考考核）第九条 各各中层部门门，作为相相对独立的的绩效考核核子系统，

4、在在公司的基基本制度范范围内，进进行“目标管理理导向”的绩效考考核。通过过上级和内内部客户两两个方面的的考核，有有效地完成成各子系统统的目标任任务，实现现整体的战战略方针与与战略目标标。部门主管作作为部门团团队业绩责责任的承担担者，是本本部门绩效效管理的最最高决策者者。（分层考核核）第十条 业业绩指标的的考核分三三个层次：企业总体体目标考核核、部门主主管目标考考核和基层层员工目标标考核，企企业不同层层次职务的的员工对不不同层次的的目标负责责，工作要要求不同，层层次越高、要要求越严。其中：企业业的总体目目标考核成成绩与全体体员工的奖奖励基金按按规定比例例挂钩。部门主管的的考核成绩绩与部门全全体员

5、工的的考核成绩绩挂钩。部门员工的的业绩目标标是主管业业绩目标的的分解目标标。 (反馈和和投诉系统统)第十一条 员工对绩绩效评价不不满，可以以向主管的的上级或绩绩效管理委委员会的办办事部门(人力资源源部门)投投诉和申诉诉。绩效管理委委员会是中中层以下员员工投诉和和申诉的最最高权力机机构。（季度工作作计划）第十二条各各类职务担担当者，都都必须在目目标的约束束下，制定定季度工作作计划与时时间进度表表，按计划划展开工作作。各级管管理者，必必须指导与与帮助下属属员工制定定并执行计计划，按计计划进程展展开考核工工作，包括括激励与纠纠偏。第三章 考考核内容（考核内容容）第十三条 建立以组组织业绩为为导向的核

6、核心价值观观是奇正企企业文化建建设的长期期目标，因因此，对各各级员工价价值评价的的标准要集集中于为企企业创造的的“业绩”，强化管管理工作中中的数量理理性，强调调在职务工工作中做出出的实际贡贡献。同样，团队队精神也是是奇正企业业文化的必必然要求，因因此，在以以业绩为主主进行考核核评价的基基础上，增增加满意度度评价指标标，强调对对能力、态态度和协作作精神的综综合评价。（目标体系系）第十四条 按企业战战略要求，在在考核子系系统内建立立以完成企企业总体KKPI指标标为主要目目的，同时时强调团队队精神的目目标责任体体系（参阅阅表1）。目标设定的的责任人为为各级管理理者。（业绩类指指标）第十五条 主要业绩

7、绩或称主要要指标是指指职务工作作的直接成成果，或直直接成果形形式。诸如如销量、销销售利润额额、产量、新新产品数量量、文案、统统计报告书书等等。业绩类指标标的考核分分值占部分分的75%。部门主管的的业绩类指指标分为两两类：企业业KPI指指标的分解解指标和企企业KPII指标未能能涵盖的部部门主要职职责(符合合战略的部部门KPII指标)。员工的业绩绩类指标是是部门主管管业绩指标标的分解指指标。表1绩效考考核指标体体系 内容对对象类别部门主管基层员工考核分值主管员工业绩类指标标对本部门分分解的企业业KPI指指标部门主管的的业绩指标标的分解75%部门KPII指标(当当期的关键键职责)满意类指标标满意度上

8、级级上级对下级级中期述职职报告，工工作态度，工工作能力和和辅助业绩绩指标的综综合评价20%25%内部客户满满意度本部门的内内部服务对对象针对相相关业务服服务水平和和服务态度度的评价5%（满意度类类指标）第十六条 满意度类类指标是一一种主观评评价指标。分分为上级满满意度指标标和协作满满意度指标标两类。满意度类指指标的分值值占总分的的25%。其中：上级级满意度是是直接主管管对下级的的能力运用用、工作态态度、述职职报告和关关键业绩类类指标之外外工作职责责的完成情情况的主观观评价，它它同时适用用于部门主主管和基层层员工。上上级满意度度指标分值值占总分的的20%，要要求其中中中期述职报报告分值不不得少于

9、部部分的100%。内部满意度度指标是职职能部门的的内部客户户（被考核核部门的内内部服务对对象）对被被考核部门门的综合评评价，主要要是对服务务的质量、数数量和态度度的评价（考核统计计表）第十七条 为了便于于人事考核核信息的汇汇编、统计计、分析与与统一保存存，最终考考核成绩采采用统一的的考核用表表。（参阅阅表2）表2 奇正集团绩绩效管理考考核统计表表 考核 年 月 日部门姓名职务考核内容考核指标目标实绩权数得分业绩类指标标满意度类指指标满意度上级满意度内部客户考核得分 分分第四章 考考核过程（考核程序序）第十八条业绩考核核有一般的的考核周期期，一个考考核周期算算作一个业业绩年度。业绩考核循循环流程

10、表表序号时间安排考核项目和和准备工作作责任部门备注112月上旬旬1. 根据11月月底数据进进行业绩指指标的试考考核。2. 下年度战略略重点及业业绩目标研研究,草拟下年年度KPII指标和业业绩目标。3. 各部门上报报部门KPPI指标。高管层和绩绩效管理委委员会大致估算年年度业绩状状况，为下下年的经营营指标的制制定做准备备。212月中旬旬确定公司和和部门KPPI指标(谈判过程程)。高管层和各各部门注意考虑本本年度业绩绩。312月下旬旬目标管理专专题会议，签签订下年度度的考核目目标。高管层和绩绩效管理委委员会保证业绩考考核的连续续性41月上旬1. 年度考核结结果初步汇汇总结束。2. 年终述职3. 绩

11、效面谈开开始。4. 部门个人目目标和满意意度指标确确定，签订订与基层员员工的目标标责任书各部门高层注重未未来，基层层注重过去去，同步进进行。51月中旬反馈、投诉诉和调整，确确定考核结结果。 各部门各部门要注注意反馈和和投诉。61月下旬1. 召开绩效考考核总结表表彰。2. 发放目标奖奖金，进行行工资调整整。高层和部门门主管注意分析去去年的问题题。严格按按照业绩考考核制度调调整薪酬。72月上旬绩效辅导阶阶段人力资源部部注意区分主主管与基层层员工的要要求不同。8各考核中间间期3,55，6,88，9，月月份观察，监控控和指导各级主管指导、帮助助、约束与与激励，重重在指导与与控制94月上旬季度业绩指指标

12、考核绩效管理委委员会和各各部门不考核满意意度指标，考考核与奖金金小幅度挂挂钩。107月上旬半年度考核核和中期述述职绩效管理委委员会和各各部门重在分解压压力，适度度奖金发放放 1110月上旬旬第三季度考考核绩效管理委委员会和各各部门预测全年业业绩1211月份分析全年目目标，寻找找突破口各部门传递压力112月上旬旬进入业绩年年度循环（业绩指标标设定）第十九条 各职务的的业务指标标设定，必必须从业务务流程中把把握。把握握各职务间间责任边界界与关键环环节，从而而设定关键键业绩指标标。各职务务业绩指标标必须具体体、可度量量、可达到到。业绩指指标分主管管业绩指标标与基层员员工业绩指指标。第二十条 部门业绩

13、绩指标设定定程序1.部门业业绩指标中中的KPII分解指标标由上至下下分配，通通过上下级级（绩效管管理委员会会和部门主主管）谈判判过程由上上级进行确确定。(参参阅表3)2.部门业业绩指标中中的重要职职责指标(部门KPPI指标)由下至上上报送，各各部门提供供5个以上上的职责目目标，通过过上下级（绩绩效管理委委员会和部部门主管）谈谈判，确定定3个以下下的职责作作为业绩类类指标。(参阅表44)3.最后由由绩效管理理委员会根根据战略要要求确定两两类业绩指指标(总部部KPI指指标和部门门KPI指指标)的权权重（上级级可以对下下级解释权权重分配的的原则，但但下级不得得对权重分分配进行干干预，下级级有自行确确

14、定部门KKPI的权权力）。4.签订业业绩目标责责任书，一一式三份，上上、下级和和考核机构构各一份。(参阅表55)第二十一条条 个人业业绩指标的的设定程序序1.由部门门主管根据据已经确定定的部门业业绩标准进进行分解，落落实到每一一个基层员员工头上。2.经过上上下级（主主管和员工工）的谈判判确定最后后指标。3. 主管对业绩绩指标分配配权重，签签订业绩目目标责任书书。(参阅阅表6)表3 总部KPPI指标分分解目标表表格部门部门主管经绩效管理理委员会初初步研究，拟拟将以下关关键业绩目目标分配给给你部门，请请认真研究究，在 日举行的的目标会议议上作专题题陈述。考核内容考核标准(100%完成)权重实际分值

15、所需资源考核分值总总计被考核者签签收 表4 部门门KPI指指标考核项项目报告表表部门部门主管绩效管理委委员会：本本部门初步步研究，拟拟将以下部部门关键业业绩目标作作为业绩考考核目标，请请委员会审审定。考核内容考核标准(100%完成)权重实际分值所需资源考核分值总总计分值=755-总部KKPI指标标分值人力资源部部签收表5 部门主主管业绩目目标责任书书 部门姓名职务经绩效管理理委员会研研究决定以以下考核目目标为你部部门的业绩绩考核目标标，请认真真执行。考核内容考核目标权重完成情况最后得分分解指标总部KPII 部门KPII指标考核分值总总计考核者代表表签名：(上级主管管) 年 月 日日被考核者签签

16、名：(部部门主管) 年 月 日日表6 基层层员工业绩绩目标责任任书部门姓名岗位考核内容考核标准(100%完成)权重完成情况最后得分所需资源考核分值总总计主管签名 年 月 日日被考核者签签名 年 月 日日(满意度考考核指标设设定)第二十二条条 满意度度指标设定定分为上级级满意度与与内部客户户满意度两两类。上级满意度度考核是为为了增加考考核的全面面性，简化化考核操作作，强化职职位权力，提提升主管的的管理能力力。中期述职报报告由绩效效管理委员员会集中考考核，主要要强调对工工作的过程程描述以及及与工作最最后结果的的关系。(中期述职职报告要求求参见中中期述职报报告制度内部客户满满意度考核核主要目的的是强

17、化团团队精神。通通过内部客客户满意度度考核可以以明确部门门之间的权权力界限，规规范管理行行为，提高高对内部客客户的服务务意识和团团队之间的的协同意识识，另外，通通过调整内内部客户评评价的权重重提高某些些关键部门门重要程度度，实施战战略目标牵牵引。第二十三条条 满意度度指标设定定程序上级满意度度指标设定定程序由上级主管管按照能力力、态度、述述职报告和和其它工作作职责完成成情况三类类二级指标标分配权重重，然后对对下级进行行必要的通通报和解释释即可。(参阅表77)内部客户满满意度指标标的设定程程序1.内部客客户的确定定。被考核核部门列出出所有需要要服务的内内部客户部部门，由绩绩效管理委委员会根据据内

18、部客户户数目多少少确定参与与考核的内内部客户，一一般考核部部门不要超超过三个（可可以根据部部门的在当当前战略中中的重要程程度来确定定三个以下下重点发展展的考核者者，增强该该部门在组组织中的发发言权，促促进其所负负责的工作作顺利开展展）。2.内部满满意度指标标是考核部部门对被考考核部门的的服务态度度（协作态态度）和服服务质量的的评价，由由考核部门门制定，通通报被考核核部门。(参阅表88)表7 上级级满意度考考核表部门姓名职务或岗位位考核内容考核标准(100%完成)权数上级评价最后得分中期述职报报告态度能力其它工作职职责考核分值总总计主管签名 年 月 日日被考核者签签名 年 月 日日表8 内内部客

19、户满满意度考核核表被考核部门门部门主管考核内容考核标准权重完成情况最后得分 服务质量量协作态度考核分值总总计考核者代表表签名：(同级主管管) 年 月 日日被考核者签签名：(部部门主管) 年 月 日日（完成状态态描述）第二十二条条 考核者者要把各具具体指标可可能完成的的状态描述述出来，作作为考核的的依据。如如完成进度度，完成比比例和实际际值。（执考者培培训）第三十条 在考核的的“执考期”中，人力力资源部门门组织对执执考者进行行培训，对对考核内容容、项目、权权重和采分分方法进行行讲解，并并且进行目目标设定和和绩效面谈谈等考核技技能的培训训。（观察与记记录）第二十九条条 在整个个考核期内内，执考者者

20、有责任对对被考者进进行指导、帮帮助、约束束与激励，并并对被考者者的表现与与工作进度度情况做好好记录，特特别对关键键事件要认认真记录，作作为满意度度考核的重重要依据。（得分计算算）第二十三条条 具体某某人某项得得分多少，业业绩类指标标和内部客客户满意度度指标中的的可量化指指标视其某某项业务指指标完成的的实际程度度而定，根根据其实际际完成程度度乘以权重重，再乘以以该类指标标的总分值值得出该项项目标的实实际得分；主观评价价的满意度度得分按照照分配的权权重乘以考考核者实际际给分确定定。最后将将三类(业业绩、上级级与内部客客户满意度度)目标得得分汇总则则为被考核核者个人考考核得分。（考核等级级确定）第二

21、十四条条 部门主主管等级确确定部门主管的的考核成绩绩按照强制制分布，比比例如下(参阅表99)：表9 部门门主管考核核成绩强制制分布 等等级项目SABCD强制比例10%15%50%15%10%第二十五条条 基层员员工的等级级确定基层员工的的最终考核核得分按照照初评得分分乘以主管管等级对照照的等级比比例折扣得得出(参阅阅表10)，然后参参加全员职职工的强制制比例分布布（参阅表表11）。表10 基层员工工最终考核核得分对照照表对照 主比例 管（Y） 等 级初评分值（ZZ）SABCD最终分值ZZY100%98%95%90%85%表11 基层员工工考核等级级分布表 等等级项目SABCD强制比例10%15

22、%50%15%10%（绩效面谈谈）第二十八条条 在考核核成绩统计计出来后，各各级主管要要对下级进进行面对面面个别交谈谈（绩效面面谈）。明明确告诉下下属“做什么”，“怎么做”与“结果要求求”。达成共共识后，共共同制定工工作计划。 (投诉)第三十一条条 在绩效效面谈之后后，对自己己的考核成成绩有异议议的可以进进行投诉，有有意见员工工可以向主主管的上级级或人力资资源部门进进行投诉，接接受投诉的的部门和上上级主管在在三天内给给予明确答答复。第三十二条条 投诉者者可以查阅阅公开的量量化指标统统计结果，并并允许重新新计算复核核，如有错错误进行修修改。第三十三条条 对于主主观的评价价结果，为为在最大程程度上

23、保证证各级人员员之间不因因为考核问问题产生过过大的矛盾盾，一般不不允许查阅阅结果，有有两种情况况例外，即即：被考核核者的等级级为S和DD级。如果果这些被考考核要求查查阅结果，各各级、各类类考核者必必须出具关关键事件记记录，做出出认真解释释，这样就就使考核者者不能全凭凭主观判断断，必须有有必要的事事件支持。第三十四条条 根据调调查的结果果，对投诉诉者的考核核成绩进行行调整对于如实的的考评，结结果不予更更改。对于不实的的考评，要要对考评者者给予纪律律处分。（考核调整整）第三十五条条 业绩考考核的分值值全局性调调整只有在在绩效管理理委员会正正式决议通通过后，才才可以慎重重进行。第五章 考考核结果运运

24、用（服务于薪薪酬与奖金金分配）第三十六条条 绩效考考核结果的的应用方面面如下所示示。考核结果用用于每季度度的业绩奖奖确定；考核结果用用于职务等等级工资的的“薪级”微调，以以及“薪等”与“薪级”普调。（参参阅奇正正集团工资资管理制度度）考核结果是是干部使用用的重要参参考。考核结果是是对员工人人力资源开开发的主要要根据。（考核归档档）第三十七条条人事考考核表及及目标/任务责任任书最终终汇编后归归档，按文文书档案管管理条例办办理。第六章 附附 则第三十八条条 本制度度有效期为为两个业绩绩年度。第三十九条条 本制度度解释权在在绩效管理理委员会。第四十条 本制度从从20022年1月11日正式实实施。13