沟通与人际关系技巧1518.docx

《沟通与人际关系技巧1518.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《沟通与人际关系技巧1518.docx（12页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、溝通與人人際關係係技巧認識溝通溝通是什麼？The Communication Process口頭溝通書面溝通比口頭溝通有效嗎？非口語的線索對溝通的影響電子媒體有效溝通的障礙克服溝通障礙性別、文化對溝通的影響開發人際關係技能降低衝突的方法認識溝通通管理者所所做的每每件事都都涉及溝溝通。一一旦做成成決策，必必須溝通通；有好好的想法法、建議議、或計計畫，也也需要溝溝通。沒沒有溝通通事情就就做不成成。溝通是什什麼？意思要被被傳達和和被了解解，發訊訊者必須須送出訊訊息，而而收訊者者必須了了解訊息息。溝通通不限於於口語，也也可以是是memmos、ee-maail、公公布欄、或或非口語語的符號號或訊息息。溝

2、通通有兩種種型式：人際溝通通：兩個個個體面面對面或或在群體體間的溝溝通。組織溝通通：多個個個體或或群體間間的溝通通。The Commmunnicaatioon PProccesss口頭溝通通在組織中中，口頭頭溝通是是最採用用的溝通通管理(64)。口口頭溝通通的好處處是快速速傳遞和和立即回回饋。所所以，口口頭訊息息可以很很快地傳傳遍一群群人，但但是，口口頭溝通通是很容容易被扭扭曲的。謠言(Grapevine)：我們都想把知道的事與他人分享，所以，好消息很快地傳開，壞消息傳得更是快。謠言是非正式的溝通管道，具有三項特色：1. 不是管理者所能控制的；2. 被認為比正式的溝通管道更為可靠的資訊來源；3

3、. 滿足群體內的自利需求。謠言正確嗎？在開放的組織中，謠言可是相當正確的；在權威的文化中，謠言可能不太正確，但還是有部份的真實。謠言無法制止，很多管理者轉而加以利用。書面溝通通比口頭頭溝通有有效嗎？書面溝通通是有形形的、有有證據的的、持久久的。通通常發訊訊者和收收訊者都都持有一一份文件件。書面面用語比比口語用用語較為為清楚、合合邏輯、較較相關。書書面訊息息較費時時，延遲遲回饋，甚甚至可能能根本無無法得到到回饋。書書面訊息息無法保保證收訊訊者一定定收到、閱閱讀、和和了解。非口語的的線索對對溝通的的影響非口語溝溝通，不不說不害害，但是是威力強強大。身身體語言言(boody lannguaage)：

4、手勢勢、臉部部表情、和和身體的的其他動動作。說說話的音音調(vverbbal inttonaatioon)：強調某某些詞句句。口語語溝通必必定伴隨隨影響深深鉅的非非口語成成分。研研究顯示示，口頭頭溝通的的訊息約約有555來自自臉部表表情和身身體動作作，388來自自音調，只只有7來自實實際使用用的語言言字彙。反反應取決決於說話話的方式式，而非非說話的的內容。電子媒體體今天的人人們依賴賴很多複複雜的電電子媒體體來溝通通，如行行動電話話、聲控控電腦、電電子郵件件等。ee-maail已已成為最最普遍使使用的組組織成員員溝通工工具。22千3000萬人人每天使使用e-maiil。11億人 每天使使用e-m

5、aiil (20000年)。有效溝通通的障礙礙1. 干擾(nnoisse)2. 過濾(ffiltteriing)：蓄意意操縱資資訊以迎迎合收訊訊者的喜喜好。只只對老闆闆說他喜喜歡聽的的話。3. 選擇性知知覺(sseleectiive perrcepptioon)：收訊者者會基於於個人的的需求、動動機、經經驗、背背景、和和人格特特質，選選擇性地地看或聽聽接收到到的訊息息。也可可能將個個人的利利益和期期望投射射到解碼碼過程中中。4. 情緒(eemottionn)：在在發送或或接收訊訊息時的的心情，會會影響訊訊息的詮詮釋。5. 語言(llangguagge)：相同的的字眼，對對不同年年齡、教教育、和

6、和文化背背景的人人，代表表不同的的涵義。6. 非口語的的線索：非口語語的線索索應與口口語溝通通所傳達達的訊息息一致。克服溝通通障礙1. 利用回饋饋：檢查查所傳達達或所接接受到訊訊息的正正確性。2. 簡化語言言：利用用收訊者者能夠了了解的語語言。3. 主動傾聽聽：聆聽聽訊息的的全部意意思，不不預加判判斷或詮詮釋，或或者想著著接下來來我該說說什麼來來回應。4. 控制情緒緒：意識識到情緒緒高漲時時不要溝溝通，等等到冷靜靜下來時時再溝通通。5. 注意非口口語的線線索：動動作比語語言更具具溝通力力，所以以，動作作和語言言要一致致。性別、文文化對溝溝通的影影響 1. 男性性和女性性的說話話方式不不一樣 男

7、性性，說話話是保持持獨立和和維持階階層身份份的手段段 女性性，說話話是親密密的談判判，以尋尋求或給給予肯定定和支持持。 2. 文化化背景會會影響溝溝通 個人人主義的的國家(美國)，溝通通模式注注意個人人，有話話直說，開開門見山山 集體體主義的的國家(日本)，互動動交流的的意義遠遠超過目目的，注注重人際際互動。開發人際際關係技技能職場的失失敗不是是因為專專業知識識不足，而而是因為為人際關關係技能能不佳。66家財星星5000大企業業的1991位高高階主管管的調查查結果。人人力資源源調查顯顯示，大大部份大大學畢業業的社會會新鮮人人，領導導和人際際溝通能能力不足足。北卡卡的領導導力開發發中心估估計，半

8、半數的經經理人和和30的高階階主管都都有與人人相處的的困難。人人際關係係技能：主動傾傾聽、回回饋、授授權、衝衝突管理理、談判判。主動傾聽聽的技巧巧傾聽(llistteniing)技巧因因常與hhearringg混淆，而而被視為為理所當當然。HHearringg只是接接受到聲聲波的震震動，而而傾聽則則是去了了解所聽聽到的內內容。主動與被被動傾聽聽的不同同1. 被動傾聽聽只是吸吸收或記記憶所聽聽到的語語彙。2. 主動傾聽聽必須從從發訊者者的觀點點來了解解訊息的的涵義。主動傾聽聽的4項項要求1. 專注：專專心聽說說話者說說什麼，摒摒除所有有可能分分心的想想法。 人腦腦處理“聽聽”的速速度約為為“說”

9、的的6倍。2. 同理心：設身處處地站在在說話人人的立場場，了解解其想要要傳達的的訊息，而而不是你你想要知知道的。3. 接受：客客觀地傾傾聽不加加判斷後後，接受受說話者者所說的的。4. 有始有終終的意願願：盡可可能了解解說話者者所要傳傳達的內內容。聽聽其內容容，更要要聽其感感覺。主動傾聽聽的技巧巧 1. 保持目光光接觸2. 肯定地點點頭或報報以適當當的面部部表情3. 避免心不不在焉的的舉動或或手勢4. 發問5. 重述：用用自己的的話重述述一次：你的意意思是6. 避免打斷斷對方的的話7. 切勿多言言8. 順利地轉轉換說話話者和傾傾聽者的的角色回饋技巧巧正面回饋饋與負面面回饋的的差別1. 人對正面面

10、回饋的的知覺較較負面回回饋來得得快速而而準確。2. 正面回饋饋總是被被接受，而而負面回回饋常遭遭受阻力力。3. 管理者必必須學習習在最可可能被接接受的情情況下，提提出負面面回饋，例例如：客客觀的，或或來自可可靠來源源。有效回饋饋的技巧巧 1. 專注注於特定定行為： 回饋饋應該針針對特定定行為，而而非一般般行為 2. 對事事不對人人： 回饋饋應該是是事實的的敘述，而而不加判判斷或評評估，針針對與工工作相關關的行為為而非個個人 3. 目標標導向： 回饋饋應避免免“倒垃垃圾”，維維持正面面回饋。如如果必須須說些負負面的話話，必須須是導向向接受者者的目標標，而非非為了一一己之快快。 4. 掌握握回饋時

11、時機： 行為為發生之之後儘快快給予回回饋。但但是如果果未能掌掌握足夠夠資訊或或是情緒緒不佳時時，所謂謂的時機機就是稍稍候再說說。 5. 確定定瞭解： 讓回回饋既清清楚又精精簡。注注意，成成功的溝溝通不僅僅是訊息息被傳達達，更要要被了解解。 6. 將負負面回饋饋導向接接受者可可以控制制的行為為： 讓回回饋與行行為相關關，而且且導向接接受者可可以改變變的行為為。授權技巧巧 1. 授權權是賦予予他人職職權以完完成特定定活動。 2. 授權權意味著著放棄權權力？ 適當當的授權權無損權權力，又又更具效效能。 如果果只是把把工作丟丟給部屬屬，沒有有交待清清楚工作作該怎麼麼做、沒沒有說明明部屬的的自由裁裁量空

12、間間、預期期績效，時時間限制制，那麼麼主管就就是效棄棄權力，可可能會倒倒大楣。 授權權的要點點： 部屬屬是會犯犯錯的，但但也會從從錯誤中中學習 必須須適當控控制，以以確保犯犯錯的成成本不超超過學習習的代價價。授權的權權變因素素 1. 組織規模模：大 授權權2. 責任或決決策的重重要性：重要 授權權3. 任務複雜雜度：複複雜 授權4. 組織文化化：信任任程度 授權權5. 員工素質質：素質質 授授權有效的授授權1. 明確地指指派：決決定授權權什麼，授授權給誰誰、預期期的結果果、時間間和績效效。2. 確定部屬屬的自由由裁量空空間3. 允許部屬屬參與4. 告知大家家5. 建立回饋饋控制衝突管理理的技能

13、能美國管理理學會針針對中、高高階主管管的研究究發現, 200%時間間是用來來處理衝衝突。針針對實務務管理者者的調查查顯示, 衝突突管理技技能的重重要性遠遠高於決決策、領領導、和和溝通技技能。什麼是衝衝突1. 衝突是指指由於知知覺到有有不相容容的差異異存在, 而導導致某種種形式 的干涉涉或對立立。2. 事實上, 是不不是真的的有差異異存在, 並不不重要。 重要的的是只要要知覺到到有差異異存在, 衝突突就會發發生。 3. 範圍從細細微的、間間接的、高高度控制制的衝突突, 到到罷工、暴暴動、和和戰爭等等的外顯顯行為。衝突的三三種觀點點 1. 傳統統的觀點點 衝突突都是不不好的, 只要要是衝突突就應該

14、該避免。 2. 人群群關係觀觀點 衝突突是自然然而又不不可避免免的現象象, 可可以轉化化成正面面的力量量。 3. 互動動的觀點點 有些些衝突是是組織運運作所必必須的, 維持持最低程程度的衝衝突, 可以保保持組織織的活力力、自我我批判的的思考能能力、和和創造力力。良性衝突突 vss 惡性性衝突良性衝突突(fuuncttionnal connfliictss)可以以促進組組織目標標的達成成。惡性性衝突(dyssfunnctiionaal cconffliccts)會阻礙礙組織目目標的達達成。可可以鼓舞舞一個部部門的衝衝突, 卻可能能同時毀毀了另一一個部門門。衝突突是良性性, 還還是惡性性, 得得視

15、所處處情境而而定。管管理者可可以刺激激衝突, 以得得到良性性的效果果; 但但是當衝衝突會導導致分裂裂時, 應該設設法降低低衝突。衝突與組組織績效效處理衝突突的風格格管理者會會因應情情境而改改變衝突突的處理理方法, 但是是管理者者還是有有其偏好好或是最最常採用用的衝突突解決之之道。衝衝突處理理問卷。並並不是所所有的衝衝突都需需要處理理：事緩緩則圓、有有些衝突突是無法法管理的的。誰是是衝突者者？衝突的來來源 1. 溝溝通上的的差異 語意意 誤解解 溝通通管道中中的噪音音 2. 結構構上的差差異 組織織結構的的垂直或或是水平平分工 3. 個人人差異 個人人的意識識形態和和價值觀觀降低衝突突的方法法

16、1. 迴避避 (aavoiidannce) 有些些衝突是是無關緊緊要、情情緒激動動、潛在在的破壞壞威力強強大時, 迴避避(避免免或是抑抑制衝突突), 反而是是上策。 2. 遷就就(acccommmoddatiion) 將他他人的需需求和利利益放在在個人的的利益之之上, 以維持持和諧的的關係。 3. 強迫迫(foorciing) 犧牲牲他人以以滿足個個人的需需求。 4. 妥協協(coomprromiise) 各方方都必須須放棄某某些利益益。 5. 合作作(coollaaborratiion) 最佳佳的雙贏贏情況, 各方方都獲得得了利益益的滿足足。該刺激衝衝突了!你的周圍圍是不是是圍繞著著yess

17、 peeoplle?部部屬是不不是都害害怕向你你承認無無知和不不確定?決策者者是不是是為求妥妥協, 而忽略略了組織織的價值值、福址址和長期期目標?管理者者是不是是為了達達成部門門內的合合作表象象而不計計代價?決策者者是不是是過於關關心他人人的感受受(怕處處處得咎咎)?管管理者是是不是相相信“人人緣”比比“能力力”和“績績效”更更應該獲獲得獎勵勵？管理理者是不不是過度度迷戀於於一玫的的決議？部屬是是不是強強烈地抗抗拒變革革？是不不是缺乏乏新觀念念？員工工的流動動率是不不是異常常的低？如何挑起起衝突 1. 改變變組織文文化 獎勵勵挑戰現現狀、提提出創新新想法或或是不同同意見、具具創造性性思考能能力

18、的員員工。 2. 運用用溝通 利用用不願具具名的“可可靠消息息來源”在在媒體上上放空氣氣,模糊糊或是恐恐嚇性的的訊息是是可以挑挑起衝突突的。 3. 引進進空降部部隊 是最最常用來來活化組組織的方方法, 引進不不同背景景、價值值觀、態態度或是是管理風風格的外外來人士士。 4. 重整整組織 瓦解解結構現現狀的方方法:決決策集中中、重組組工作群群體、在在個人主主義的文文化中引引進團隊隊、增加加正式化化的程度度、增加加部門間間相互依依賴的程程度。 5. 任用用異端份份子 異端端份子(devvils aadvoocatte)有有意地反反對大眾眾, 是是群體思思考的檢檢查者, 質疑疑現在的的做法, 挑戰戰

19、“我們們一直都都是這樣樣做的”!談判的技技巧談判(nnegootiaatioon)是是兩個或或是兩個個以上有有不同喜喜好的團團體, 必須共共同決策策, 達達成協議議的過程程。談判判 = 議價(barrgaiininng)談判/議議價 策策略 1. 分配配性談判判(diistrribuutivve bbarggainningg) 討價價還價, 你輸輸我贏的的零和遊遊戲 讓日日後要長長期合作作的兩方方埋下敵敵對種子子, 拉拉大差距距。 2. 整合合性談判判(innteggrattivee baargaainiing) 相信信可以雙雙贏, 兩方都都抱著勝勝利的心心情離開開談判桌桌 建立立長期關關係,

20、 以利日日後合作作 成功功, 取取決於談談判代表表是否開開放、坦坦誠、敏敏感、信信任、彈彈性有效談判判的技巧巧 1. 研究究對手 了解解對手可可以知道道對手的的行為,預測對對手的反反應, 提出有有利的解解決方案案。 2. 用正正面的提提議來開開場 讓步步可以換換得互惠惠,達成成協議, 談判判開始可可以略施施小惠。 3. 針對對問題,不要針針對人 4. 不必必太重視視第一次次開出的的條件 把它它當做談談判的起起點。 5. 強調調雙贏解解 追求求整合性性解案,以對手手的利益益為訴求求來提議議解決之之道, 讓雙方方都勝利利。 6. 開放放胸襟接接受第三三者的幫幫助當老中遇遇上老美美老美重規規則, 老

21、中重重關係(guaanxii)美國社會會: 作作業流程程講究標標準化管理作風風講究正正式化改革作法法講究透透明化中國社會會: 作作業流程程因關係係而異管理作風風因人而而異改革方法法-說說的是一一套, 做的是是另一套套西方社會會奉行“一一般性”(uniiverrsallismm)中國社會會奉行“特特殊性”(parrticculaarissm)如果我們們放手讓讓個人發發揮最大大潛力, 在他他的努力力下, 他的生生活顯然然會大有有改善。不然, 如果我我們先不不要考慮慮個人的的利益, 如果果每個人人都盡一一己之力力去照顧顧別人, 那麼麼每個人人的生活活都會改改善。有有時候, 犧牲牲個人的的利益是是值得

22、的的。69%的的美國人人選A41%的的中國人人選A39%的的日本人人選A美國社社會講究究“個性性”(iindiividduallismm)I此處不留留爺, 自有留留爺處會議桌上上做決策策中國社會會講究“群群體”(commmunnitaariaanissm)我們天下為公公 (烏烏托邦)老吾老以以及人之之老, 幼吾幼幼以及人人之幼一動不如如一靜, 走到到哪兒都都一樣啦啦待我回去去請示老中控制制情緒 老美情情緒開放放忍中國人: 忍字字頭上一一把刀美國人: Paatieencee iss a virrtuee Paatieent在辦公室室裏流露露真情是是沒什麼麼大不了了的美國人557%中國人445%

23、(在辦辦公室裏裏表現情情緒是軟軟弱的行行為)日本人226% (744%非大大丈夫所所為)美國人的的情緒是是風向球球: 寫寫在臉在在上中國人的的情緒是是地震: 喜怒怒不形於於色一發不可可收拾雲霄飛車車之例甲同事: 他雖雖然是你你的頂頭頭上司, 但是是下了班班後大家家卻是平平起平坐坐, 你你如果不不想幫他他油漆房房子, 大可以以說“不不”。乙同事: 我雖雖然不想想幫他油油漆房子子, 但但我還是是會幫他他。為什什麼?因因為他是是我的頂頂頭上司司, 在在辦公室室裏也好好, 在在辦公室室外也好好, 我我都不能能忽視這這個事實實。32%的的中國部部屬會對對頂頭上上司說“不不”82%的的美國部部屬會對對頂頭

24、上上司說“去去你的”公私之間間如何劃劃分中國人人在矮簷簷中, 豈得不不低頭雖不滿意意, 但但可以接接受中國人的的公文講講究弦外外之音 推敲敲報告洋人推窗窗見月, exxecuutivve ssummmaryy打頭陣陣 中國人倒倒吃甘蔗蔗, cconccluddingg ovvervvieww壓軸介紹中國人永永遠得記記得祭出出頭銜外國人視視場合而而定: 博士 先生 我的朋朋友xxxx人活在世世上, 最重要要的是盡盡人事聽聽天命。只只要問心心無愧, 盡最最大的努努力, 就算到到了最後後, 功功敗垂成成也沒什什麼關係係。你同意?不同意意?72%中中國人於於我心有有戚戚焉焉, 不不以成敗敗論英雄雄25%美美國人同同意 3/4成者者為王, 敗者者為寇