第三方物流招投标运作指南4046.docx

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1、第三方物流流招投标运运作指南* 企业如如何购买第第三方物流流服务作为第三三方物流服服务需求方方的工商企企业，购买买第三方物物流服务的的决策过程程主要有以以下几个步步骤：（1）需需求表述工商企企业如果意意识到对第第三方物流流的需求，想想购买第三三方物流服服务，首先先需要分析析自己的需需求，并把把它明确地地表达出来来。由于大大多数企业业购买第三三方物流决决策对企业业目标的实实现影响重重大，决策策过程复杂杂，所以开开始对物流流需求的理理解与分析析所费的时时间较长。（2）确定选择目标该步骤的一半时间将用来确定选择第三方物流供应商的标准。第一步的对物流需求的表达是确定选择标准的基础。虽然物流经理一般都参

2、与对第三方物流服务商的选择，但是其他部门如财务、制造、营销、信息系统、人力资源等部门经理也常常参与其中。公司总裁参与的三方物流服务供应商选择决策也是常见的。确定选择目标的过程包括要求一些物流服务供应商提供建议书，选择一定数量的候选公司以及对这些公司进行评价与考虑。（3）选择供应商这一部对客户是关键的。第三方物流服务供应商的选择只有对候选公司信誉、能力、资源作非常详细的考虑后才能作出。因此不需对候选公司进行专业性的接触和考察。如前所述，在公司有好几个经理在决定第三方物流服务购买时起着至关重要的作用。在最终作选择决策中，应发扬民主，集思广益，加强协调，以保证他们中的每一位都对作出的决策有一致的理解

3、，并了解对被选择的物流服务公司的要求。 （4）实施一旦作出选择第三方物流服务商的决策，就必须认识到与该物流公司的相互理解与合作是非常重要的。根据与新的第三方物流服务关系的负责程度，整个实施过程有时相对较短，有时相对较长。例如：如果这一过程包括了对顾客物流系统网络的重构，则完全付诸实施就需花费更多的时间，而当第三方的作用较为直接与简单时，则实施过程就可以很快。（5）过程改进传统的物流服务购买过程结束于选择第三方物流服务的实施阶段，但在实施过程中，物流服务也是应当不断改进的。第三方物流服务供应商的服务改进可以是持续的改进，也可以是突破式的改进，供应商应对不断地改进负责，应该打破传统思维，不断改进服

4、务，增加竞争优势。* 第三方方物流项目目的设计过过程这里以以某第三方方物流公司司与某个制制造企业洽洽谈物流服服务合同的的过程为例例，说明物物流服务项项目的一般般设计过程程：第第一步：某某制造企业业Q与某第第三方物流流公司L达达成物流项项目目标。第二步：Q公司与L公司共同为物流设计提供基础信息。（1） 制造数据；（2） 零部件数据；（3） 包装信息；（4） 生产数据；（5） 成本数据； （6） 等等第三步：Q公司与L公司确认数据，并对用于设计过程的特殊变量达成共识。第四步：L公司的管理层根据上述信息与数据，用L公司的资源设计出几套方案。第五步：Q公司与L公司审阅并根据下列要求修改设计。（1） 收

5、货路线；（2） 收货顺序；（3） 时间计划；（4） 运费和运行距离；（5） 装货规则；（6） 货物堆放规则；（7） 现场外的存储需要；（8） 排序与计量；（9） 托盘回收；（10） 等等第六步：L公司作出下列系统报告：（1） 物流作业目标（2） 线路计划（3） 设备使用表（4） 等第七步：Q公司与L公司对最初可选物流设计进行评估，在生产控制、物流和采购等方面得到认可。第八步：L公司投入资源进行物流设计：（1） 拖挂车；（2） 栏杆；（3） 司机安排；（4） 人员安排；（5） 购买服务等第九步：L公司作出详细作业计划：（1） 每一条线路计划；（2） 交接计划；（3） 原材料物流与销售物流急运中心

6、，标准工作程序；（4） 挂车提供计划等第十步：L公司提供各种方案的价格比较，包括资金需求。第十一步：L公司获得Q公司最后认可，作出实施时间表。第十二步：L公司通知所有参与物流系统实施的部门，组成工作组，实施计划。* 物流项项目投标书书这里以以某一物流流项目建议议书为例，说说明第三方方物流项目目投标书的的一般格式式与内容。其其中L为某某物流公司司，C为某某连锁超市市。一、总论C公司司邀请L物物流公司为为其在某地地的物流提提供供应链链解决方案案。本本项目的目目的是为CC公司在顾顾客和供应应商中树立立一流的高高质量的超超市形象。作作为C公司司的主要物物流服务提提供者，LL公司期望望降低总成成本，提高

7、高顾客服务务水平。LL公司意识识到C公司司期望其提提高运行效效率，为顾顾客提供高高质量的产产品与服务务，L公司司为此提供供在有效成成本水平内内，能够满满足甚至超超出其希望望地解决方方案。L公司理理解C公司司的项目目目标是：（1） 满足某地地的业务增增长计划和和操作能力力； （2） 保证供应应链的灵活活性并产生生规模经济济效率；（3） 改善存货货的可见性性；（44） 集中中时间与精精力于公司司的核心业业务，而不不是在物流流方面；（5） 在某地，通通过与有资资质的公司司的借物流流伙伴关系系，来运作作仓储业务务；等。为了在在开始时将将运作影响响降到最低低限度，LL公司建议议在开始实实施阶段用用影子管

8、理理办法。在在整个实施施阶段，LL公司将用用适合的方方法与C公公司讨论分分析，以便便成功地接接管物流业业务，谋求求作业利益益最大化。为了支持C公司预计的销售增长，提供灵活的供应链，改进存货水平，L公司将接管以下工作：（1） 关闭X地和Y地的仓库，在A地新开一个仓库；（2） X地的配送；配送方案包括建立新的车队，该车对可以由C公司目前协议或子承包的配送车辆和L公司提供的配送车辆组成。作为C公司的主要物流提供者，L公司将负责：（1） 管理运作灵活、有效、透明的供应链；（2） 检查和实施改进物流效率的方法；（3） 加强最少存货供应链原则的应用；（4） 提供存货的最大透明度；（5） 示范换货、死存货、

9、损失和损坏最小；（6） 充分利用存货控制系统；（7） 充分利用设备和空间；（8） 管理、协调或提供运输和配送功能；（9） 与C公司紧密合作，保证满足甚至超出C公司的满意水平；（10） 进一步提出改进建议。L公司把合作关系看成一种特别安排的商业关系，这种关系基于相互信任、坦诚相待、共担风险、共享利益。这样可以形成战略竞争优势，使得商业表现比单个公司更强。L公司承诺与C公司不断合作，为顾客提供高质量的物流服务。为达到这一目标，L公司承诺贡献必要的管理资源，来研究和熟悉C公司所处的行业。L公司相信下面的建议书已经能满足C公司的要求，根据提供的数据，能够与其建议书中指定的任务所需成本为：方案一：某地点

10、仓储和配送操作：*人民币元/年方案二：某地点仓储和配送操作：*人民币元/年二、前言本建议议书根据CC公司提供供数据，具具体说明CC公司在XX地的配送送中心和配配送要求。L公司派了一名高级主管考察C公司在X地和Y地的仓库，发现了有许多作业领域具有改进的潜力，包括：（1） 分散的配送中心；（2） 存储与分拣系统；（3） 仓库管理系统；（4） 其他。L公司也派员考察了设置于A地的C公司新建的购物配送中心。尽管这个配送中心选址比较恰当，但整个仓库地方太大，而且也不是专为C公司而建的。当合作各方具有共同的目标时，伙伴关系就是以往存在的关系的自然延伸。对物流联盟的伙伴来说，一般应以供应链为基础，并尽力在成

11、本和服务上做到领先。L公司把为C公司提供配送中心和配送服务看作是双方互惠关系的延伸，它能使双方都得益。三、项目的的目标C公司正正在寻求与与有专业水水准的物流流服务提供供者建立长长期战略联联盟关系，以以服务于CC公司的包包括：1）AA地仓库，22）配送服服务的供应应链。C公司的的具体要要求包括括：（11） 加强强它在市场场中的地位位；（22） 与领领先物流提提供者合作作；（33） 提高高操作能力力与效益，满满足业务增增长的需要要；（44） 提高高供应链的的灵活性，增增强规模经经济性，扩扩大透明度度；（55） 改进进长期全国国增长目标标的运作；（66） 充分分利用供应应链信息技技术； （7） 提供

12、可靠靠、一致的的顾客服务务；（88） 改进进仓库的使使用，增强强配送能力力、提高生生产率；（9） 引进新的的送货方式式，增强装装货能力、提提高效率；L公司司的仓储和和配送将使使C公司的的门店：（1）满满足C公司司的增长需需要；（2）节节省管理时时间，为CC公司集中中主要业务务，即管理理、销售快快速消费品品和杂货商商品；（3）取取得物流操操作明显效效益，提高高商店服务务水平；（4）在在物流方面面为C公司司提供能在在同行中保保持领先的的工具；（5）CC公司和LL公司共同同减少成本本；（66）保持满满足未来需需求和全球球变化的灵灵活性；（7）改改进存货控控制；（8）接接受具体、及及时和准确确的管理信

13、信息。其他方方面的要求求包拾：（1） 帮助C公公司协调短短期和长期期物流战略略目标的能能力，如降降低物流总总成本，增增加业务过过程的速度度，改进资资金管理；（22） 根据据要求进行行管理和汇汇报；（3） 保证所有有的运作符符合健康康和安全条例；（4） 保持对顾顾客需要变变化作出快快速反应的的灵活性；（55） 汇报报主要运作作情况，参参加每周的的会议；（6） 密切沟通通、及时汇汇报，以便便C公司以以事实为基基础作出管管理决策；（77） 不断断改进运作作，保证取取得效率，使使顾客服务务水平达到到甚至超过过期望达到到的或世界界最好的服服务水平；（88） 在不不影响客户户服务水平平的前提下下格局向新新

14、的操作方方式转变；（99） 对长长期互惠的的伙伴关系系的承诺。四、项目的的要求与任任务LL公司有许许多有经验验的物流专专业人员，必必要时可利利用他们的的专业知识识来实施相相关计划。根根据提供的的数据和LL公司观察察所得的资资料，项目目的主要要要求与任务务是物流中中心和仓库库作业取得得最佳实实践并提提高生产率率，下面的的控制过程程和程序是是为实现项项目的主要要任务而设设计的。LL公司将在在这些关键键的过程中中安排和培培训职员。（一）过过程（11） 接受受来自各地地的货物到到仓库；（2） 把货物放放在储存地地区；（3） 管理存货货；（44） 根据据C公司指指示，进行行发货与定定单通知、定定单处理分

15、分拣、检查查和制作单单证；（5） 把货物放放到L公司司管理的运运输工具上上；（66） 根据据指示分拣拣单项商品品；（77） 必要要时，把货货物放到货货盘上，将将待送货物物加固包装装；（88） 送货货；（99） 根据据要求进行行其他作业业，如重新新包装、重重新堆放、加加固捆扎等等；（110） 一一年两次彻彻底盘点，日日常盘点周周期可按日日、周、月月进行；（111） 处理理从仓库到到配送中心心和配送中中心到顾客客的退货。顾客服务务水平做到到：（11） 当地地配送：隔隔天送达；（22） 准确确配送率：99。L公司提提供资源：（11）提供运运输、仓储储、物料搬搬运设施和和所需的劳劳动力；（2）提提供仓

16、库安安全保障；（33） 提供供完成指定定工作所需需的信息技技术。（二）人人力资源管理结结构：L公公司将指定定一位有经经验的合合同经理全面负责责管理C公公司的合同同。该合合同经理专门负责责与C公司司联系，负负责合同实实施的各个个方面，并并负责保证证C公司对对业务合作作的满意。人员转变：所有的转变费用，如C公司目前的人员从C公司转移到L公司下岗的补贴，将由C公司负责承担。（三）合合同汇报仓储和和配送经理理向合同同经理汇汇报，合合同经理将与C公公司的工作作人员配合合，有效地地实施计划划。我们建建议合同中中使用如下下的关键键表现指示示（KPPI）：（1）准准时送货；（22）特殊货货物的配送送；（33）

17、准确分分拣；（4）通通过能力；（55）能力利利用率。两家公公司将进一一步合作，共共同开发合合适的关关键表现指指标（KKPI），然然后与该行行业具体实实践相对照照。这些KKPI在需需要时提交交，作为对对比和改进进作业的基基础。执行小小组：L公公司执行小小组的主要要高级人员员在运作实实施、信息息解释、人人力资源管管理、财务务等方面都都有自己的的专长和经经验。（四）信信息技术所有的的电子数据据传送所需需的计算机机设备和通通讯设备的的费用都由由C公司支支付。（五）主主要假设起草这这个建议时时，仓储和和配送操作作是建立在在下面假设设（大部分分已与C公公司讨论过过，并取得得认可）的的基础上的的：总的假设设

18、：（11） 所有有生产量均均来源于CC公司提供供的数据；（22） L公公司将获得得关于仓储储和这一地地区的配送送车辆的操操作与财务务信息；（3） 在调研阶阶段，C公公司将派一一至二人作作数据收集集工作，为为产品的运运输和储存存作总体的的全面分析析；（44） 产品品由C公司司投保，仓仓库的保险险由仓库所所有人投保保，L公司司对所有放放在仓库的的货物负有有公共责任任，并为公公司拥有的的资产投保保；（55） 货物物属于干货货类；（6） C公司将将提供危险险货物的详详细说明，这这可能导致致仓库所有有者对C公公司的额外外收费；（7） C公司将将和L公司司共同努力力减少库存存。信息技技术-存货控制制系统的

19、假假设：（1） C公司和和L公司共共同在当前前的信息系系统上开发发存货控制制系统，在在供应链中中改进存货货透明度；（22） 所有有建立和正正在运行的的电子数据据传递所需需的计算机机设备和通通讯的费用用均由C公公司支付；（33） L公公司不承担担C公司的的计算机设设备停工的的责任；（4） C公司参参加每周的的KPI汇汇报工作会会议；（5） 可以提供供有经验的的人员和培培训信息系系统人员。配送假假设：（1） 所有的配配送频率均均根据C公公司的数据据作出。LL公司强调调配送分析析根据每次次配送的货货托平均数数和具体的的配送频率率来进行；（22） C公公司的配送送车队没有有进入新的的配送车队队； （3

20、） 配送车队队包括2.5至8吨吨车，根据据要求，额额外的能力力可以从CC公司现有有车队中或或分包车队队中获得；（44） 所有有的费用，即即保险费、注注册费、路路桥费、燃燃料费、汽汽油费。轮轮胎赞和运运输工具的的清洗费和和维修费都都包括在内内；（55） 车辆辆限制假设设：到广州州和深圳市市区的卡车车可载2吨吨，其他的的至少5吨吨；（66） 卸货货时，每辆辆车有一帮帮手，卸货货时间：22吨1小时时，5吨11.5小时时，8吨11.5小时时；（77） 所有有的大城市市，在紧紧急定单时，有些些可在白天天限定时间间进入内环环，或内环环线仓库将将所接受夜夜间货早晨晨送货；（8） C公司的的仓库必须须开门，配

21、配备适当的的人员接收收和签发所所有的白天天、夜间送送货。 配配送中心的的假设：（1） C公司将将积极减少少死存货货与退货货，以协助助仓库空间间的利用和和生产率的的提高；（2） 假定是标标准仓库业业务和操作作业务，例例如：不需需特殊处理理；（33） 地点点是A地；（44） 所有有的干货区区域大约xxx，或xxxx平方方米；（5） 仓库将能能适应标准准托盘的五五层堆放；（66） 有足足够的空间间来进行有有效的加工工和临时储储存；（7） 封闭的仓仓库地层。（六）存存货数量、通通过量和配配送中心设设施数量的的显示可利用下下表表明存存货数量、通通过量和配配送中心设设施的数量量。 数据数量某年8月份份预测

22、交货货量某年9月份份预测交货货量某年10月月份预测交交货量某年111月份预测测交货量平均通过量量促销通过过量春节通过量量每天工作班班次每周工作日日仓库数仓库总面积积（干货）空调面积（冷冷）托盘存储位位置（托盘盘位）货架面积安全货笼（SSecurrity Cagee）货架（Bllock stacck）Splitt casse piickinng库存单位数数门店数（七）物流流系统的定定义根根据假定的的产量、通通过量和运运送效率，设设计了配送送车队。核核心配送车车队以某年年某月的量量来设计。 起点目的地城市单程距离kkm频率（次周）A地XxC1204XxC2353XxC3403XxC455-运送：配

23、送车队队在夜间、在在城市或内内环线内部部用两个轮轮班运送货货物。在城城外或内环环线外部将将在白天接接受送货。五、项目的的措施与安安排通通过引进新新设备和配配送车队，LL公司将提提高生产率率，使得CC公司的物物流成本最最优。这可可以通过以以下措施达达到：（1） 良好的管管理实践；（22） 关闭闭目前低效效率的仓库库；（33） 新的的配送车队队。建议书书不仅可用用来管理增增长的业务务，而且还还是关于CC公司集中中整个配送送中心作业业的总体规规划。这一一战略将能能更好地控控制C公司司的服务水水平和存货货成本。假定计计划中新门门店开张，时时间计划的的改变对CC公司是很很重要的。因因此，两家家公司必须须

24、紧密合作作，达到起起动时间的的一致。这这个建议书书是以A地地运作配送送中心、配配送开始日日期某年某某月某日为为基础制作作的。本建议的的提出需要要具备丰富富的行业知知识，它能能帮助C公公司在供应应链管理上上作出战略略性变化，使使其在市场场竞争中取取得优势。这这需要综合合信息技术术、物料搬搬运、电子子商务、运运输和人力力资源等各各方面的因因素，需要要有一个积积极参与CC公司在这这些领域的的组织，它它能帮助CC公司在所所有这些领领域进行决决策。过渡期期的作业：L公司在在建成新配配送中心之之前，应公公开地讨论论租用设备备从事操作作的可能性性。临时可可采用的办办法是先行行运作，当当新的配送送中心建成成，

25、再将作作业转向该该配送中心心。但是，如如果A地配配送中心的的建设因不不可控因素素而延误，那那么临时运运作就应延延期进行。 这样的运运作，可使使C公司获获得的利益益在于：（1） 新的门店店可得到及及早支持；（22） 可使使供应商受受到以规模模经济采购购的优惠；（33） 运输输立即开始始。对于LL公司来说说，它也可可以以严格格的操作、有有效的反应应为基础，管管理C公司司的供给链链。 为此此，它将热热心于和CC公司结为为业务伙伴伴，共享物物流机会。A地物物流中心：物流方案案依赖于配配送中心的的设计和预预期完成的的时间计划划。除此以以外，扩容容的灵活性性也是另一一个重要问问题。道路路、硬件设设施、冷藏

26、藏库、货架架等都会与与物流方案案一起影响响总成本和和效率。下面的物物流方案是是以需求为为依据的。L公司同意维护好C公司在A地的配送中心设备，使其在任何时候都能保持清洁。只有经授权的人才可以进入仓储地，到访的驾驶员不准进入这一地区。布局：堆放、货货架和安全全存货区。存储（Putaway）：根据运载、需求、物理特征、存货水平、类型、重量、批量、先进先出（FIFO），引人影响效率机会的系统。分拣：所有的分拣都根据C公司的分拣单来进行的。现在正在做的作业研究将能决定分拣的最佳顺序。任何缺缺货将尽可可能早地引引起C公司司的注意。一一旦完成定定单，它们们就移到待待运地带，与与单证主作作结合并装装到送货车车

27、辆上。存货周周转：除了了C公司指指出的特殊殊产品，存存货周转将将根据先先进先出原则进行行。周转较较慢的存货货将定期检检查，而到到期产品将将尽早通知知C公司。发送（DispaicU：为了保证装货的完整性，将对所有定单进行仔细、全面检查。冷库：C公司配送中心有一个冷库，供仓储易腐物品和糖果之用。L公司把这一部分成本计入总的作业成本中，然后，把它作为偶然与可变的部分。资源水平：和C公司讨论并征得同意，目前的工作人员将从现在的地方转到新地方去。最终成员和核心业务能力成员将组成执行小组。物料搬运设备（MHE）：目前各地方的物料搬运设备，期望能转到新的配送中心。但是，必须在关闭现在的仓库前对它们进行评估，

28、而成本计算是以新设施为基础的。配送概况：L公司认为门店运送次数通常由门店决定。我们设想配送方式将是直送门店、整车和多店卸货的组合。这里的问题一般是门店劳动力协调的问题。L公司建议采用一个特定的沟通计划以便实现协调。L公司建议和C公司合作，尤其在优化送货时间（Deliery Window）、提高工具的利用率以及减少年度总费用等方面。城市内部和内环线的门店夜间配送是必需的。L公司赞成对这些门店延伸其配送，这意味着能更好地利用L公司的运输工具，节省C公司的费用。运输工具：通过子合同承包作为可变成本支持专一的L公司车队，提供运输工具，L公司将提供灵活的操作能力，满足运量变化的需要，在运量增加期间，C公

29、司将增加子合同车队的百分比，维持固定费用的最低比例，同时确保服务质量。六、物流费费用的计算算下面面两表分别别列出了操操作费用的的固定和可可变部分。表表中有两种种价格可供供选择，一一种是租用用仓库的费费用，另一一种是没有有仓库租费费的费用。9一10月固定费用的增加是由结合C公司预测业务量的增加与资产和资源的增加所导致的。假设以12月作为年固定费用的基础月份，如果业务量超过预测量或者发生了其它变化，要求增加固定成本或资源，L公司就应在实现基础月份的固定费用后，参与C公司的任何固定费用增加计划。这种费用收取的建议是固定的，在对12个月的成本结构已较好地理解后，可根据单位价格计算可变费用。方案一一 9

30、月份（55周）10月份（44）11月份（44）12月份（55）总固定成本本仓库租赁成成本可变成本仓库临时劳劳动力通讯费用仓库消耗仓库营运成成本运输营运成成本子合同管理费税收总可变成本本间接费用、管管理费和税税收总成本方案二二 9月（5周周）10月份（44）11月份（44）12月份（55）总固定成本本合库租赁成成本可变成本仓库临时劳劳动力通讯费用仓库消耗仓库营运成成本运输营运成成本子合同管理费税收总可变成本本间接费用、管管理费和税税收总成本 实施：对其实施施是费用应应分开计算算。下表显显示了在操操作的头十十二个月的的起始实施施费是怎样样发生的，这这些数字是是以完成起起始实施所所需的资源源为根据的

31、的。为了更更好地反映映运量的增增长，费用用总量可能能发生变化化。灵敏性性分析：表表中包含以以12月份份为基础业业务量的775%-1225的可可变成本的的灵敏度分分析，但该该表没有列列出构成可可变成本的的具体项目目，假设固固定成本不不变。根据据我们现在在的分析，理理想的固定定成本和可可变成本分分另（大约约占80%和20%。如果基基础的量变变化要求操操作作出较较大变化，那那么，相对对于任何长长度的时间间就会使固固定成本的的比例有所所变动。于于是，固定定成本的资资产和资源源也就必须须相应地调调整。例如如：2、33月份以1125%基基础量运作作，可能有有增加固定定成本组成成，进而使使固定成本本增加。固定成成本包括仓仓库租赁（选选择1） 7590100110 125 新的12月月的量总固定成本本总可变成本本%固定成本本总成本固定成成本不包括括仓库租赁赁（选择22） 7590100110 125 新的12月月的量总固定成本本总可变成本本%固定成本本总成本